給料はモチベーションのために上げる訳ではない
...「給料を上げても、ロイヤルティが高まるわけではない」という記事を見かけることがあります。
僕は、経営をうまくやるための一つの手段として給料を使うことには反対の立場です。 「なぜ？」を書きたいと思います。
そもそもモチベーションは給料で上がるのか
もちろん、上がらないよりは上がった方がみんな嬉しい。 だからモチベーションは下がりはしないでしょう。
ただ、それは一過性のものであり、上がった給料に慣れればそれが当たり前になり、モチベーションとは関係のないものになります。
こういった文脈で「給料はモチベーションを上げないから、違う方法でやった方がいい」と言っている人がいるということですね。
では、給料はできるだけ上げない方がいいのか。 給料は、会計的には費用で、利益を減らすものですので、短期的経営効率から言えば給料上げる必要はないということになります。
本当にそうでしょうか。
経営のフェアネス
経営はフェアでなければいけません。 「できるだけ能力の高い人を、できるだけ安い給料で使いたい」というのはフェアではありません。
フェアでなければ信頼を失います。中長期でそこにいるメンバーたちは会社を離れていくでしょう。 （短期に影響を及ぼさない理由は、日本の雇用流動性の低さからくるものです。）
ですから、給料においてもフェアを追求することは重要です。
それではどうすればいいのか。
それは「人材の価値が上がったときに、給料をしっかり連動させて上げる」ということです。
Colorkrew（カラクル）では、多くの会社であるような相対評価ではなく、絶対評価を目指しています。 また、給料の「原資」という考え方をなるべくせず、やはりそれぞれの人の価値に対して給料を決めるという考え方です。
もちろん資金が無尽蔵にあるわけではありませんので、原資を全く無視する訳にはいきませんが、それについては、情報のオープン化で会社としての資金の限界もみんなで理解しながらやっていくことで、給料全体の支出を納得性のあるものに近づけていく努力をしています。
人材の価値が上がるに比例して、事業による利益を向上させていくというバランスをどうとるかというのは、経営のアートと言える部分でしょう。
給料の決めかた
会社の中での人材の価値は、周りからの仕事の評価、市場での価値、経営観点での価値（会社への貢献）の掛け合わせで決まります。 人事のシステムは、それを担保するために研ぎ澄ましていく必要があります。
つまり、給料が上がるということは、自分がその組織の中で成長し、それを認められるという状態のこととなります。
「長い間いるから」という理由だけでは給料が上がらないというのは、この考え方であれば当たり前の論理なのです。
価値が上がって給料が上がれば、個人は生き抜く力を手にする
価値が上がるのと連動して給料が上がるということは、金銭的に裕福になるだけでなく、個人にとってマーケットで生き残る力を得ているということになります。
生き残る力を得ることは、社会で生きていくためにとても重要なことです。 給料はその「生き残る力」と連動するものであることが望ましいと僕は考えています。
すなわち、給料を上げる＝実力を上げるという状態を作り出し、その成長環境を提供することが経営の仕事です。
成長していない状態で価値が上がらないのに、給料だけが上がっていくとどうなるのか。
まず、実力を上げていくという努力をする気持ちが薄れていきます。 ですからどんどん価値と給料が乖離してしまう。
また、いまの給料に見合っていない場合、その条件以上で転職することは難しいですので、「どんなに居心地が悪くても、いまの会社にい続ける」という、会社にとっても、本人にとってもあまり幸せではない状態が生み出されるのです。
給料を上げていくことは経営の使命
モチベーションを上げるために給料を上げるのではなく、一人一人の競争力を高め、それに連動して給料を上げていくことが、経営として社員に最も報いるための手段であり、ひいては会社全体の競争力向上にもつながっていく。
このように考えれば、給料を上げていくことは、経営の使命そのものだと言えるのではないでしょうか。
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ぶっちゃけ、評価と給料の公開って社員はどう思ってるの？
