2026年 新年のご挨拶
皆さん、新年あけましておめでとうございます！ 昨年も、本当に激動の一年でした。世界では紛争が終わりを見せず、インフレは続き、そしてAIによる変革は、想像を超えるスピードで僕たちの前に迫ってきています。 振り返れば、2025年は「まったく新しいこと」が起きた年でというよりも、ここ数年続いてきたAIの進化、世界経済の加熱、紛争の継続などの変化が、一気に加速した年だった――僕はそう感じています。 日常生活でもインフレを肌で感じています。スーパーで買い物をすると、以前の感覚の1.5倍の価格が当たり前になった。そんな現実が、僕たちの暮らしに重くのしかかっています。 日本社会の変化 経営者としての目線で言えば、この2〜3年で企業の「人材」に対する考え方は劇的に変わりました。 伝統的な大企業でさえ、人材流出に危機感を抱き、社員をどうつなぎ止めるかを真剣に考え始めています。その結果、リーダー企業や大企業では、給与水準が急速に上昇しています。 一方で、規模の小さな企業は余力が限られているため、賃上げは限定的。社会全体で給与格差が広がり続けています。 インフレが進む中、給与が上がる人はさらに上がる一方で、市場価値を高められない人、そして積極的に給与を引き上げる企業に所属していない人は、実質的な所得が減少する――そんな時代が、もう目の前に来ています。 若い人のチャンスと、シニアのチャンス 今は、若い人にも、経験豊富な人にも、大きなチャンスがある時代です。 若い人は、AIを使って経験を補い、成果を出しやすくなる。 シニアは、これまでのマネジメント経験を武器に、AIを高度に使いこなすことで、より大きなインパクトを生み出せる。 もちろん、チャレンジもあります。 若い人は、学ぶ時間が短縮される分、成長スピードを上げなければならない。 シニアは、過去のやり方を捨て、自分の仕事を変革しなければならない。 僕たちカラクルのValue――“Stay Uncomfortable” “Move Fast” “Keep Learning”――が、これまで以上に求められる時代です。 2026年のカラクル 2025年、僕たちはAIの進化によって、仕事が劇的に変わり始める瞬間を目撃しました。 年2回のオールスタッフミーティングで、僕が語ったテーマはどちらも「AI Transformationをいかに進めるか」。 僕たちが目指すのは、シンプルに言えば 「生産性3倍 × 給料2倍」。 さらに、今年からAI Awardを新設し、AIを使って仕事を変革した仲間を表彰する取り組みも始めました。 2026年も、僕たちは走るスピードをさらに上げ、変革を続けながら、前へ前へと進んでいきます。 The best way to predict the future is to create it. By Peter Drucker 未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ。 カラクルは、自分たちの手で、働くの未来を切り拓いていきます。...Business Trip to Brazil 〜Vol.7〜
こんにちは、ColorkrewでColorkrew BizやColorkrew Intra といったWork SaaSを推進している 前澤俊樹です。 Colorkrewでは、2019年からブラジル市場でWork SaaSを提供しています。今回は初めてブラジルへ出張し現地で新しいプロダクトを企画するためにワークショップを実施した話をしていきたいと思います。 ちなみに私の前にも６人ブラジルに出張した人たちの生活もぜひ。 ブラジルに行ってきた。 ～海外出張Vol.1～ 初めての海外長期滞在 〜海外出張Vol.2〜 Business Trip to Brazil 〜Vol.3〜 初めての海外出張 〜Business Trip to Brazil Vol.4〜 ブラジルにいってきました！〜Business Trip to Brazil Vol.5〜 デザイナーのブラジル出張記録〜Business Trip to Brazil Vol.6〜 遠いようで近いブラジル。 ブラジルから日本までの距離は約17,700キロメートル。 飛行機で乗り継ぎも含めて24時間以上かかります。他に行ったメンバーから話は聞いていましたが一言で言うと”過酷”。 日本を夜に出発したのですが、時差の関係もありブラジルの早朝に着きました。そうです、24時間以上かけて行ったブラジルの朝はここからです。現地メンバーのダニエルとマルセロとは長い付き合いで ほとんどオンラインミーティングですが週に1回は顔を合わせています。週に1回顔を合わせていると不思議なものでお互い近況はわりと分かっています。リモートで地球の裏側にいるメンバーと仕事ができることに感謝をしつつブラジルに着きました。 一人の男がブラジルでビジネスをスタートして、グローバル化を目指す話 早朝にもかかわらずダニエルとマルセロ、マルセロの息子が迎えに来てくれたので疲れは一気に吹き飛びました。