褒めるだけのコーチを選ばない方がいい理由
コーチングの基本は、メンバーの話をまず徹底して聞くこと。 これに異論のある人は少ないのではないでしょうか。 相手の存在を認め、肯定する。 この延長線上で「褒める」ことがとにかく重要だという考えのマネージャーも多いのではないでしょうか。 「叱ったらイマドキの若者は萎縮してしまう。だから褒めて伸ばす」 もっともらしく聞こえます。 野村監督の教え 昨年、惜しまれながら亡くなったプロ野球の名監督、野村さんは、コーチングについて、以下のように言っています。 人を育てるプロセスには「無視」「称賛」「非難」の3段階がある 無視は、新人や能力不足の選手に対して 称賛は、可能性が見えてきた選手に対して 非難は、成長した、中心選手に対してのコーチング手法です。 野村監督は野球の人ですので、野球選手に当てはめて説明しています。 ビジネスパーソンのコーチングプロセス3段階とは これをビジネス世界や、会社で考えるとこんな感じでしょうか。 「無視」 レベルが低く、ジュニアのときは、あまり関わらず観察しながら”見守る”。 「称賛」 もう少しレベルが上がって、ある程度の実力がついてきたら褒めて伸ばす。 「非難」 さらにレベルが上がり、中心的な人材になったら、その程度で納得し成長を止めないように、厳しいフィードバックで気づきを与える。 重要なことは、メンバーのレベル感を見定めること このブログの最初に書いた「叱ったらイマドキの若者は萎縮してしまう」というのは、実はイマドキに限りません。 実力のないときに、厳しいことばかり言われても、成長し始めることは難しいというのは、誰しもが自分自身のキャリアの初期に通った道ではないでしょうか。 誰かが認めてくれることで、自信がつき、さらに努力をしてキャリアを作っていく、というのは若い時代の典型的な成長モデルです。 もちろん、例外的に強力な精神力と成長意欲を持ち、どんなに叩かれてもガンガン努力をし続けられる人もいますが、多くの人にとって、まずしっかり見守ることが重要です。 そして、成長し始めたら、それをしっかり認めて褒める。 大事なのはこの先です。 せっかく中心を担える人材に育っても、「これでもう十分いいんだ」と慢心すれば、その先の成長は鈍化します。 そのレベルになったら、さらに伸ばしていくためには、野村監督の言う「非難」、ビジネスの世界で言えば「厳しいフィードバック」の出番です。 このように、コーチは、メンバーがどのレベルにあるかをしっかりと見定め、そのフェーズにあったコーチングを与えていくことが重要です。 逆にコーチングを受ける場合。 いつまで経っても耳に心地いいフィードバックしか与えてくれないコーチは、実はあなたにとって本当にいいコーチではない可能性が高いということを理解しておきましょう。 ▼組織を変える無料のオンラインセミナー開催中！...1on1コーチングに行き詰まったコーチへ 〜プラスワンのススメ～
今回もコーチングについて書きたいと思います。 ▼コーチング関連でおすすめの記事はこちら 世の中にはびこる間違ったコーチング リモートワーク時代に通用しない上司とは OKRを運用している会社は、それをフォローアップするために定期的に1on1をやるケースが多いのではないでしょうか。 1on1をするケースは、いわゆる上司がやる場合と、メンターなど別の人が担当する場合がありますが、ここでは「コーチ」と「メンバー」で統一したいと思います。 1on1といままでの評価面談の違い 定期的に行う1on1は、いままでの評価面談と全く違うやり方、内容です。 まず頻度。 評価面談は、基本的に期初と期末に行います。中間面談を行うこともありますが、多くても年に3回という組織が大多数です。 一方の1on1は、圧倒的に回数が多く、比較的頻繁に行われます。 月1回や、週一回などです。 そして内容です。 評価面談は、評価に特化して行われます。 まずメンバーが自己評価をして、それに対してコーチが評価を伝え、その説明をするのが一般的です。 どちらかといえば、コーチからメンバーへ一方通行になりやすいコミュニケーションです。 1回のミーティングに1時間かければ良い方で、少なければ20〜30分で終わります。 一方1on1は、最終的には評価的な意味合いが入ることが多いですが、通常のコミニケーションは、メンバーが中心となって話が行われます。 