...会社が持つ情報を公開していく「オープン」をColorkrew（以下、カラクル）ではとても大切にしています。 何がオープンかといえば、財務情報、事業の数字、給料や評価に至るまで、考えうる多くの情報はほぼ全てオープンになっています。
透明性は是か否か。 中でも給料情報の透明性は、多くの会社で難しいと思われているものです。
やってみたカラクルの体験から言うと「やる前は怖い。でもやってみたら圧倒的にオープンの方がいい。」というものです。 過去ブログも併せて読んでみてください。
【関連記事】なぜ給料を公開すると、社員が成長するのか https://blog.colorkrew.com/open-management03/
給料の透明性はいざこざを助長する！？
自分の給料が人にわかりますし、人の給料もわかるので自分と比較してしまいそう・・・ 実際やってみたカラクルではどうだったでしょうか。
はじめは、自分の給料が人と比較して見合わないと思っている人は反感を持ったかもしれません。
ただ、価値が上がったと周囲に認められればどんどん給料をあげられる仕組みとセットにしたことで、大きな混乱には至りませんでした。
今では、給料が公開されている状態が当たり前すぎることと、自分の成長にもオープンが貢献することを実感しているため、ほぼ誰も「クローズにした方がいい」などと思わなくなっている感覚です。
アンケートとってみた
ここまで書いてこの感覚が間違ってないか「本当にそうか聞いてみよう！」と思い立ち、Goalousの投稿で、アンケートをみんなにお願いしてみました！
気兼ねなく本心で答えて欲しいと思ったので今回は匿名にしてみました。 ＊アンケートは、マイクロソフトのFormsを使っています。
最近は英語でコミュニケーションを取らなければならないメンバーも増えてきたので、英語と日本語がごっちゃになった投稿です。笑 英語のクオリティは気にしないで投稿してます。伝わればいいと思わなければ、ノンネイティブのコミュニケーションは成立しません！
アンケートの内容はコチラ。
ちなみに、カラクルでは等級内の階段はありませんので、等級＝給料だと理解していただいて大丈夫です。 （これ以外は、半期に一度表彰されるアワードはありますが、そちらも都度公表されています。）
果たしてアンケートの結果は！？
アンケート依頼をして3時間経ったので、結果を発表します！ 回答数21。正社員が80数人ですので、1/4くらいがサクッと答えてくれました。
1番の、等級の公開について「公開しない方がいい」と思っている人はなんとゼロ。 どちらでもいいという少数派もいますが、ほぼ全員が「公開したほうがいい」と感じているようです。
2番。評価内容の公開については… これもほぼ全ての人が、「公開している方がいい」と答えています。
大多数がオープンの方がいいだろうと思っている感覚はありましたが、正直なところ、さすがにちょっと驚きました。 こんなにほぼ全員がオープンの方がいいと思っているとは…
僕らはオープンが普通になっていることもありますが、日常当たり前のようにある情報を「クローズにすることの利点はなさそう」という感覚なのかもしれません。
Colorkrew社員の評価に対するリアルな意見とは？
意見も色々あったので、一部を紹介します。
評価内容もオープンにしていることで、ネガティブなことや厳しいコメントが書きにくい。厳しいフィードバックも成長には必要だと思う。
現状の上限7人だと被評価者としては少なく感じる一方で、評価者としては負担が大きいです。より多くの人からもっと低コストで評価してもらえるようにした方が良いと思います。
各等級の市場価値とか比較できるものあると良いかもですね。例えば、「君は市場(同規模他社)で言うとこれくらい」とか
人を評価するという行為はとても難しいですし、評価する人にとっての成長機会であったり、人に対しての強い関心を抱かざるを得ない機会であったりすると思います。現状7人まで評価者を選ぶことができますが、評価者にはシニアが選ばれがちなので、評価機会が偏ります。これをもう少しならしたいなと思います。シニアの評価機会を減らすというよりは、評価機会が少ないメンバーの機会を増やしたい。例えば、「全員少なくとも5人は評価しようぜ」的な感じですかね。