そして、彼らといると不思議に自分もブラジルに長い間住んでいたような錯覚を覚えました。そして、ダニエルの車で空港からダニエルの家にむかい、ダニエルの家の近くでダニエルの家族とブラジル伝統の朝食を食べました。その後、私は出張期間中ダニエルの家に泊めてもらうことになっていたのでダニエルの家に行きました。到着後、ダニエルは私の体調を気にしてくれてシャワーを勧めてくれました。生き返りました。 1時間後 ダニエルはBBQプロフェッショナルの称号(勝手に私が言ってるだけ)を持っているのですが、ダニエルが歓迎BBQパーティーを開催してくれました。ダニエルの友達も参加してくれたのでとても盛り上がりました。私はダニエルが準備してくれるブラジルのBBQが大好きです。ブラジルのBBQと日本のBBQの違いは肉です。日本と違って赤身肉がブラジルのいいところです。また、テキサスBBQと違って良い肉を焼き過ぎるようなこともありません。ブラジル人が世界で一番美味しいBBQの楽しみ方を知っていると確信しています。 そして、最後にブラジル初日の締めはサッカー観戦に行きました。ブラジルのイメージといえばサッカーだと思いますが、それ以上にサッカー文化が根づいています。ブラジルに出張で行くことがあれば彼らが悲しむので絶対に断らないようにしてください。私はサッカーが好きなのでとても楽しめましたし、彼らにとっての最高のおもてなしだということも理解できました。 深夜12時私のブラジル初日はこんな感じでした。移動で24時間+歓迎会とサッカー観戦で16時間＝40時間は経過したと思います。寝る時にブラジルにいることを忘れかけていました。それくらい私にとってブラジルは心の距離が近く感じられる場所でした。今あなたにとってのアナザースカイはと聞かれたら、カッコつけてブラジルのサンパウロと答えるでしょう。 ブラジル発の成功するプロダクトを目指して かなりふざけてしまいましたが、今回ブラジル出張に来た目的は大きく2つあり 1つは彼らのビジネス環境や顧客の状況を確認すること。そして、もう一つはブラジル発のプロダクトを進めるために彼らにプロダクトを企画開発するためのマーケティングメソッドに関してワークショップを通じて注入することにあります。 特に、後者はとても重要で現在ブラジルでは継続的に契約が取れるようになってきてはいるものの爆発的な成長ができているわけではありません。そこで、現在ブラジルチームが考えていることとしては今まで彼らが培ってきたものをプロダクト開発するとどんなものをリリースするとよりブラジルの顧客が獲得できるかというトライをしようとしています。 ちなみに、今ブラジルチームが売っているものは大きく2つで1つは日本で作られたSaaSをポルトガル語で提供する。もう一つはOKRなどのコンサル事業で後者は彼らが苦しみながら生み出したもので今ではブラジルチームの大きな特徴となっています。今回は日本が作ったものをただ売るのではなく彼らが考えたものがプロダクトに大きく反映されたものを作り出そうとしています。...The Road to Super Flat Organization #10: Business Management in Super Flat Organization
Dear readers of “The Road to Super Flat Organization.” Thank you so much for reading! Back number:The Road to Super Flat Organization #9: The Road to Non-territorial Office I found out that my friends did not press the “like” button, especially those who often tell me, “I read your blog!”...The Road to Super Flat Organization #9: The Road to Non-territorial Office
So far, I mostly talked about HR and organization. So this time, I will write about the changes in the office. Back number: The Road to Super Flat Organization #8: 360 Degree Open Evaluation From two floors office to a single floor Before we moved to our current office in Asakusabashi, ISAO (Colorkrew, at that time) office was in Yotsuya....僕が経営参画する人に求める、たった一つのコト
