コロナ渦でリモートワーク中心の働き方になり、チームの活動がオフィスで仕事をしてた時より見えにくくなりました。 そんな中、マネージャーたちは新しいマネジメントスタイルが求められています。
リアルなオフィスでマイクロマネジメント（上司が部下の業務に対して、強く干渉する管理方法）してしていたマネージャーが、もしリモートワークでも同じことをしようとしているのであれば、それは危険です。
そもそもマイクロマネジメントは良くないのですが、リモートワークでそれをやろうとした場合、その悪さが100倍になるからです。
ちなみにColorkrew（以下、カラクル）は、上司・部下が存在しないフラットな組織ではありますが、コーチ・メンバーの関係はあります。
これからの時代、なぜマイクロマネジメントは悪なのか、どうすればいいのかを書きたいと思います。
マイクロマネジメントは悪
そもそもマイクロマネジメントは、マネージャー自身の時間をたくさん使います。 それによってマネージャーは仕事をしている気分になる。
仕事をしている気分になっていても、成果に貢献していませんので、そういうマネージャーは実質的に仕事を全くしていないといえるでしょう。
部下のほうも、マネージャーのやり方を押し付けられることになるので、やる気が激減し成果が出しづらくなります。
さらに悪いことには、上司からのマイクロマネジメントに慣れてしまうと自分で考えることをしなくなる。ビジネスパーソンとしての成長も阻害されてしまうのです。
このようにマイクロマネジメントはマネージャーにとっても部下にとっても良い事は一つもありません。
リモートでのマイクロマネジメントはさらに悪
リアルなオフィスでのマイクロマネジメントはこのように問題なのですが、リモートだとさらに悪くなります。
そもそもリモートでの仕事は活動が見えづらくなっていますので、マイクロマネージャーとしては「報告をしろ」という気持ちがより強くなります。
リアルであれば口頭でぱっと説明できますが、リモートでは文章を書いたりわざわざ電話をしたりビデオ会議をしなければなりません。普段より時間がかかるのです。
なによりも、報告作業そのものは生産性がありません。
報告を起点にしてコーチングに向かえば良いのですが、報告された上で次の指示を出すと言う循環になれば、それはコーチングではなく、ただの作業員に対しての作業指示になってしまうのです。
リモートワークでこそコーチング
リモートワークの状況下では、コーチングがさらに重要になります。
コーチングとは指示を出すことではなく、メンバーに寄り添い成長させ、成果を出す事をサポートすること。
良いコーチングでは、本質的で重要なことに集中して話すことができますので、お互いにとっての時間効率も非常に良くなります。
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コーチングを始める前提条件
コーチングが機能するには、前提条件があります。
それは「仕事に関する考え方をすり合わせること」
これができていなければ、どんなに話してもお互いに理解しあえませんので、意味のあるコーチングはできません。
例えば、僕が個人的に前提条件としたいと考えているのは、下記のようなことです。
・事実と主観を分けて話すこと ・結論から先に言う事 ・都合のいいことも悪いこともしっかり伝えること ・できるだけ定量化して話すこと ・他責でなく、自責で話すこと ・ただどうすればいいと聞くのではなく、自分のアイデアを持つこと
こういった前提条件に関することはとことん話し合って、すり合うことが必要です。 この話し合いには、いくらでも時間を使っていいと僕は考えています。
新しいマネジメントスタイルへ
リモートワークでの働き方を取り入れた新しい働き方では、新しいマネジメントスタイルが必要とされます。
マネージャーや上司は、思い切って、指示を手放す。 報告をさせるのではなく、全員が活動を自らオープンにするカルチャーをつくる。
そうすることで、生産的・効率的で、モチベーション高くビジョンに向かうチームを作り出すことが、これからの時代のマネージャーの仕事なのです。
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