Colorkrew Blog

Colorkrew（以下、カラクル）は、日本に留まらないビジネスを目指していますので、チームはダイバーシティ（多様性のあるチーム）が前提となっています。

そんな僕たちが、性別・年齢・国籍・学歴などの属性に関して多岐に渡るメンバーで、どう強いチームを構築していこうとしているかを書きたいと思います。

ラベリングについて

「ラベリング」という言葉をご存知でしょうか。 僕が考えるに、多様性のある強いチームつくりを阻害する最も有害なものです。

ラベリングとは、ある人物に対して、「この人は～だ」と、評価を固定する行為のことです。 ステレオタイプという言い方もできます。

世の中には、属性に関するラベリングが溢れています

例えば

• 「日本人」は自分の意見を言わない
• 「欧米人」は同じ会社に長く勤めない
• 「女性」は結婚したら仕事をセーブする
• 「学歴」が高い人は仕事もできる
• 歳をとったら、逃げ切りマインドになって成長意欲がなくなる

などです。

世の中はラベリングが大好きです。 その理由は、それをすると簡単に理解できた気になるからでしょう。

しかし、こういったラベリングをしてしまうと、目が曇りますので、本質的で正当な評価をすることができなくなります。

ラベリングは全部間違いか

ではラベリングによる理解は全て間違っているかというと、実はそうでもありません。 上記の例なども”傾向”としては、僕は確実にあると思っています。

僕がヨーロッパで働いていたときの話です。 ヨーロッパ人から見た日本人は自分の意見を言わず、大人しいというのがラベリングでした。

でも僕自身は意見も言うし、大人しくもありません。

むしろ「日本人」のラベリングを変えてやろうと思って、思いっきりその逆をやってみたりしてました。 攻撃的すぎた時期もありました。 仕事でも、プライベートでも、ちょっとでも「日本人は大人しい」と思われてると思ったら、どこでも噛み付いてました。

当時の同僚や取引先の皆さん、申し訳ありません。 若気の至りということで許してください。笑

でも冷静に考えると、一般的に日本人は大人しくて、意見を言わない傾向は、認めざるをえませんでした。 ただ、自分は違うので、そのラベリングされたくなかったのです。

何が言いたいかというと、属性に対して「傾向」があることは否定すべきものではないということです。 しかし、全員がそうではない。だから「ラベリング」をしてはいけないのです。

どんな人を見る時も、まずはラベリングせず、その人そのものをしっかり見て判断していくことが重要です。

誰しも自分の固定観念があり、ラベリングをしてしまいがちですが、そんなときは「〇〇は、△△だ」ではなく、「〇〇は、△△という傾向がある」と置き換えてみてください。 その属性に対しての全員を決めつけなくて済むようになります。

事情を理解して、平等に接する。そしてカバーし合う。

仕事に話を戻しましょう。

多様性を受け入れて、ラベリングをしないカルチャーになったとします。 では、全員同じように接すればいいのでしょうか。

全員に同じような働き方を求めることができるでしょうか。

残念ながら、そうシンプルにはなりません。 全てのメンバーが異なる多様性を持ち、かつ置かれている環境も違います。

例えば、小さな子どもを持つ人であれば、子どもの体調で急に休んだり早退をしなければいけないこともあるでしょう。 日本以外の国から来ていれば、ときには日本人よりも長い休暇を使って自分の国に帰らなければいけないこともあるでしょう。

これらは一例ですが、100人いれば100通りのバックグラウンドがあり、個別の事情があります。

ここで重要なのは、まずは全員に対して平等な機会が与えられる環境にしていくということです。 その上でそれぞれの突発的な事情は、フレキシブルに考慮する。

例えば独身の人の方は、子どもがいる人よりも突発的な事情で休むことは少ないでしょう。

もしチームの誰かが突発的な事情でリソースが足りなくなった場合、時間がある人、体力のある人がカバーしていけばいいのです。

過去にも手を変え品を変え、**「管理を脱却し、自発で回る組織」**について書いてきました。

今回はそのマトメとして、「なぜ管理ではダメで、なぜ自発がそんなにいいのか」を書きたいと思います。

時代は変わった

現代は工業化により、輝かしい成長を遂げた20世紀とは時代が大きく変わったことは、管理から自発へを語る上で、重要な前提条件です。

特に日本は、バブルの時代に製造業で世界トップレベルの国になったので、その成功体験に囚われがちですが、時代は変わりました。

製造業・ハードウエアは、もはや主役ではなくなりました。

21世期の主役は、サービス・ソフトウエアです。

20世期は**「マニュアル通りにやること」**が重要な時代でした。

みんながそれぞれ思う通りにモノを作ったら製造業は成り立たないからです。

もちろん「改善活動」などもありますが、働くことの大部分はマニュアル通りにという時代でした。

一方、21世期の現代では「マニュアル通りに動く人間」の価値はどんどん低くなっています。ITがそれを肩代わりし始めているからです。

この流れは、加速することさえあれ、止まることはないでしょう。

カナダのジャスティン・トルドー首相の2018年のダボス会議での発言はそれを象徴しています。

「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった 。だが、今後、今ほど変化が遅い時代も二度と来ないだろう 」