役職・階層がないバリフラットのColorkrew（カラクル）ですが、会社の経営に関する重要な方針の話し合いに関しては、経営プロジェクトのメンバーが決めていく仕組みになっています。 この経営プロジェクトとはどうやって運営されているのか、そして経営プロジェクトメンバーを僕がどう選んでいるのかを書きたいと思います。 経営プロジェクトのリーダー 経営プロジェクトの、プロジェクトリーダー（PL）に関しては、現状僕がやっています。 バリフラットシステムでは、複数のプロジェクトに入るのが基本ですので、もちろん僕も他のプロジェクトに入っています。 そしてその場合は、メンバーとしての参画です。 PLとして、僕の最も重要な役割は、そのプロジェクトにおいて必要な人材に声をかけ、参画してもらうことです。 僕がメンバーに求めること 僕が経営参画するメンバーに求めることですが、基本的にはたった一つです。 それは、「なにができるか」ではなく、「なにをすべきか」を考えて発言するということです。 経営プロジェクトで決まったことは、実行に移されます。 現実的に実行を担当する自分を想像すると、「この課題は、理想としてはこうすべきだけれど、それは現実問題として社内からの抵抗があったり、オペレーション的な課題も大きいので、言わないでおこう」とか、「ちょっと妥協して違う提案をしよう」なんて思いたくなることは多いものです。 こうやって「なにをすべきか」を避け、「なにができるか」に発言が向かってしまう人は経営メンバーとして失格です。 すべきことを、100％できるわけではない こういう話をすると、「そんなのは理想論で、現実としては、理想通りできないことは沢山あるんじゃないか」と反論したくなる人もいるでしょう。 その通りです。 ただ、経営プロジェクトのメンバーが肝に銘じなければいけないのは、”すべきこと”と定めたことが、できないとき、それは**「自分たちはできていない」と内省し続ける**ことです。 内省しつづけるのは、苦しいことです。 多くのことで、”すべきこと”ができていなければ「自分はいい感じでやっている」と自分たち自身に言うことはできなくなります。 カラクルでも「すべきこと」と認識していても、できていないことはたくさんあります。 大切なことは、できていないことをごまかさず受け止めて、いつかできるようにするというコミットメントを持ち続けることです。 「なにをすべきか」はどんな仕事にも通用する考え方 実は、この考え方はどんな立場の人にも同じように重要なことです。 特に若くて、組織の中での影響力がまだ小さく、自分の正しいと思ったことを仕事を実現しづらい立場の人。 多くの職場では、会社や部署の都合で、本来すべきこととは違ったことを不本意ながらしなければならないことも多いでしょう。 そんなときでも、まずは自分が”すべきこと”と思っていることを相手に正直に話しましょう。 その上でそれを実現するための努力を100％してください。若くて、組織の中でまだ自分の考えを通す力がない人でも、正直にコミュニケーションをし続けることは可能なのです。 そして、結果としてできない場合は、申し訳ない気持ちとともにそれを相手に伝える。 これを愚直にし続ければ、社内外に価値観を共有する仲間が増えていく。 価値観を共有する仲間を増やすことは、自分の実行力のレベルアップに直接的にインパクトするのです。 そうやって真摯に物事に取り組み続ける。 そのうち自分の実力が上がり、組織の中での存在感も強くなっていけば、”すべきこと”が段々できるようになっていきます。 こういった姿勢は、経営プロジェクトに参画するようになってからいきなりできることではありません。 やり続けることで基本動作にまで昇華することが重要です。 「なにをすべきか」を積み重ねてきた人を、今後も経営メンバーに入れていきたいと、プロジェクトリーダーとしての僕は考えています。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...The Road to Super Flat Organization #8: 360 Degree Open Evaluation
This time, I will talk about how we set our new evaluation system after the new coaching system. Back number: The Road to Super Flat Organization #7: the Birth of the Coaching System A problem in a general evaluation method Evaluation is a supervisor’s job. Many companies adopt this evaluation system....組織に歓迎される批判、嫌われる批判