そして関係づくりや相互理解なども含め話されますので、一方的ではなくインタラクティブなものであることが違いといえるでしょう。 1on1だからできること このように1on1は評価だけでなく、目標達成へのプロセスや、それに対して必要な能力開発なども包括されますので、メンバーの成長について一緒に考える時間を、より多くとることができます。 また評価面談に比べ圧倒的に頻繁に行われますので、タイムリーにメンバーのケアをすることが可能となります。 1on1で陥りがちなワナ このように良いことばかりに思える1on1ですが、やってみると陥りやすい罠がたくさんあります。 それはどんなことでしょうか。 膨大な時間を使ってしまう コーチがメンバーのケアをしているという大義名分があるため、1on1は必要以上に時間を使ってしまうと傾向があります。 厳しくなりすぎてしまう コーチはメンバーよりも経験が豊富なため、ついついやってることを一つ一つにダメ出しをし、厳しくなりすぎてしまうということがあります。 感情移入しすぎて甘くなってしまう コーチも人間ですので、接触頻度が上がると、本来のコーチングでは厳しく指摘をしなければいけないところも、感情移入してしっかり伝えられなくなったりします。 実は、元々厳しい人ほど、日々厳しいフィードバックをし続けることが重なると、最終的かつ決定的に厳しいことが言えなくなってしまうという傾向もあり、一概に甘めのコーチだけが陥ってしまう事象ではないことでないことが、僕も最近わかってきました。 行き詰まったらプラスワンを試してみよう こういった罠に陥っているときは、客観的に見ての修正が必要となります。 僕がお勧めしている方法は、プラスワン。 ここでのプラスワンは、もう1人のコーチを連れてくるというやり方。 この人は、ある程度メンバーのことを理解していることと、一定レベルのコーチングスキルを持った人が望まれます。 プラスワンを入れることで、一対一のときには厳しくなりすぎたり甘くなりすぎたりするバランスを修正することができます。 特に、感情移入しすぎて甘くなってしまっていて、それを修正したいと思っている場合、第三者が入ることで「本当にそうなのか」と突っ込んでもらい、「実は、ｘｘｘの部分はしっかり伝え切れていなかった」というような話もできるようになります。 ぶっつけ本番はNG プラスワンはぶっつけ本番でやってはいけません。 やる前に、コーチは準備を十分にしましょう。 今のコーチングでやりきれてないこと、感じている課題などを、しっかりとプラスワンの人に事前に伝え、プラスワンのミーティングでどうやってうまくいっていなかったところを軌道修正するのかを確認します。 こうやって、軌道修正できたらまた新たな認識のもとで1on1を再開します。 みなさんも、1on1に行き詰まったらプラスワンをぜひお試しください。 ▼中村が新卒田嶋のコーチをしている話はこちら 新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ...リモートワーク時代に通用しない上司とは
コロナ渦でリモートワーク中心の働き方になり、チームの活動がオフィスで仕事をしてた時より見えにくくなりました。 そんな中、マネージャーたちは新しいマネジメントスタイルが求められています。 リアルなオフィスでマイクロマネジメント（上司が部下の業務に対して、強く干渉する管理方法）してしていたマネージャーが、もしリモートワークでも同じことをしようとしているのであれば、それは危険です。 そもそもマイクロマネジメントは良くないのですが、リモートワークでそれをやろうとした場合、その悪さが100倍になるからです。 ちなみにColorkrew（以下、カラクル）は、上司・部下が存在しないフラットな組織ではありますが、コーチ・メンバーの関係はあります。 これからの時代、なぜマイクロマネジメントは悪なのか、どうすればいいのかを書きたいと思います。 マイクロマネジメントは悪 そもそもマイクロマネジメントは、マネージャー自身の時間をたくさん使います。 それによってマネージャーは仕事をしている気分になる。 仕事をしている気分になっていても、成果に貢献していませんので、そういうマネージャーは実質的に仕事を全くしていないといえるでしょう。 部下のほうも、マネージャーのやり方を押し付けられることになるので、やる気が激減し成果が出しづらくなります。 さらに悪いことには、上司からのマイクロマネジメントに慣れてしまうと自分で考えることをしなくなる。