この時代の変化の中で、管理 vs 自発について以下僕の考察です。

管理すると自分で考えなくなる

いつも自分がやるべきことを、上司が命令してくる組織は、命令がなければどうしたら良いかわからなくなります。

個人が考えなくても、マニュアルがあって、それに従えばいいだけの仕事であれば、それでいいかもしれませんが、現代ではそういう仕事はどんどんコンピューターに奪われていっています。

人間がやらなくていい仕事を、人間がやり続ける組織もあると思いますが、そうした非効率は競争力低下を招きますので、いずれ滅びていくでしょう。

ここでは滅びない組織を前提に考えます。

人間のやる仕事はマニュアルではできない仕事になる。

ということは、自分で考え、行動できる人の集団にならなくてはならない。

自発型組織でないと生き残れないと僕が考える理由はそこにあります。

これからの組織では、自分で考えて行動できなければ、仕事はなくなります。

**「管理を放棄して自分で考え、行動する」**というマインドセットが個人にとっても、組織にとっても、今後より重要になっていくことは間違いないでしょう。

命令されたことでは、100％の力が出ない

もう少し違った観点で考えてみます。

これは、自分の身に当てはめると全員が理解できると思うのですが、基本的に、人は他人から命令されたことでは100％の力は出ません。

100％、もしくはそれ以上の力を引き出すためには、自分自身が考えたことを実行していくことが必須条件なのです。

管理されて楽しい人はいない

前時代では必要だった管理ですが、これを「楽しい」と思っていた人は少ないと思います。

みんな子どものときは、束縛されるのが大嫌いだったはずです。

なのに社会にでて、管理されるのが当たり前だという刷り込みが長い間行われると、それに苦痛を感じなくなってきます。

でもそれは「楽しく」なったわけではないでしょう。

苦しみに鈍感になっただけです。

管理ではなく、自発で仕事ができれば、本来こんなに楽しいことはないはずです。

以上、自発の方がいいというよりも**「自発しかない」**という僕の考え方についてでした。

次回は、どうしたら自発型組織に向かえるのかなどについて書いていきたいと思います。

▼Change ISAO to Colorkrew.

今回は、リーダーとして僕がこだわっていることを書きたいと思います。

それは「チームの中で相対的優位にこだわらず、強い仲間を集める」ということです。

裏を返せば、自分が実力ナンバーワンであることにこだわらない、ということです。

安定したポジションが成長を止める

会社の中のポジションが高くなったり、役職者になっていくと成長を止めてしまう人がいます。

「オレが一番偉い」というタイプですね。

そういう人は、社内で常に自分のポジションから議論をします。

高い権威や役職による権力で相手を押さえ込む。

ただそれでは、チームの中でベストアイデアを活かすことはできませんし、なによりも他の人からチャレンジされる機会を失うので、結果的に自分自身の成長を止めてしまうことになる。

残念ながら、僕はそういう人をたくさん見てきました。

自分自身の成長を止めてしまうくらいならまだいいのですが、こういうタイプはチーム全体の成長も止めてしまう。

結果的に、その人を超えるポテンシャルを持っている人がいても、押さえ込まれてしまうので、チームの総合力が上がらない。 それが一番の問題なのです。

なんでも自分が一番のリーダーを持った組織は、マーケットで負ける

社内だけを見ていれば、自分が常に一番であるほうが快適でしょう。

しかし、会社はマーケットで戦っています。

マーケットでは総合的な戦力が高い方が勝ちます。

当たり前ですが、自分が常に一番でありたいがために、自分より強い人を許容しなければ、チーム力が下がり、マーケットで負けてしまうのです。

ポジションに居座って威張っている人が多い会社は、マーケットではなく社内を見て仕事をしているということです。 マーケットでの競争にさらされていない、もしくは安全圏にいると自分たちが思っているため、チームを強くする必要性を感じていないのでしょう。