自分が所属する会社や組織に対しての批判について、書きたいと思います。 権威主義的なマネジメント感を持っている人は「組織を批判する人を許容するなんてとんでもない」と考えがちです。 しかし、昭和や平成ならともかく、令和の時代はそういったマネジメントは通用しない時代です。 Google のピープルアナリティクスチームは、「心理的安全性」をハイパフォーマンスな組織であるための条件の中で、最も重要な因子と結論付ました。 心理的安全性とは、自分が思っていることを発言しても、組織は受け入れてくれるという確信です。 みな批判を発信してもいいし、それを組織は受け入れなけばならないということです。 とはいえ、批判ならなんでもいいのかといえばそうでもない、と僕は考えています。 批判にもいい批判、悪い批判があると思うのです。 誰でも不満や批判はあるもの 特定の会社や組織にいて、そこに全く不満や批判がない人はどのくらいいるでしょうか？ ほとんどいないのではないでしょうか。 コロナでの会食時自粛が長期化したいまや、見ることもできなくなりましたが、夜の居酒屋にいけばサラリーマンたちが自分の会社や上司の悪口を言いまくって、ストレス発散しているなどという光景は日常茶飯事でした。 そういう人たちっていまはどうしているんでしょうか。 イマドキは、オンライン飲み会で発散してるんでしょうか。笑 完璧な組織はありません。 組織の運営やルールを、尖らないように尖らないようにと設定すれば、全体として凡庸で面白くない組織になる。 つまらないという不満が常に上がるでしょう。 といって、特色のある運営をすれば、それを嫌う人も必ずでてくる。 結局、どんな組織運営をしても、少なからず不満や批判は出てくるものなのです。 批判には、嫌われる批判と歓迎される批判があるということです 僕自身も過去、会社や組織の批判を沢山してきましたし、いまは、社員の批判を受ける立場でもあります。 両方を経験して少しわかってきたことがあります。 それは、ただ嫌われる批判と、そうでなく歓迎される批判があるということです。 歓迎される批判とは 批判の内容だけでなく、批判の仕方も含めて、どんな批判は歓迎されるのかを考えてみましょう。 ①前提として、組織愛があること そもそも嫌いな対象に対しての言葉は、トゲを含みがちで、なんとなく嫌なニュアンスになってしまいます。 ベースに愛があれば、そういったことはなくなります。 ②できれば記名で 理由は、批判の内容をより深く理解しようとしたときに匿名だと追いようがないことが多いからです。 記名であれば、深く話すこともできますし、誤解があれば直接説明することもできます。 ③言葉が無礼でないこと 匿名のときに多いのですが、相手を攻撃しようとできるだけ嫌な言い方をする人がいます。 レベル感が低く、そういう批判は的を射ていたとしても、取り上げられなくなる可能性があるので、誰にとってもいいことは一つもありません。 ちなみにだいぶ前のことですが、Colorkrew（以下、カラクル）の匿名アンケートで僕が一番嫌だなーと思った批判を紹介します。 カラクルのスピリッツについてのアンケートへの回答でこういうものがありました。 ”家族的キズナは、仲良しの人だけですよね” この人は、会社に不公平感を感じていたのでしょう。 僕を一番嫌な気持ちにさせたかったのであれば大正解の書き方ですね。笑 こういった投げ捨て系の書き方は、往々にしてよくありません。自分自身の人としてのレベルを下げてしまう。 匿名でも礼儀を忘れずにしたいものです。 ④建設的なこと 批判のための批判やただの悪口ではなく、その批判にしっかり立ち向かえば、その組織はいい方向に進むような建設的な批判は歓迎されます。 ⑤代替案の提案があること 〜が悪い、というだけでなく、「こういうやり方にしたらいいのではないか」という提案までセットになっている批判は、議論をする価値のあることが多いです。 歓迎されず、嫌われる批判は、全てこの逆だと考えればいいですね。 いかがでしたでしょうか。 あなたの会社を、また組織をよくするために、これからもどんどん建設的に批判をしていきましょう！ ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...The Road to Super Flat Organization #7: The Birth of the Coaching System
This time, I will describe how we worked on the coaching system. The roles of a manager in the previous organization Last time, I wrote that we adopted an organization where managers are not there and replaced them with the project leaders as we decided in the management camp. Back number: The Road to Super Flat Organization #6: The Final Touch, Goodbye Departments!...The Road to Super Flat Organization #6: The Final Touch, Goodbye Departments!