ビジネスパーソンとしての成長も阻害されてしまうのです。 このようにマイクロマネジメントはマネージャーにとっても部下にとっても良い事は一つもありません。 リモートでのマイクロマネジメントはさらに悪 リアルなオフィスでのマイクロマネジメントはこのように問題なのですが、リモートだとさらに悪くなります。 そもそもリモートでの仕事は活動が見えづらくなっていますので、マイクロマネージャーとしては「報告をしろ」という気持ちがより強くなります。 リアルであれば口頭でぱっと説明できますが、リモートでは文章を書いたりわざわざ電話をしたりビデオ会議をしなければなりません。普段より時間がかかるのです。 なによりも、報告作業そのものは生産性がありません。 報告を起点にしてコーチングに向かえば良いのですが、報告された上で次の指示を出すと言う循環になれば、それはコーチングではなく、ただの作業員に対しての作業指示になってしまうのです。 リモートワークでこそコーチング リモートワークの状況下では、コーチングがさらに重要になります。 コーチングとは指示を出すことではなく、メンバーに寄り添い成長させ、成果を出す事をサポートすること。 良いコーチングでは、本質的で重要なことに集中して話すことができますので、お互いにとっての時間効率も非常に良くなります。 コーチングについての関連記事はこちら↓ ■中村流コーチング公開します！ ■ISAO流コーチング コーチングを始める前提条件 コーチングが機能するには、前提条件があります。 それは「仕事に関する考え方をすり合わせること」 これができていなければ、どんなに話してもお互いに理解しあえませんので、意味のあるコーチングはできません。 例えば、僕が個人的に前提条件としたいと考えているのは、下記のようなことです。 ・事実と主観を分けて話すこと ・結論から先に言う事 ・都合のいいことも悪いこともしっかり伝えること ・できるだけ定量化して話すこと ・他責でなく、自責で話すこと ・ただどうすればいいと聞くのではなく、自分のアイデアを持つこと こういった前提条件に関することはとことん話し合って、すり合うことが必要です。 この話し合いには、いくらでも時間を使っていいと僕は考えています。 新しいマネジメントスタイルへ リモートワークでの働き方を取り入れた新しい働き方では、新しいマネジメントスタイルが必要とされます。 マネージャーや上司は、思い切って、指示を手放す。 報告をさせるのではなく、全員が活動を自らオープンにするカルチャーをつくる。 そうすることで、生産的・効率的で、モチベーション高くビジョンに向かうチームを作り出すことが、これからの時代のマネージャーの仕事なのです。 オンラインで組織改善セミナー開催中！お申し込みはこちらから↓...世の中にはびこる間違ったコーチング
バリフラットで階層がないColorkrew（以下、カラクル）には上司はいません。 その代わりにコーチを自分自身で指名するという制度があるのですが、今回は全ての組織の永遠の課題「コーチング」について僕の考えを書きたいと思います。 これは僕の考え方なので、多くのコーチングの専門家の方々とは違った考えである部分が多々あると思いますが、あくまで実践的な観点でのコーチングを考えていきます。 コーチングとは教えることではない よく言われることですが、コーチングとティーチングは別物です。 しかし頭では分かっていても、コーチングをしようとして、ティーチングをしてしまうことは良くあることです。 ティーチングとは、「知識や技術を一方的に教えること」。 僕の定義するコーチングとは、以下の通りです。 「メンバーの成長や、業務の目標に向けて、持っている力を最大限に引き出すためのアシストをすること。」 ティーチングとのミックス とはいえ、コミュニケーションの100％をコーチングでおこなってしまうと、最大限の効果を発揮することができないと多くのコーチが実感しているのではないでしょうか。 100％コーチングという”アシスタント”になりきれるのは、エグゼクティブコーチングなどに限られると僕は考えています。 メンバーのレベルによって、ティーチングミックスの最適度は変わってきます。 最もティーチングの比率を多くする新入社員の場合には、ティーチングを20〜30％程度混ぜます。 ここで重要なのは、ティーチングの比率は高くても30％に留めるということです。 