リーダーに必要な、嫌われる勇気
リーダーに必要な、嫌われる勇気 僕が考える、リーダーのポジションに最も必要なものとは何か。 それは**「現状をOKとせず、さらに高みを目指すマインドセットと行動」**です。 逆に言えば「現状維持でOK」とリーダーが考えた瞬間にそのチームの成長は止まってしまう。 言うは易しです。 「高みを目指す」を実行していくと、チームとの間には、常に緊張関係が生まれ、ときには、嫌われることも言っていかなくてはなりません。 現状に満足しないリーダーが取るべき行動 現状に満足しないと考える場合、リーダーは、自分も含めチームに”成長”を求めます。 具体的には「いまやっていることが、同じレベルで続いていく」と判断した場合に、行動を変えなければなりません。 メンバーに対しても、行動を変えることを要求するのです。 人は、変化を嫌います。 ですから、こうした行動を取るリーダーは、常に好かれてばかりはいられなくなり、むしろ”嫌われる”存在になっていきます。 人気はあるが弱いリーダー 逆に、現状を認め、褒めるだけの弱いリーダーは、メンバーに**「あぁ、これでいいんだ」**と思わせてしまうため、チームの成長の阻害要因になります。 もちろん、常にやってきたことを認めず文句ばっかりでもチームは疲れてしまうので、バランスは必要ではあるのですが。 実は甘いから、みんなに好かれているというリーダーは世の中に多く存在します。 そういった人は、人気がある一方でチームの成長を止めてしまう最大の戦犯でもあり、弱いリーダーなのです。 まとめ メンバーの日々の努力、活動を認め、感謝しつつも、常に高いレベルの課題を自分とチームに設定し続け、会話し続ける。 嫌われても、成長にコミットし、チームを引っ張っていくリーダーになる。 「チームを成功に導きたい」と思っている人は、嫌われる勇気を持ったリーダーを目指しましょう。...うまくいかないのは、全てリーダーの責任
チームはみんながんばっているのに、うまくいかないことがあります。 会社であれば、事業だったり、全体の業績。 自治体や国であれば、その地域の発展。 それらがうまくいっていないとき。 それは全てリーダーの責任だと、僕は考えています。 みんなが一生懸命やっているのにうまくいかない例 首都である東京の、ここ一年のコロナ行政は、この良い例（悪い例？）です。 まず、みんなが一生懸命やっているかという観点。 医療関係者や保健所、政策を作っている官僚、そして東京都民も、コロナに関してはかなり頑張っているのではないでしょうか。 少なくとも、明確に足を引っ張っている人はいないように見えます。 しかし現状は、保健所や医療現場は疲弊し医療崩壊の危機、経済は停滞、そしてコロナ対策という名のバラマキで、将来に負債を作りまくっている。 うまくいっているとは言い難い状況です。 コロナ行政で最も重要なのは、医療崩壊を起こさないこと。その上で、できるだけ経済を回す。 というのが、現在の多くの人の共通認識です。 （ゼロコロナを主張している人もいますが、非現実的なので、マイナーな意見に止まっています。） 医療崩壊を起こさないために最重要なのは、重症患者を受け入れることのできるベット数と、その使用率。 事業で言えば、最重要KPIです。 東京都は、昨年からずっと重症患者用のベット数は500だと発表してきました。 1月に感染数の増加に伴い、1月中旬にはなんと使用率100％を超えるという不思議なことが起こりました。 重傷者用ベット使用率100％以上は、その後1ヶ月程度続きます。 ところが、2月後半になって、まるでマジックのように突然重症者ベット数が倍増します。 それに伴い使用率も大幅に下がり、3月3日には30％になっています。 ここら辺の推移は、NHKの新型ウイルス特設サイトを参照しています。 細かくデータの推移が見られて面白いので、興味のある方はどうぞ。 https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/hospital/ 行政側には「国と、都の基準がいままで違った」とか「国の基準に合わせることを病院側にさせるのは負担が大きかった」みたいな説明をしていますが、自分たちが認定している重症患者数が、ベット数を上回るというのはどう考えても論理破綻していますので、それを1ヶ月も放置していたのは、情報操作が念頭にあったと疑われても仕方がない。 