Goalous上でも見える様にして欲しい
いまは半期を締めてからだけしか評価ができないが、通年できるようにして欲しい
経営のシゴトの9割は人事！
...バリフラットという普通の会社とは違う企業経営をしているColorkrew（以下、カラクル）ですが、僕が考える経営のシゴトで、最も比重が高いのは人事です。
もちろん、これは90％の時間を使うということではありません。でもそのくらいの比重で、人事をよりその会社らしくしていくことは大切なことだと僕は思っています。
ではあとの10％は何か。それはビジョンへのリーダーシップです。
リーダーシップは、先の道を照らし先頭を走ることですが、走りながら課題を解決していくのはチームであり人材ですので、結局はそこでも人事は重要だということになります。
人事の9割は評価制度
人事に関わるものは、給与水準の決定や、目標登録、福利厚生など多岐に渡ります。 その中でも評価制度は、最も重要だと僕は考えています。
自分のやっている仕事が正当に評価されることは、もちろん重要ですし、もし相対的に不当な評価だと感じてしまえば、どんなにその会社の給与水準が高くても、不満が溜まっていくものです。
すぐに離脱とはならないかもれませんが、きっかけ次第で常に人材流出となり得る危険な状態です。
100%正解な評価制度は存在しない
カラクル社内ではよく言っているのですが、100％みんなが納得する評価はありません。 人はそれぞれ主観があり、少しずつ違った価値観を持っているからです。
もちろん、その会社ごとの共通の価値観を持つことで、一定のレベルで価値観を共有はできますが、限界はあります。 評価制度を決めていくマネジメントは、それを謙虚に理解しておく必要があります。
そして当然のことながら、今ある評価制度は常に批判にさらされますので、それに耐えるメンタリティも重要です。
納得性を高めるカラクルの評価制度の取り組み
カラクルでは、以下のような取り組みをしています。
自分で評価者を選ぶ360度評価
全ての評価内容を全社に公開
毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級
もちろんGoalous(ゴーラス）による評価機能で、その期の取り組みを確認しながら評価していますので、印象だけに囚われず、実際の活動を見ながらの評価ができるようになっています。
Goalousを利用すると、評価者は誰がどんなゴール（目標）を持って、どんな活動をしていたのか一目でわかるので、評価しやすくなります。 被評価者も自分のアクション（活動）をきちんとアピールした上で評価されるので、評価に納得感をもつことができます。
▼評価者のコメント（Goalousデモ画面より抜粋。実際の機能を確認したい方は、こちらよりお問い合わせください。）
自分で評価者を選ぶ360度評価
まず自分で評価者を選びますから、とにかく相性が悪いだけで評価が悪いなどという事態は避けられますし、納得度はあがります。
全ての評価内容を全社に公開
そして、評価の内容を実名入りで全社公開することで、吐き捨てるような失礼な内容はほとんどなくなりました。 （以前匿名で本人だけに公開していたときには、言い方がまずいコメントが散見されていました。）
毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級
これによって「まだ少し課題が残ってるけど、来年まで待てないから今年昇級させよう」という中途半端な評価がなくなりました。
▼カラクルの評価制度や評価についての考え方については、こちらでも書いています。
評価制度は変わり続けなければならない宿命
カラクルの評価制度を紹介しましたが、実は毎年少しずつ変化していっています。 今は、とにかく自分で評価者を選ぶなど、本人の納得性を高める方向のやり方ですが、それによって全体のバランスが悪くなってくるようであれば、評価者選びに経営が介入する必要が出てくる可能性もあると考えています。
評価に限らず、同じことを長く続けると必ず制度疲労を起こします。
ですから、常に最高に機能するようにブラッシュアップを続け、時には大変革する必要があるのです。
▼SNS型目標管理ツールGoalousを導入して、納得感のある評価制度に変えましょう
