経営のシゴトの9割は人事！
バリフラットという普通の会社とは違う企業経営をしているColorkrew（以下、カラクル）ですが、僕が考える経営のシゴトで、最も比重が高いのは人事です。 もちろん、これは90％の時間を使うということではありません。でもそのくらいの比重で、人事をよりその会社らしくしていくことは大切なことだと僕は思っています。 ではあとの10％は何か。それはビジョンへのリーダーシップです。 リーダーシップは、先の道を照らし先頭を走ることですが、走りながら課題を解決していくのはチームであり人材ですので、結局はそこでも人事は重要だということになります。 人事の9割は評価制度 人事に関わるものは、給与水準の決定や、目標登録、福利厚生など多岐に渡ります。 その中でも評価制度は、最も重要だと僕は考えています。 自分のやっている仕事が正当に評価されることは、もちろん重要ですし、もし相対的に不当な評価だと感じてしまえば、どんなにその会社の給与水準が高くても、不満が溜まっていくものです。 すぐに離脱とはならないかもれませんが、きっかけ次第で常に人材流出となり得る危険な状態です。 100%正解な評価制度は存在しない カラクル社内ではよく言っているのですが、100％みんなが納得する評価はありません。 人はそれぞれ主観があり、少しずつ違った価値観を持っているからです。 もちろん、その会社ごとの共通の価値観を持つことで、一定のレベルで価値観を共有はできますが、限界はあります。 評価制度を決めていくマネジメントは、それを謙虚に理解しておく必要があります。 そして当然のことながら、今ある評価制度は常に批判にさらされますので、それに耐えるメンタリティも重要です。 納得性を高めるカラクルの評価制度の取り組み カラクルでは、以下のような取り組みをしています。 自分で評価者を選ぶ360度評価 全ての評価内容を全社に公開 毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級 もちろんGoalous(ゴーラス）による評価機能で、その期の取り組みを確認しながら評価していますので、印象だけに囚われず、実際の活動を見ながらの評価ができるようになっています。 Goalousを利用すると、評価者は誰がどんなゴール（目標）を持って、どんな活動をしていたのか一目でわかるので、評価しやすくなります。 被評価者も自分のアクション（活動）をきちんとアピールした上で評価されるので、評価に納得感をもつことができます。 ▼評価者のコメント（Goalousデモ画面より抜粋。実際の機能を確認したい方は、こちらよりお問い合わせください。） 自分で評価者を選ぶ360度評価 まず自分で評価者を選びますから、とにかく相性が悪いだけで評価が悪いなどという事態は避けられますし、納得度はあがります。 全ての評価内容を全社に公開 そして、評価の内容を実名入りで全社公開することで、吐き捨てるような失礼な内容はほとんどなくなりました。 （以前匿名で本人だけに公開していたときには、言い方がまずいコメントが散見されていました。） 毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級 これによって「まだ少し課題が残ってるけど、来年まで待てないから今年昇級させよう」という中途半端な評価がなくなりました。 ▼カラクルの評価制度や評価についての考え方については、こちらでも書いています。 バリフラットができるまで ⑧〜評価制度をぶっ飛ばす～ 能力が高くても、評価されない人について 評価制度は変わり続けなければならない宿命 カラクルの評価制度を紹介しましたが、実は毎年少しずつ変化していっています。 今は、とにかく自分で評価者を選ぶなど、本人の納得性を高める方向のやり方ですが、それによって全体のバランスが悪くなってくるようであれば、評価者選びに経営が介入する必要が出てくる可能性もあると考えています。 評価に限らず、同じことを長く続けると必ず制度疲労を起こします。 ですから、常に最高に機能するようにブラッシュアップを続け、時には大変革する必要があるのです。 ▼SNS型目標管理ツールGoalousを導入して、納得感のある評価制度に変えましょう...360度評価に偏重する評価制度は機能しないという話