重症者ベットの使用率は、緊急事態宣言を2月7日以降も継続するかどうかの最重要指標でしたので、この数字のミスリードは致命的です。 ちなみに、この「突然の倍増」に目を奪われがちですが、そもそも1,400万人が住む東京で、コロナが始まってから1年以上経過、かつこの事態は十分に予見できていたにも関わらず、重症対応病床が1,000床しかないことの方がさらに大きな問題だと僕は感じています。 コロナで一躍有名になった、ニューヨークのクオモ知事は、約一年前に、3,000床だったICUのベット数を1ヶ月半で10倍にしています。 ニューヨークは東京の1.5倍に満たない2,000万人弱ですので、実行のダイナミックさが桁違いであることは間違いありません。 以下リーダーの責任という観点で考えてみます。 リーダーの責任① 〜目標は何か 今回、東京都の対応の中で第一の問題点は、リーダーが目標をはっきりと示していないことです。 世界的なコンセンサスは、上述した通り「医療崩壊を防ぎつつ、経済をなるべく回す」です。 これは東京だけではないですが、日本の行政はこの目標をはっきりさせていません。 だからメンバーである我々も、リーダーが何を考えているのかわからない。 「コロナに感染したら死ぬ可能性があるから、感染拡大防止をとにかくなんでもやるんだ」という一見正論があります。 ゼロコロナの主張です。 感染防止だけを考えれば、戒厳令を敷き、本当に一歩も外にでないようにすればいい。 会社は出社禁止、満員電車も乗らない方がいいでしょう。 家族以外の人に会わなければ感染はしませんから、ゼロコロナを究極に追求すればこういった政策になります。 ただ、それだと経済は止まります。 経済が止まれば、それによって命を奪われる人（自殺を含め）がコロナ死以上にでてきます。 また、日本以外の国がなんとか経済を回そうとしている中で、日本だけがストップさせれば、ここ30年の停滞をさらに加速させ、もうすでに先進国から離脱し始めている日本は、さらにもう一段下の経済レベルに落ち込んでいくことは自明の理です。 究極のゼロコロナ政策は、「交通事故に遭うかも知れないから、子どもを家の外には絶対に出さない」とか「風邪にかかるかもしれないから、ずっと無菌室で生活させる」みたいな極端な話と似たようなものです。 リーダーの仕事は、全ての情報を総合的に考慮し「何がベストか」を決め、実行することです。 それをメンバー（東京の場合は都民）に伝えつづけ、支持をえなければ継続していくことはできない。 こういった難しい問題に関しては、どんな決定をしても、必ず反対意見がでます。 総理大臣も、東京都知事も、本当に難しい立場に立たされていることは間違いありません。...良さそうに見えて、ダメなリーダーとは
バリフラットな組織運営をしているColorkrew（カラクル）では、役職や階層はなく、プロジェクトごとにリーダーがいます。 社歴や年齢に関係なくリーダーが選ばれていくこともあり、経験豊富で力強く引っ張っていくリーダーもいれば、リーダーとしての経験があまりなく、リーダーシップを発揮しきれない人もいます。 ちなみに、僕自身に関して言えば、バリフラットの中で、会社全体の経営プロジェクトのリーダーをやりつつ、同時にその他のプロジェクトにメンバーとして参画しています。 僕が考える優れたリーダー、反対にダメなリーダーについて、過去関わってきた上司たちも思い浮かべながら（笑）書きたいと思います。 いいリーダーの条件①成果を出す リーダーは、成果にコミットし、そして成果を出すことが仕事です。 成果を出せなければ、事業であれば継続できませんし、そこにいるメンバーに安定した環境を提供し続けられないということになります。 成果を出すためには、コミット（気持ち）だけでなく、ビジョンを作り、みんなを巻き込み、プロジェクトマネジメントをするというスキルも必要になります。 いいリーダーの条件②コミュニケーションがしやすい 人あたりがよく、コミュニケーションハードルが低いことは重要です。 なぜ重要なのかというと、「必要な情報」が常にメンバーから入ってくる状態でなければならないからです。 悪い状況が起こっているのに、リーダーに言うと怒られるし、怖いのでなるべく隠すなんていうとこは、いろいろな組織でよく起こっているのではないでしょうか。 当然、悪いことを隠していても、そのうちより状況が悪化して露呈します。 