To summarize the previous stories, ISAO(Currently, Colorkrew) started disclosing the information in 2012, and at the same time, gradually made the organization flat by reducing unnecessary report lines. The last article was about the moment when we were like, “Let’s get rid of all the positions and make the structure flat!...The Road to Super Flat Organization #5: The Moment Super Flat Organization Began
This series is going to continue for a little more. However, today I’ll talk about the exact moment of the dawn of Super Flat Organization. Unexpected Super Flat In the last article, “The Road to Super Flat Organization #4 : First Open or First Flat?,” I explained how we came to have the three layers: the top, department managers, and everyone....The Road to Super Flat Organization #4 : First Open or First Flat?
“With what should we start?” It is a FAQ from managers and leaders who want to install an “Open and Flat” ideology in their organizations. First, Open The conclusion is this: the importance of an “Open” culture is ten times more important than a flat organization, and it should be the first step to start....The Road to Super Flat Organization #3: Majority Vote Won't Change
Last time, I wrote about making things ready to explain why before actually making changes. The completion of Super Flat Organization needed drastic changes on the previous organization. This time, I’ll talk about how I made decisions and how I moved things forward. Why change? A company is a living thing....うまくいかないのは、全てリーダーの責任
チームはみんながんばっているのに、うまくいかないことがあります。 会社であれば、事業だったり、全体の業績。 自治体や国であれば、その地域の発展。 それらがうまくいっていないとき。 それは全てリーダーの責任だと、僕は考えています。 みんなが一生懸命やっているのにうまくいかない例 首都である東京の、ここ一年のコロナ行政は、この良い例（悪い例？）です。 まず、みんなが一生懸命やっているかという観点。 医療関係者や保健所、政策を作っている官僚、そして東京都民も、コロナに関してはかなり頑張っているのではないでしょうか。 少なくとも、明確に足を引っ張っている人はいないように見えます。 しかし現状は、保健所や医療現場は疲弊し医療崩壊の危機、経済は停滞、そしてコロナ対策という名のバラマキで、将来に負債を作りまくっている。 うまくいっているとは言い難い状況です。 コロナ行政で最も重要なのは、医療崩壊を起こさないこと。その上で、できるだけ経済を回す。 というのが、現在の多くの人の共通認識です。 （ゼロコロナを主張している人もいますが、非現実的なので、マイナーな意見に止まっています。） 医療崩壊を起こさないために最重要なのは、重症患者を受け入れることのできるベット数と、その使用率。 事業で言えば、最重要KPIです。 東京都は、昨年からずっと重症患者用のベット数は500だと発表してきました。 1月に感染数の増加に伴い、1月中旬にはなんと使用率100％を超えるという不思議なことが起こりました。 重傷者用ベット使用率100％以上は、その後1ヶ月程度続きます。 ところが、2月後半になって、まるでマジックのように突然重症者ベット数が倍増します。 それに伴い使用率も大幅に下がり、3月3日には30％になっています。 ここら辺の推移は、NHKの新型ウイルス特設サイトを参照しています。 細かくデータの推移が見られて面白いので、興味のある方はどうぞ。 https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/hospital/ 行政側には「国と、都の基準がいままで違った」とか「国の基準に合わせることを病院側にさせるのは負担が大きかった」みたいな説明をしていますが、自分たちが認定している重症患者数が、ベット数を上回るというのはどう考えても論理破綻していますので、それを1ヶ月も放置していたのは、情報操作が念頭にあったと疑われても仕方がない。 重症者ベットの使用率は、緊急事態宣言を2月7日以降も継続するかどうかの最重要指標でしたので、この数字のミスリードは致命的です。 ちなみに、この「突然の倍増」に目を奪われがちですが、そもそも1,400万人が住む東京で、コロナが始まってから1年以上経過、かつこの事態は十分に予見できていたにも関わらず、重症対応病床が1,000床しかないことの方がさらに大きな問題だと僕は感じています。 コロナで一躍有名になった、ニューヨークのクオモ知事は、約一年前に、3,000床だったICUのベット数を1ヶ月半で10倍にしています。 ニューヨークは東京の1.5倍に満たない2,000万人弱ですので、実行のダイナミックさが桁違いであることは間違いありません。 以下リーダーの責任という観点で考えてみます。 リーダーの責任① 〜目標は何か 今回、東京都の対応の中で第一の問題点は、リーダーが目標をはっきりと示していないことです。 世界的なコンセンサスは、上述した通り「医療崩壊を防ぎつつ、経済をなるべく回す」です。 これは東京だけではないですが、日本の行政はこの目標をはっきりさせていません。 だからメンバーである我々も、リーダーが何を考えているのかわからない。 「コロナに感染したら死ぬ可能性があるから、感染拡大防止をとにかくなんでもやるんだ」という一見正論があります。 ゼロコロナの主張です。 感染防止だけを考えれば、戒厳令を敷き、本当に一歩も外にでないようにすればいい。 会社は出社禁止、満員電車も乗らない方がいいでしょう。 家族以外の人に会わなければ感染はしませんから、ゼロコロナを究極に追求すればこういった政策になります。 ただ、それだと経済は止まります。 経済が止まれば、それによって命を奪われる人（自殺を含め）がコロナ死以上にでてきます。 また、日本以外の国がなんとか経済を回そうとしている中で、日本だけがストップさせれば、ここ30年の停滞をさらに加速させ、もうすでに先進国から離脱し始めている日本は、さらにもう一段下の経済レベルに落ち込んでいくことは自明の理です。 究極のゼロコロナ政策は、「交通事故に遭うかも知れないから、子どもを家の外には絶対に出さない」とか「風邪にかかるかもしれないから、ずっと無菌室で生活させる」みたいな極端な話と似たようなものです。 リーダーの仕事は、全ての情報を総合的に考慮し「何がベストか」を決め、実行することです。 それをメンバー（東京の場合は都民）に伝えつづけ、支持をえなければ継続していくことはできない。 こういった難しい問題に関しては、どんな決定をしても、必ず反対意見がでます。 総理大臣も、東京都知事も、本当に難しい立場に立たされていることは間違いありません。...The Road to Super Flat Organization #2: Explaining "Why" Before the Change
In the last article, I explained that “making the company open” was crucial for Super Flat Organization. Back number: The Road to Super Flat Organization #1: Not a Goal, but a Result This time, I’ll talk about what to do before making an impactful reform and what we did in ISAO (Colorkrew at that time)....