今日からやめよう。組織が陥る権威主義
...権威主義、反権威主義者とは？
株式会社ISAO代表取締役、中村圭志です。
突然ですが、僕は**”反”権威主義者**です。
これまでいろいろな組織の中で仕事をしていて、個人的にも違うと思っていて、 且つこれからもそういうことのないチームで仕事をしていきたいと思っています。
「権威主義」の定義から見ていきましょう。
権威主義（けんいしゅぎ）とは、権威に服従するという個人や社会組織の姿勢、思想、体制である。
権威を強調する体制は、権威を軸にしたヒエラルキーを形成してエリート主義を持ち、実質的な権力や階級として固定化する場合もある
引用：https://ja.wikipedia.org/wiki/権威主義要は、強者やポジションのある人を無批判に受け入れる、という意味ですね。
組織における権威主義とは？
大企業だけでなく中小企業でもありがちなのが、こんな文化、先入観です。
- 役職や上位の肩書がある人（代表・役員・部長・課長など）の意向が絶対であること
- 部下に対して、反論を許さない”雰囲気”がある
- 上位のポジションにある人がその権威を持って、優越的に部下に接している
一言で言うと、威張ることです。
みなさんの会社、組織でもありませんか？
もしくは、ご自身がそういった振る舞いをしていませんか？
身近にもある不必要な"威張り"
いつもは会社で腰が低くて丁寧なのに、タクシーの運転手や飲食店の店員とかに、なぜか高圧的な話し方する人がいますよね。
自分は若いのに、自分の親くらいのタクシーの運転手さんに「xxx 行ってくれる？」みたいな人を見ると、お前は何者だよ！って思います。
年下相手ならいいということではありませんが、特に人生の先輩に対して礼を失した態度はまったくもってダメだと思います。
仕事でもこちらが発注者（優位な立場）のとき、発注先の人にぞんざいな口の利き方をする、
これも同じです。
そういう人は、相手そのものではなく、相手のポジションしか見ていません。
上司が部下に度を超えた偉そうな態度を取るのも同じことです。
相手が自分より立場が弱いので、上から目線で話をするのです。
部署の立場が弱い人とか、後輩に必要以上にきつくあたったり、ひどい口の利き方をするのも同じ。
そういう人に会った時、どう思うでしょう。
きっと、その人の機嫌を損ねるのは得策ではないので、適当にオアイソはしますが、その人と一緒に仲間になって成功しようとは決して思わないでしょう。
”反”権威主義者のススメ
ISAOでは、こういった権威主義がないように運営していきたいと強く思っています。
これは、バリフラットモデルを導入する前から宣言しています。
フラットで、でもお互いにリスペクトのある関係。
余談ですが、ISAOスピリッツのオープンとキズナはこういったことも表現しています。
ISAO Spirits（価値観）
- 新しきに挑み拓く
- 自分の仕事を愛し誇る
- オープンにつながる
- 見えないものを見る
- 家族的キズナ
誰にも遠慮せず、みんながどんな立場であろうと堂々と発言をする。
と同時に、お互いへのリスペクトを忘れない。
そんなチームでありたいと強く思っています。
新しい組織のカタチ：バリフラット導入！
...ごあいさつ
こんにちは！ 株式会社ISAO代表取締役、中村圭志です。
初投稿！ということで、ISAOの組織運営について書こうと思います。 10月1日に、ISAOは、**管理職０、階層０、チーム力∞（無限大）**を目指し「バリフラットモデル」を導入しました。 
バリフラットとは何か！？
バリ＝超 フラット＝階層のない 組織です。 ラーメンのバリカタってありますよね。 あのバリです。
主に博多ラーメンで用いられる、麺の硬さの分類の一つで、通常よりもかなり硬い麺を意味する語。「バリ」は博多弁で強調を表す語。「ハリガネ」よりも軟らかく、「カタ」よりも硬いとされる場合が多い。 引用：http://www.weblio.jp/content/バリカタ
バリフラットでは、従来型の組織と違って、一人の社員が複数プロジェクトに参加することが可能となります。 プロジェクトは組織ではないので、必要な時に作られ、必要がなくなれば解散します。 人事に関して言えば、部署異動などというものはなく、 一人ひとりが必要に応じて柔軟にプロジェクトに参加する形態になるのです。
ISAOでは以前から部署移動が活発で、期初や期末以外にも頻繁に人事通達を発信していましたが バリフラットではその概念も無くしました。
「バリフラット」名称の由来は？
ISAOでは、会社的にいろんなことを決めるとき、フラットに多くの人の意見を聞いて決めていきます。 このバリフラットの名前も社内SNS「Goalous」で議論して決めました！
どんな成果を期待している？
まずは、組織運営が効率化します。
どこの企業にも、生産性をうみださない仕事は少なからずあると思います。
バリフラットモデルでは、部長などの中間管理職的な仕事を無くし、部署の縛りからうまれる非繁忙期の余剰工数も発生しにくくします。 そのうえで、部署をまたがないコラボレーションを促進し、新たなチャレンジが同時発生的にうまれることを期待しています。
チャレンジはビジネスの原動力であり、チャレンジしないことは後退を意味します。
全社どこからでもチャレンジが生み出される環境を整えていきたいのです。
なぜチャレンジにこだわるのか？
2010年、僕が就任当初のISAOは、実は年間数億もの赤字状態で会社存続の危機でした。
実力のある社員はいるものの、個々の力を集結した組織力でのビジネスをやりきれていませんでした。 近年はどの業界も流れは速いですが、特にIT業界はドッグイヤー、マウスイヤーと言われるほどスピードが顕著です。 時間をかけて、徹底的に社員全員と共通の価値観を醸成していくことと、 スピードを上げて、既存事業をブラッシュアップすることを、同時に尽力してきました。 結果的に、今のように赤字事業が無くなりGoalousなどの新規サービスに投資ができるようになったのは 経営者としての僕の力ではなく、全員参加型の経営を理解して自発的にチャレンジをしてくれた社員たちの成果です。 ISAOは薩摩の教えというものに影響を受けて、チャレンジについてこんな基準をかかげています。 メンバーの中でも、共感してくれる人がかなり多い教訓です。
薩摩の教え（男の順序） １. 何かに挑戦し、成功した者 ２. 何かに挑戦し、失敗した者 ３. 自ら挑戦しなかったが、挑戦した人の手助けをした者 ４. 何もしなかった者 ５. 何もせず批判だけしている者