それ以上やると、コーチングからティーチングにコミュニケーションの質が変化してしまうのです。 なぜティーチングミックスが必要なのか 一言で言えば「前提条件となる視界を広げる」「視座を高める」ためです。 単純な例を出します。 これから、世界で活動しようとしているメンバーがいるとします。 でもこのメンバーは、日本しか知りません。海外があるということも知識としてない。 要は「前提条件が足りていない」状態です。 そんな場合は、まず視界を広げるために「世界という概念」をティーチします。 その上で、世界の中で自分がいる日本の位置づけを教え、世界の各地域のざっくりとした情勢や関係性を知らなければならないことを教えます。 ここで重要なのは、コーチは「視界を広げる」ために教えるのであって、内容は自分で学ばなければならないということです。 別の言い方をすればコーチが与えるのは「きっかけ」であって、授業ではありません。 ティーチングというよりは、学ぶきっかけづくりに意味的には近いかも知れません。 逆に言えば、視野を広げたり、視座を高めたりする必要がないメンバーに関しては、ティーチングは無用です。 コーチングスタートまでの準備 コーチがきっかけを与えた後は、メンバーは自分でそれを学びとる必要があります。 それができて初めてコーチングをスタートすることができます。 自ら学ぶものは大きなものもあり、小さなものもあります。 大きなものを学ぶ場合は、十分にインターバルを取ることをお勧めします。 小さなものであれば、その場で学び、進めていくことができます。 いよいよコーチング いよいよコーチングの始まりです。 具体的な方法論については、以前「中村流コーチング公開します！」で詳しく書いていますので、そちらを参考にしてもらえればと思います。 https://blog.colorkrew.com/nakamura-like-coaching/ メンバーとコーチで、ファンダメンタルとスキルの両軸で「あるべき姿」を洗い出します。 ここで重要なのは「押し付けない」ことです。 ティーチングは「これが正しい」ということをメンバーにわからせるということですので、ある意味押し付けです。 あるべき姿を粘り強く、メンバー主体で考えましょう。 「メンバーが考えることができないのです」なんて声も聞こえてきそうですが、ここはぐっと我慢します。 自分で考え抜いて、決めないとその後の工程が全ておかしくなります。 あるべき姿は、メンバーが自分で納得するだけでなく、コーチも客観的に見て「これがいい！」と思えるものを目指します。それにより独りよがりで、意味がない目標を立ててしまう危険を回避します。 人は自分が納得したことしかやらない なぜ僕がここまで「自らが決める」ことにこだわるかというと、人は所詮自分が納得したことしかやらないからです。他人が決めたことに納得する人はいません。 人は自らが決めることで、初めて主体的になり、力が発揮できるのです。 冒頭に「持っている力を最大限引き出す」と書きましたが、まさにそのためにはこれが必要なのです。 いいコーチはツッコミがうまい 具体的な目標、活動計画を立てれば、あとはコーチは伴走し、アシスタントに徹します。...新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです。 春は出逢いと別れの季節。この春は、新型コロナウイルスの影響もあり多くの規制の中ではありますが、新たな門出を迎える方々も多いのではないでしょうか。 みなさんは、どんな土地で、どんな職場で新しいスタートを切るのでしょう。 明日からISAOにも新たな新卒メンバーがジョインします。どんな思いで、どんな成長を見せてくれるのか、楽しみです。 暗いニュースが続くなか、少しでも明るく新たな気持ちでいたいと、今回ISAOのコーチ制度に関してインタビューすることにしました。 実際のコーチペアがどんな風に、どんなコーチングを行っているのか。そもそも、なぜメンバーが今のコーチを選んだのか？気になりますよねぇ。 今回インタビューしたのは【新卒×社長ペア】。 昨年新卒で入社し、明日からニ年目の先輩になる田嶋勁士くん。そして、そのコーチに選ばれたISAO代表の中村圭志さん。 果たしてどんなコーチングスタイルなのでしょうか。 徹底的に「基礎」を築く。そしてビジョンを一緒に描く ―けいしくんは新卒者ですが、新卒に対してのコーチングの違いは？ 