その時にまた、正直に話すのではなく、うまく責任を回避するような説明をしてしまうようであると、根本的に解決することはできなくなります。 ですから、正直に話ができる環境を作ることはリーダーにとって非常に重要なことなのです。 いいリーダーの条件③エネルギーをチームに与えることができる エネルギーは人に伝搬します。 エネルギーを持つことに関して、人は3種類いるそうです。 燃えていて、周りの人も燃やす人 燃えている人に近づけば、燃える人 何をしても燃えない人 リーダーは、常に周りにエネルギーを与える人、すなわち“燃えていて、周りの人も燃やす人”でなければなりません。 良さそうに見えて、ダメなリーダーについて ダメなリーダーの定義は、上記の逆なのですが、厄介なのが良さそうに見えるけど、実はダメなリーダーです。 典型的なパターンは、 A： 人当たりが良くてチームの雰囲気はいいけれど、スキルがないので成果が出せないタイプ B： 権威主義的な統率をするので短期的成果は出すけれど、チームビルディングができないので、中期でチームをダメにするタイプ Aのタイプは、メンバーには割と好かれているけれど、会社としては困ってしまいます。 Bのタイプは、一見会社から見ると成果を出すので、良さそうに見えますが、メンバーには人気がない。 そして、中長期のサステナビリティを考えると有害です。 Bに関しては、短期だけではないレビューをしたり、チームからのヒアリングで対処することができますが、問題なのはAのタイプです。 優しいのでメンバーからは嫌われないのですが、いつまで経っても成果がでない。 こういったダメなリーダーを放置せず、しっかり周りから働きかけて良いリーダーに変えていくことがチーム力を高めるためには重要です。 ▼リーダーも組織も改革しましょう。無料のオンラインセミナー開催中！...なんでもオレが一番！なリーダーがチームをダメにする理由
今回は、リーダーとして僕がこだわっていることを書きたいと思います。 それは「チームの中で相対的優位にこだわらず、強い仲間を集める」ということです。 裏を返せば、自分が実力ナンバーワンであることにこだわらない、ということです。 安定したポジションが成長を止める 会社の中のポジションが高くなったり、役職者になっていくと成長を止めてしまう人がいます。 「オレが一番偉い」というタイプですね。 そういう人は、社内で常に自分のポジションから議論をします。 高い権威や役職による権力で相手を押さえ込む。 ただそれでは、チームの中でベストアイデアを活かすことはできませんし、なによりも他の人からチャレンジされる機会を失うので、結果的に自分自身の成長を止めてしまうことになる。 残念ながら、僕はそういう人をたくさん見てきました。 自分自身の成長を止めてしまうくらいならまだいいのですが、こういうタイプはチーム全体の成長も止めてしまう。 結果的に、その人を超えるポテンシャルを持っている人がいても、押さえ込まれてしまうので、チームの総合力が上がらない。 それが一番の問題なのです。 なんでも自分が一番のリーダーを持った組織は、マーケットで負ける 社内だけを見ていれば、自分が常に一番であるほうが快適でしょう。 しかし、会社はマーケットで戦っています。 マーケットでは総合的な戦力が高い方が勝ちます。 当たり前ですが、自分が常に一番でありたいがために、自分より強い人を許容しなければ、チーム力が下がり、マーケットで負けてしまうのです。 ポジションに居座って威張っている人が多い会社は、マーケットではなく社内を見て仕事をしているということです。 マーケットでの競争にさらされていない、もしくは安全圏にいると自分たちが思っているため、チームを強くする必要性を感じていないのでしょう。 技術革新が激しい今の時代、どんなビジネス・会社でも安全圏にいるということはありえないはずですので、その感性からして既に時代とズレていると言っても過言ではないでしょう。 自分がボトルネックになってしまう また、どんな時でも自分が一番のチームの場合、自分以外に困難な状況を打開してくれる仲間はいません。常に自分がブレークスルーを起こさなければならない。 いくら能力が高くても、同時に全ての領域でリーダーシップを発揮するのは無理ですから、結局は自分が組織のボトルネックになってしまいます。 チームに強い仲間がいて、同時多発的にリーダーシップを発揮することでチームのスピードは最大化するのです。 では、どう考え行動すればいいか、僕なりの考え方を書きたいと思います。 