360度評価に偏重する評価制度は機能しないという話
...Colorkrew（以下、カラクル）の評価制度は、普通とは少し違ったやり方です。 一番の特徴は「自分を評価する人を”自分で選ぶ」ということです。
本質的にこれはフェアな360度評価を目指す考え方なのですが、単純に民主的っぽい360度評価をしているだけだと、その会社の評価精度は破綻すると僕は考えているので、今回はそれを書きたいと思います。
日本の評価制度の変遷
日本では年功序列的な評価制度や人事が、バブル崩壊まで主流とされてきました。 これは、製造業中心で高度成長を成し遂げた日本には非常にフィットするモデルでした。
企業の成長は「改善の積み重ね」であること、社員が日本人という共通のバックグラウンドを持っていることを前提とし、着実に仕事をすることが有効な時代。 バブル崩壊後、多くのプロダクトが成熟期を迎えたことで、よりイノベーションが市場から要求されることになりました。
そこでは、単純にそれまでの日本企業の成長モデルは世界で通用しなくなり、人事においても成果評価などが取り入れられるようになりました。 現在では、目標登録による評価が大半の企業で行われています。
アメリカの評価制度
20世期以降の世界経済は常に欧米が世界をリードしてきました。 その中でもアメリカはスーパーパワーであり、評価制度に関するイノベーションの牽引役でしたので、アメリカの評価制度も見ていきたいと思います。
アメリカでは、なんと既に1940年代には半数以上の企業で業績に基づく評価が取り入れられていたそうです。
そして、日本でも多くの会社が取り入れている目標登録のMBO（Management by objectives）は、マネジメント理論の巨匠ピーター・ドラッカーが1954年に提唱しています。
その後、インテルの3代目CEOのアンディ・グローブがOKR（Objectives and Key Results）を提唱し、2000年代にGoogleなどのテック企業がこぞって導入したことで、評価制度の主流となっています。
いき過ぎた評価制度を訂正する動き
一方、MBOやOKRでのいき過ぎた評価を廃止しようとする動きもあります。
「ノーレイティング」という考え方で、いままで点数やランクで評価をつけていたことを止めるということです。 ノーレイティングというと「評価しない」ように聞こえますが、実は人材評価はします。
点数やランクをつけることを止めるということが肝で、あとは相対評価から絶対評価にしていくことなどが特徴です。
それでも結局評価するのは上司
これまでの評価制度の変遷を見てきましたが、一つだけ変わらないことがあります。
それは「評価は上司がする」ということです。 評価を上司がするというのは、ある程度理にかなっていると僕は考えています。
その会社の中で過去に評価された人がマネージャーとなり上司となるので、上司は部下より会社の価値観を理解している傾向があります。
人事や評価制度は会社の価値観に基づいて行われるべきですし、また上司はビジネスパーソンとしてもシニアであることから、評価担当者を選ぶのであれば、上司は妥当な選択肢でしょう。
ただ、一つだけどうしても避けられない問題があります。
上司のレベルに評価のクオリティが依存してしまう
僕にも経験がありますが、上司が変わると評価が180度変わってしまうことがあります。 個人の価値が一瞬で変わってしまうことはないにも関わらず、そういうことが起こります。
それは良かれ悪しかれ、評価が上司の個人的な判断に依存することが原因です。 判断といえば聞こえはいいですが、そこには個人的な感情、平たく言えば好き嫌いや嗜好が影響するのです。
評価で大切なのは納得感
僕は「人を評価するというのは究極的に難しい」と常々思っています。
完璧はあり得ません。 正しい評価とは、もはや神の領域ではないかとも思います。 評価制度はどこまで行っても正解のないものです。
様々な要素を考えてブラッシュアップしていく必要があるのですが、その中で僕が最も大切に考えているのが「納得感」です。
カラクルでは、先日人材評価に関してのアンケートを取りました。 納得度に関しては**85％の社員が「自分の評価に納得している」**と答えました。