技術革新が激しい今の時代、どんなビジネス・会社でも安全圏にいるということはありえないはずですので、その感性からして既に時代とズレていると言っても過言ではないでしょう。

自分がボトルネックになってしまう

また、どんな時でも自分が一番のチームの場合、自分以外に困難な状況を打開してくれる仲間はいません。常に自分がブレークスルーを起こさなければならない。

いくら能力が高くても、同時に全ての領域でリーダーシップを発揮するのは無理ですから、結局は自分が組織のボトルネックになってしまいます。

チームに強い仲間がいて、同時多発的にリーダーシップを発揮することでチームのスピードは最大化するのです。

では、どう考え行動すればいいか、僕なりの考え方を書きたいと思います。

自分よりポテンシャルの高い人を採用する

チームを強くしたいと思うリーダーの基本的な考え方は**「自分よりポテンシャルのある強い人を採用する」**です。

強いメンバーが増えることでチームは活性化し、全体としても成長していきます。

一方で、自分より強い人がでてくれば、リーダーとしての立場は脅かされます。

しかし、チームのことを最優先で考え、チームを強くしようとするのであれば、ポジションにこだわるのは、単純な私利私欲です。

人間誰しも自分がかわいい。

でもチームの成長、また自分の成長のためにも強い人を採用するのは鉄則なのです。

そして、自分ではない人がリーダーになった方がいいと判断したら潔くリーダーを交代することが、リーダーが持つべき最も重要なチームへのロイヤルティではないでしょうか。

若手を育てる

経験を積んだリーダーから見ると、ポテンシャルはあっても、まだ十分な経験がない若手は自分のライバルではありません。

しかし、ポテンシャルのある若手は、経験を積めばどんどんレベルアップします。

そうした若手に経験ができる場所を作り、コーチするのがリーダーの仕事です。

自分のライバルになることを恐れたらそれはできません。

考え方としては、自分の持っている全てを伝える。経験を与える。

また自分が若い頃、経験したかったのに上司にさせてもらえなかったことも、どんどん経験させる。

「これは苦労して手に入れたものだから」と出し渋ってはいけない。

自分が10年かけて手に入れたものを、2年でできるように若手に貢献することが、リーダーとして重要な仕事であると思っています。

強いメンバーをリードする、究極のリーダーシップ

こうやって、強いメンバーを集めたり、育てたりすると、チームは強力な個性の集まりになります。

そのタレントたちをマネージするのではなく、リードするためには、権力で押さえ込むことができないフラットな組織運営が必要となります。

そうなると実は、、、その先には**”カオス”**がうまれます。

なぜならば、強いメンバーは自分が正しいと思ったことを、他の人やリーダーと意見が違っても発信するからです。

従順な人たちばかりであれば、チームを従わせるのは簡単ですが、強いメンバーの集まりではそうはいきません。

強力な意見をぶつけ合いながら、最後は一つにまとめ、引っ張っていく。 そうした究極のリーダーシップを発揮できれば、チームは必然と成功に向かうのでしょう。

前回は、オープン化の前に「説明できる状態をつくる」ということについて書きました。

バリフラットに至るまでは、「いままでの状態」をかなりドラスティックに変えていく必要があったのですが、その時にどう決断し、どうドライブしていくべきなのかという話を今回は書きたいと思います。