自分よりポテンシャルの高い人を採用する チームを強くしたいと思うリーダーの基本的な考え方は**「自分よりポテンシャルのある強い人を採用する」**です。 強いメンバーが増えることでチームは活性化し、全体としても成長していきます。 一方で、自分より強い人がでてくれば、リーダーとしての立場は脅かされます。 しかし、チームのことを最優先で考え、チームを強くしようとするのであれば、ポジションにこだわるのは、単純な私利私欲です。 人間誰しも自分がかわいい。 でもチームの成長、また自分の成長のためにも強い人を採用するのは鉄則なのです。 そして、自分ではない人がリーダーになった方がいいと判断したら潔くリーダーを交代することが、リーダーが持つべき最も重要なチームへのロイヤルティではないでしょうか。 若手を育てる 経験を積んだリーダーから見ると、ポテンシャルはあっても、まだ十分な経験がない若手は自分のライバルではありません。 しかし、ポテンシャルのある若手は、経験を積めばどんどんレベルアップします。 そうした若手に経験ができる場所を作り、コーチするのがリーダーの仕事です。 自分のライバルになることを恐れたらそれはできません。 考え方としては、自分の持っている全てを伝える。経験を与える。 また自分が若い頃、経験したかったのに上司にさせてもらえなかったことも、どんどん経験させる。 「これは苦労して手に入れたものだから」と出し渋ってはいけない。 自分が10年かけて手に入れたものを、2年でできるように若手に貢献することが、リーダーとして重要な仕事であると思っています。 強いメンバーをリードする、究極のリーダーシップ こうやって、強いメンバーを集めたり、育てたりすると、チームは強力な個性の集まりになります。 そのタレントたちをマネージするのではなく、リードするためには、権力で押さえ込むことができないフラットな組織運営が必要となります。 そうなると実は、、、その先には**”カオス”**がうまれます。 なぜならば、強いメンバーは自分が正しいと思ったことを、他の人やリーダーと意見が違っても発信するからです。 従順な人たちばかりであれば、チームを従わせるのは簡単ですが、強いメンバーの集まりではそうはいきません。 強力な意見をぶつけ合いながら、最後は一つにまとめ、引っ張っていく。 そうした究極のリーダーシップを発揮できれば、チームは必然と成功に向かうのでしょう。...ジャック・ウェルチの教え ”Cultivate Leaders ”
1999年、米フォーチュン誌は当時ゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者（CEO）だったジャック・ウェルチについて、「同世代の経営者の中で最も影響力を持つ突出した存在」であり、20世紀で最も優れた経営者だと称えた。 ジャックウェルチは、GEをコングロマリット企業に作り上げました。 それにより、彼の時代のGEは大成功を収めました。 ただ近年では、コングロマリット企業に対しての評価が大きく下がってきていることもあり、その後のGEの低迷をジャックウェルチの責任と捉える解説もあります。 そんな事実はありつつも、20世紀において突出したリーダーであったことは疑いがないでしょう。 前置きが長くなりました。 今回は、**「リーダーを育てよ！」**です。 ジャックウェルチによるリーダーの条件とは 〜4E これは有名ですので、知っている人も多いと思いますが、ジャックウェルチによると、リーダーの条件は4つのEです。 4つのEとは・・・ Energy （エネルギー） Energize （周りを元気づける） Edge （エッジ、競争心が強く、困難に立ち向かう） Execution （実行して、結果を出す） ISAOのリーダーの条件 〜4C ジャックウェルチに対抗して（！？）ISAOのリーダーの条件を4Cで作ってみました。 Change ISAOの合言葉”Change or Die” リーダーは自ら常に変わり続ける Cultivate team チームを磨き続ける 自分だけのためではなく、チームのために Casual たのしく、心理的安全性の高いチームを作るために常にカジュアルに Cutting Edge 最先端へのブレークスルーを常に目指す 20世紀のリーダーシップを作ったジャックウェルチ。 ISAOは21世紀のリーダーたちを量産する会社を目指します！...