これは高い方ではあると思いますが、「納得していない」「全く納得していない」も15％いましたので、全員が納得する評価制度というのはまだまだ遠いなと感じました。
カラクルの評価制度
カラクルの評価制度に関しては、過去いくつか書いているので、興味ある方はそちらを見ていただければと思います。
▼評価制度について https://blog.colorkrew.com/super_flat08/
能力が高くても、評価されない人について
...9月に入り、そろそろ人事評価が気になる時期になってきました。 どの組織でも、誰をどう評価するのかというのは、究極に難しく、永遠の課題です。 今回は、僕の考える評価について書きたいと思います。
能力をそのまま評価してはいけない訳
評価は、その組織におけるその人の価値を表しています。 では、「価値」とはなんでしょうか？
価値とは、発揮した能力です。
逆に言えば、能力があっても発揮されなければそれは価値とは呼びません。
ですから「A君は〇〇ができる」から価値が高いわけではなく、「A君は〇〇ができる能力を発揮して、成果を出すことができる」から価値が高くなるのです。
成果とはなにか
成果というと、真っ先に思い浮かぶのは”業績”です。 （業績といっても、短期と中長期や、直接的・間接的など様々にあり複雑です。今回は趣旨と外れるので割愛します。） それ以外には何があるでしょうか。
僕はあと2つ、重要な成果があると思っています。
一つはビジョンへの貢献です。 ビジョンは組織ごとに固有のものですが、ビジョンに向けてチームを前進させることは、成果として考慮に入れるべきです。
もう一つは、チームの価値観への貢献です。 例えばColorkrew（以下、カラクル）でいえば、オープン・チャレンジ・キズナという価値観がありますが、その価値観をいままで以上に高めるような貢献ができれば、それは成果と呼べるものだと考えています。
まとめると、成果とは・・・
業績
ビジョンへの貢献
価値観への貢献
となります。
能力が高くても、評価されない人
どんな組織でも、頭が良くて能力的には抜群だけど、なんだか評価が冴えない人がいます。 その人は、業績への貢献はしているけれど、その他の2つの成果を発揮してないのではないでしょうか。
また、むしろ他の2つの成果に関しては、チームの足を引っ張っていないでしょうか。
例えばカラクルにおいて、重要な価値観の1つにある”オープン”に対して、徹底的にクローズドであり続けたいという行動をする人。 いくらいい業績を出したとしても、価値観への貢献でマイナスになってしまいます。
評価こそが、最も重要なマネジメントの仕事
組織にはビジョンがあり、ビジネスがあります。 これらを成功に導くことを最上位の目的として、会社は作られています。
そして、それを実行するのはチームであり、それを形成するメンバーです。 よって、メンバーおよびチームこそが、その組織そのものであり、何よりも先立つものです。
こういった観点で考えると、メンバーを確かな基準をもって評価することは、最重要課題であることがわかってきます。
その最重要課題である評価を、自分たちの価値観の元でフェアであると理解・納得している状態を作り出すことがマネジメントの最も重要な仕事だと僕は考えています。
個人が悪いのか、組織が悪いのか
ここまで組織的な観点からの評価について書いてきました。 でも僕は決して評価されない個人が悪いとは思っていません。
人にはそれぞれの価値観があり、それが折り合える組織の場合もありますし、ときには自分の価値観とは合わない組織もあるでしょう。 また、組織のビジョンに共感できないということだってありうるでしょう。
組織の考え方と合わないけれども、もっとしっかりと評価されたいと思っている人の選択肢は以下3つあります。
組織の価値観を自分が変えていく
価値観の合う組織に移籍する（転職する）
自分で会社や組織をつくる
最悪なのは「自分はもっと評価されていいはずなのに、組織が悪いので評価されない」と長年ウジウジしていることです。 そういう場合は、周りのせいにするのを止めて、自分の価値を評価してもらえる環境に身をおける方法を考えることを僕はお勧めします。
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