中村：けいしのコーチングは去年の12月からが始まり。 ビジネスパーソンとしての基礎を身につけなければならない時期なので、通常より「基礎」に着目して話し合うことは意識してます。 仕事をしていく中で、納期が遅れることは誰にでもあり得るし、やれないということ自体は仕方ないこともあると思う。 誰だって初めは出来ないことが多いんだから、当たり前なんだけどね。笑 でもそこで焦らず、課題を細かく切り分けて、自分のいまやるべきことに着実に向き合っていくことが大事。 もう数ヶ月経ってるから、けいし自身も変わってきているし、だんだん昔のけいしを忘れてきちゃってるけど。 田嶋：けいじさんのコーチングをきっかけに、新卒１年目を振り返ってみて**「基礎」の大事さを痛感しました。** インターンをしていた頃は意欲的に仕事ができていたと思うのですが、入社して正社員になってからは仕事の内容にさらに責任が伴うようになり、業務の範囲も広がるなかで上手くいかないことが多くなってきて、みんなはアドバイスをくれるのに、なにから手をつければいいのかわからなくなっていました。 「◯◯をしないように気をつけます！」、「◯◯を意識します！」などと何度も宣言しているのになかなか出来ずにいる自分が嫌いになりそうでした。 そして、入社をしてからある程度時間が経った頃、いつのまにか頭の中がぐちゃぐちゃになっていました。 中村：だからまず、出来ることからやろうってところから始めたんだよね。 俺自身、仕事って人間を成長させてくれる機会があると思っていて、出来るようになっていけば面白いし、だんだんカッコよくなってくるし、こんなに良いことはないと思う。 仕事を通じて仲間もできて、給料ももらえて、仕事ができるようになれば給料も上がる。 でも、ぐちゃぐちゃになっている時はそんなことすら考えられない。 だから、一回整理して**「仕事をすることは自分にとって素敵なことだな」**という状態までもっていきたいなと。 もともとはそういうイメージはあったと思うんだけど、当時のけいしはそのへんが絡まって混乱しているように見えた。 田嶋：特に、自分と向き合うことすら忘れかけていたんです。 そんな自分を振り返ると、ほんとに情けないです。 中村：それから根っこにある部分としては、将来的に自分がどんな人間になっていきたいのか、中期的なビジョン、自分のペルソナを考えようと。 それをどう表現しようかと話し合った。こういう人になりたいっていうのをとことん話した。 仕事だけでなく、**「人としての在り方」**をまず言葉で表してみようと。 田嶋：けいじさんとこういう話をたくさんした結果、自分自身で出した答えが**「カッコよくていい奴」**です。 中村：これが決まると、仕事においてもプライベートにおいても、とにかくこれに対して今自分がやっていること、考えていることはそれに向かっているのか？っていう考えが出来るようになる。 色々な判断をしていく場面で、これは**「カッコよくていい奴」**がやるべきことかを常に自分自身に問いかけようと。 人によって「カッコいい」の定義は違う。俺自身も人生の決断の軸は「カッコいい」で決めてるけど、けいしとはきっと定義は違う。 俺は決して見かけでけはでなく、自分のポリシーから見て「カッコいい」のかどうかを軸にしている。 もしかしたら他人から見て無様に見えることもあるかもしれないけど、とにかく自分の中での「カッコいい」に忠実に判断をしてきた。っていう話をしていく中で、**けいしの「カッコいい」はなんだ？「いい奴」ってなんだ？**ってどんどん話を膨らましていった。 田嶋：自分は、「いい奴」と「カッコいい」は分けて考えています。 「いい奴」は他人の気持ちを考えてあげられる人。「カッコいいやつ」は考えたうえで行動に移せる人だと思っています。 中村：行動は無理やり変えられるけど、思うことはなかなか変えるのは難しい。「心の鍛錬」が出来なきゃ「いい奴」にはなれないからね。 最初の頃の面談は、こういうことを徹底的に話し込んだ。 この基礎が決まったら、あと考えるのは自分自身。とにかく自分に問いただすこと。 俺の役割はけいしが忘れてそうな時、横から「けいし、それカッコいいのか？」っていう人。 あとは、認識していかなければならないことや、考えなければいけないことを抜けなくするために、こういうフレームワークを使って考えてみればどうか？って提案するのが役割だと思う。 コーチに社長を選んだ理由 ―けいじさん（企業のリーダー）をコーチに選んだ理由は？ 田嶋：当時、自分には「環境の変化」が必要だと思っていました。 その手段として「コーチの変更」を選んだのがきっかけです。 元々、ISAOのみなさんは自分が失敗してしまったり落ち込んでいるときに、アドバイスをたくさんくれていました。...中村流コーチング公開します！
