目標管理の目的とはなんでしょうか。 それはズバリ「チームのビジョンに向かって、より高い成果をだすこと」だと僕は考えています。
Colorkrew（以下、カラクル）は目標管理において、MBO（Management by Objectives：目標によるマネジメント）、OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な成果）をさらに一歩進めたGKA（Goals, Key Results and Actions）を提唱しています。
MBO・OKR・GKAの違い
MBOは、1950年代にピータードラッカーが提唱し、日本でも多くの会社に取り入れられています。
目標を期初に設定し、期末に振り返りで目標を達成したかと話し合う。 こういった上司との面談を行ったことがある人は、多いのではないでしょうか。
しかし多くの会社では、部下にノルマを押しつけ、管理するための道具として使われてしまったことから、うまく機能していないケースが見られました。
そんな中、2000年代に入り、Googleが採用していたOKRという、新しい目標管理の仕組みをアメリカをはじめとして取り入れる会社が増えていきます。 OKRは、Objectives（目標）をわくわくするようなタイトルとし、Key Result（主要な成果）を測定可能で、かつストレッチなものを設定します。かつその組織のトップが持つ戦略的なOKRを、ツリー型に全社でつなげていく運用をします。
MBOに比べ、全体で目的意識を統一し、より高い達成へと向かうことを目的としたこの仕組みは、日本でもメルカリをはじめとした先進的な取り組みをする会社に好んで取り入れられています。
こうした目標管理の歴史を踏まえて、カラクルはGKAをうみだします。 GKAでは、OKRの階層型の考え方をよりフラット化し、ビジョンに各目標を紐づけ、活動と進捗を日々オープンに共有していくことを必須にするという新しい目標管理の定義としています。
簡単に言えば、OKRをフラットで透明にしたものがGKAなのです。
GKAの詳しい解説はコチラ ▼OKRからGKAへ–目標達成への最新ツール
達成度で評価するとパフォーマンスが下がる！？
MBOやOKRなどの目標管理を導入している企業では、その90％が目標管理を評価に結びつけています。 この中で、達成度を人事評価に結びつけている会社も多いと思われますが、実はそれは目標管理の罠。
達成度で評価すると、パフォーマンスは下がります。
例えばどういうことか。
AさんとBさんが同じ仕事をしているとしましょう。 Aさんは150という高い目標を設定しました。同じ仕事にも関わらず、Bさんはコンサバに100という目標にします。
二人は、大体同じくらいの実力でしたが、Aさんは野心的な目標を掲げたのでBさんよりも積極的に頑張りました。結果、Aさんは120の成果を出します。そして、Bさんは110の成果を上げました。
この場合、Aさんの方が成果を出したにも関わらず、目標を達成できず低い評価になってしまう。 Aさんは報われませんよね。そして考えます。
「次回は、低めに目標を設定しよう」
この認識が組織の中で広まると、「現状のネガティブ情報をなるべく入れておいて、目標は上司が許容する中でとにかく最低レベルに設定しよう」などというマインドセットが蔓延し、目標管理が形骸化するというメカニズムです。
せっかく、組織のパフォーマンスを上げたいと思って導入した目標管理が形骸化してしまっては本末転倒。
達成度に対してのインセンティブを給料に反映したいのであれば、それだけの仕組みを作り、目標管理とは別に運用をすることをお勧めします。
達成目標を適切に設定すればいいのでは？という意見について
「マネージャーがちゃんとバランスをとって、適切な目標にすればいいのでは?」という意見もありそうです。
残念ながらそれは至難の技です。
その達成度で評価されるとわかっていれば、多かれ少なかれ、メンバーは自分に都合のいい情報をマネージャーに伝え、なんとか目標を低くしようとしてしまうからです。
また、部署を超えてバランスを取るのも難しいでしょう。
ですから、達成目標を適切に設定することは、いい意味で諦めたほうがいいというのが僕の考えです。
自分で考えて設定することの意義
では、目標管理は意味がないのかというとそうではありません。 ワクワクする、ストレッチな目標を設定して、そこを目指すことは、より高い成果を導き出します。
カラクルが推奨するのは「自分たちで目標を決める」です。
必要な前提条件としてはチームのビジョンや価値観を共有しておくこと。 そのためには、経営者やリーダーは、常に発信をし続ける必要があります。
何度でも、みんなが自然に自分のものとできるまで、ビジョンを語り尽くす。
そうして、できあがった共通認識の上で、それぞれが目標を設定することで、それは皆にとって自分の目指すべき目標になり、真剣に取り組むことができるようになるのです。
リーダーの本当の仕事
こうした、本当に意味のある目標管理ができるチームでのリーダーの仕事はなんでしょうか。
日々ビジョンや価値観を語り、チームの共通認識を作っていくこと。 そして、皆の目標の総和によって、ビジョンの達成に向かっていくかというバランスをよく見ながら、調整していくことです。
もし、目標が低過ぎれば、高くするためのコミュニケーションが必要です。
その時も、目標を与えるのではなく、認識を合わせることで、自然に目線が上がっていくように話し合い続けなければなりません。
こういったコミュニケーションは、時間がかかります。 粘り強く、チームが一丸になれるまで、諦めずにそうした話し合いをしていくことがリーダーの本当の仕事だと僕は考えます。
コロナの影響でリモートワークが日常になり、チームの顔がオフィスで見えなくなったいま、その活動は今まで以上に難しくなりました。
オンラインのツールをうまく活用し、こうした役割を果たせるようにコミュニケーションを進化させていくことで、ハイパフォーマンスなチームを作ろうというきっかけに、このブログがなれば幸いです。
SNS型目標管理ツールGoalous（ゴーラス）のサービス紹介も兼ねた、カラクルによる「組織改革セミナー」も開催していますので、ご興味ある方の参加をお待ちしております。