Colorkrew（以下、カラクル）の評価制度は、普通とは少し違ったやり方です。 一番の特徴は「自分を評価する人を”自分で選ぶ」ということです。 本質的にこれはフェアな360度評価を目指す考え方なのですが、単純に民主的っぽい360度評価をしているだけだと、その会社の評価精度は破綻すると僕は考えているので、今回はそれを書きたいと思います。 日本の評価制度の変遷 日本では年功序列的な評価制度や人事が、バブル崩壊まで主流とされてきました。 これは、製造業中心で高度成長を成し遂げた日本には非常にフィットするモデルでした。 企業の成長は「改善の積み重ね」であること、社員が日本人という共通のバックグラウンドを持っていることを前提とし、着実に仕事をすることが有効な時代。 バブル崩壊後、多くのプロダクトが成熟期を迎えたことで、よりイノベーションが市場から要求されることになりました。 そこでは、単純にそれまでの日本企業の成長モデルは世界で通用しなくなり、人事においても成果評価などが取り入れられるようになりました。 現在では、目標登録による評価が大半の企業で行われています。 アメリカの評価制度 20世期以降の世界経済は常に欧米が世界をリードしてきました。 その中でもアメリカはスーパーパワーであり、評価制度に関するイノベーションの牽引役でしたので、アメリカの評価制度も見ていきたいと思います。 アメリカでは、なんと既に1940年代には半数以上の企業で業績に基づく評価が取り入れられていたそうです。 そして、日本でも多くの会社が取り入れている目標登録のMBO（Management by objectives）は、マネジメント理論の巨匠ピーター・ドラッカーが1954年に提唱しています。 その後、インテルの3代目CEOのアンディ・グローブがOKR（Objectives and Key Results）を提唱し、2000年代にGoogleなどのテック企業がこぞって導入したことで、評価制度の主流となっています。 いき過ぎた評価制度を訂正する動き 一方、MBOやOKRでのいき過ぎた評価を廃止しようとする動きもあります。 「ノーレイティング」という考え方で、いままで点数やランクで評価をつけていたことを止めるということです。 ノーレイティングというと「評価しない」ように聞こえますが、実は人材評価はします。 点数やランクをつけることを止めるということが肝で、あとは相対評価から絶対評価にしていくことなどが特徴です。 それでも結局評価するのは上司 これまでの評価制度の変遷を見てきましたが、一つだけ変わらないことがあります。 それは「評価は上司がする」ということです。 評価を上司がするというのは、ある程度理にかなっていると僕は考えています。 その会社の中で過去に評価された人がマネージャーとなり上司となるので、上司は部下より会社の価値観を理解している傾向があります。 人事や評価制度は会社の価値観に基づいて行われるべきですし、また上司はビジネスパーソンとしてもシニアであることから、評価担当者を選ぶのであれば、上司は妥当な選択肢でしょう。 ただ、一つだけどうしても避けられない問題があります。 上司のレベルに評価のクオリティが依存してしまう 僕にも経験がありますが、上司が変わると評価が180度変わってしまうことがあります。 個人の価値が一瞬で変わってしまうことはないにも関わらず、そういうことが起こります。 それは良かれ悪しかれ、評価が上司の個人的な判断に依存することが原因です。 判断といえば聞こえはいいですが、そこには個人的な感情、平たく言えば好き嫌いや嗜好が影響するのです。 評価で大切なのは納得感 僕は「人を評価するというのは究極的に難しい」と常々思っています。 完璧はあり得ません。 正しい評価とは、もはや神の領域ではないかとも思います。 評価制度はどこまで行っても正解のないものです。 様々な要素を考えてブラッシュアップしていく必要があるのですが、その中で僕が最も大切に考えているのが「納得感」です。 カラクルでは、先日人材評価に関してのアンケートを取りました。 納得度に関しては**85％の社員が「自分の評価に納得している」**と答えました。 これは高い方ではあると思いますが、「納得していない」「全く納得していない」も15％いましたので、全員が納得する評価制度というのはまだまだ遠いなと感じました。 カラクルの評価制度 カラクルの評価制度に関しては、過去いくつか書いているので、興味ある方はそちらを見ていただければと思います。 ▼評価制度について https://blog....