コーチングの定義 コーチングは、コーチが対象者（以下：メンバー）に対して教える（ティーチ）のではなく、問いを繰り返すことでメンバー自身が持っている考えを引き出すことだと定義されています。 新卒であったり、まだ社会人経験が浅い人に対しては、ティーチングの要素をミックスしながらコーチングをすることになりますが、今回は**「コーチング」**に特化します。 以前ISAO流コーチングについて書きましたが、今回は僕自身のコーチングについてより具体的に書きたいと思います。 コーチはメンバーと同じ職種である必要はない ISAOでは、コーチの指名は本人の自由です。 僕に関して言えば、現在は3人からコーチに任命されています。 僕の元々の職種は「営業」です。ですから、専門的なことを伝えられる（教えられる）可能性があるのは、営業のことか、ビジネスに関してになります。 一方、僕をコーチに選んだ人の中には、エンジニアもいます。 その場合、もちろん専門的なことは教えることはできません。 ではどうやってコーチングをするのか。 コーチング前の事前準備 コーチがまずしなければいけないことは、そのメンバーの現状や、思いを理解することです。 事前準備では、メンバーの周りの人がメンバーをどう評価しているか、可能であればヒアリングします。 また、日常会話を重ね、カジュアルに話せる関係性をまずは作っていきます。 ここまで準備できたら、最初の1on1のミーティングを設定します。 2つの1on1ミーティング コーチングをスタートするために、僕の場合は2回のミーティングを設定します。 1回目は1時間半～2時間。2回目は1時間で設定します。 なぜ二つに分けるかの理由は、レイヤーの違う課題をしっかり認識して話す必要があるからです。 1回目のミーティングは、**「ファンダメンタル」について、2回目のミーティングは、「スキル」**にてついて話します。 第一回1on1ミーティング ～ファンダメンタル編～ ファンダメンタルのミーティングでは、2つのことを話します。 一つは、ビジネスパーソンとしての基礎力です。 例としては下記のような項目があります。 有言実行すること（実行だけでなく、宣言することも重要） タスク管理 社会人としての様々な場面でのコミュニケーション能力 時間管理 仕事以外の一般常識をどれだけ持っているか（リベラルアーツ） この項目が増え、一つ一つのレベルが高くなればなるほど、低次なレベルの判断に頭を使うことがなくなり、より高いレベルの判断をしながら仕事ができるようになります。 この時に使うフレームワークは・・・ ①1～2年後のあるべき姿では、基本動作がどのレベルになっているかを考える。 各項目と、そのレベル（1～5） ②それぞれの項目に関して、現在の自分のレベルを考える ③ギャップを理解する ④あるべき姿に向けて、毎日意識して繰り返すことを決める ⑤毎日振り返る（自分自身で記録をつける） もう一つは、仕事の環境についてです。 成長するために、いい環境が作れているか。 この時に使うフレームワークは、こんな感じです。 これらの象限で、自分がどの象限にどのくらいの割合で時間を使うべきかと、現状の割合をまず考えます。 そこにギャップがうまれるので、その割合をどう修正していくのかを具体的なアクションに落とし込みます。 例えば、若手で、仕事に追われているけれど、成長実感のない人はこんな割合の人が多いです。 重要ではない仕事が多く、かつ長期で重要な仕事を全くできていない。 この場合は、重要ではない仕事を止めたり効率化することで、割合を減らし、出来るだけ「緊急ではないが、重要」な仕事に時間を振り分けていくことが重要です。 その際、コーチとして最も重要な役割は、周りとの調整があれば解決を手伝うことです。また、ツールの導入をするなどで効率化できる仕事は、一瞬コストがかかってでもやるべきかをバランスよく判断することです。 第二回1on1ミーティング ～スキル編～ 二回目のミーティングでは、スキルについて話します。...