なぜ変化することが必要なのか

組織は生き物です。

ですから、どんな会社でも、状況に応じて変化していかないと、段々疲労を起こして、そのうち機能不全に陥ります。

作った当時は意味のあるルールややり方であったとしても、長い間同じものを運用していると、余計なものがくっついてきたり、時代に合わなくなってきます。

作った当時の精神を持続し続けることも不可能ですし、周りの環境はすごいスピードで変わっていきます。

よって、どの会社でも**「変化しなければならない」**ということは必然なのです。

改革は痛い！？

時代に合わなくなってきても、変化できる組織は多くありません。

変えられずに惰性で同じことを繰り返すだけの組織は、当然パフォーマンスが落ちていきます。

「改革をしなければいけない」

多くの人は感覚的にわかっています。

でもできない。なぜか。

簡単に言えば、**「改革は痛い」**からです。

既得権益を失うことや、自分がやっていることを変えていくことに、人は自然に抵抗します。

ですから、改革がドラスティックであればあるほど、「やりたくない」と思う人が多くなるのは当たり前なのです。

多数決は取ってはいけない

決める時は多数決をとってはいけません。

それは、多数決を取れば、多くの場合**「変えない」勢力が勝つから**です。

**リーダーが覚悟を持って決める。**それしか改革をする方法はありません。

民主的に話をする

多数決をとってはいけないと言いましたが、それは「一人で勝手に決める」ということではありません。

たくさんの人と話しをしなければなりません。

また、元々の自分のアイデアにこだわることも禁物です。

人と話すと、自分一人では見えなかった側面も見えるようになりますし、それが見えることで、決断の方向性を変えなければならないこともでてきます。

リーダーはしっかり話した上で、自分のアイデアをブラッシュアップし、決断をするべきなのです。

多数決ではできなかった決断の例

ISAOで過去決断し、変化したもので、多数決では絶対にできなかったことの例を少しあげてみたいと思います。

・昇格の英語基準の導入

チームのグローバル化に必要な英語基準の導入。90％くらいの人がNOだったと思います。

・デスクの間仕切り/モニターの撤去

社内の見晴らしをよくするという目的で、デスクの仕切りや、居室の中心部のモニターを撤去しました。

特にエンジニアからは大きな反対がありましたが、のちに壁際に高精度モニターをたくさん置くことになり、なんとか理解を得ました。

・日本語を全く話せない外国人の採用 

「効率が落ちる」ことは間違いなかったのですが、中長期でのチームのグローバル化を見据え実行。

みんなで苦しみながら、チーム作りをやってきました。

・小さい昇給の廃止

以前は**「月一万円の昇給」**などがありましたが、2011年に細かい昇給を廃止しました。

本題と外れるので詳細の理由はここでは割愛しますが、当時のマネージャーたちのほとんどが反対しましたが、押し切って廃止しました。

・自社サービスへの投資

特に始めたばかりのころは、「なんで自分たちが稼いだ金を、いつ収益化するかわからないサービスに投資し続けるのか」という人が多くいました。

このように、クリティカルで、賛否が別れる決断であればあるほど、多数決ではなく、リーダーが責任をもって決断しなければなりません。

**「いつも多数決で決めてた」**という方は、ぜひこのやり方を試してみてください。

連載④〜オープンが先か、フラットが先か へ

バリフラットのISAOにはマネージャーという役職が存在しません。

では、**「誰がどうやって決めていったり、チームをリードしていくの？」**という質問をよくいただきます。

マネージャーはいないが、リーダーはたくさんいる

ISAOでは、全ての活動が「プロジェクト」になっています。

プロジェクトの推進役は、PL（プロジェクトリーダー）という役割を明確に持ちます。

PLは、そのプロジェクトに関しての責任者ですし、クリティカルな判断をするときは、多数決せず、最後はPLは決めるというのがISAOのルールです。

マネージャーは「役職」、リーダーは「役割」

マネージャーとは、**「任命された役職」**です。

それと比較し、リーダーは**「自然発生的な役割」**です。

ですから、リーダーを選ぶときは、メンバーたちが「この人がリーダーであるべき」という人になってもらう。

また、マネージャーは人事制度の中で決められていくものですが、リーダーはそうではありません。

階層ではない

リーダーは「役割」ですから、マネージャーのように組織の中で「高い地位」にいるわけではありません。

ですから「偉い人」はISAOには存在しません。

「でも結局PLが偉い感じになっちゃうんじゃないの？」という疑問に関して

この質問をとても良く聞かれます。

確かに、どんな場合でもリーダー的な役割を果たしているとなんとなく「偉い感じ」になってしまうような気がします。

それを避けるために、ISAOでは、PLの人でも、他のプロジェクトではメンバーとして入ってもらう。

時にはリーダー、時にはメンバーとして、活動することで、「偉い人」を作らずフラットな関係を保つメカニズムになっています。

ちなみに、僕自身も、ISAOの経営プロジェクトリーダーとしての役割を持ちながら、その他のプロジェクトに入る場合はメンバーとして活動をします。

ちなみに、僕は職種としては「営業」を長くやってきたので、営業としての活動もしています。

例えば、自社サービスのGoalousでは、事業のリーダーが他にいて、僕は営業としてその中の一メンバーとして営業活動をしたりしています。

Goalousというサービスにおいて、難しい決断をするときは僕ではなく、PLがする。

僕はPLに対して建設的に意見を言うという役割を担っています。

フラットは気持ちいい

僕も経験がありますが、役職の高い人が威張っている組織は楽しくありません。

人間として偉いわけでもないのに、フラットに議論ができず、結局役職の高い人が自分の意見をメンバーに押し付ける。

そして、その人は常にマネージャーですので、立場が逆転することはありません。

そういう環境はつまらない。

誰も威張らない。だから仕事がたのしい。

それが、ISAOのバリフラットなのです。