Colorkrew Blog

「バリフラットができるまで」は、まだまだ続く予定ですが、ここで徐々にフラット化していたISAOが、最終的にバリフラットにした瞬間の話を書きたいと思います。

想定していなかったバリフラット

前回のブログ「④〜オープンが先か、フラットが先か」で、トップ・部長・みんなという三階層になるまでの経緯を説明しましたが、その頃の僕は正直なところ**「このくらいがフラット化の行き着くところかな」**と思っていました。

ところが、僕が思ってもいない形で、バリフラットへISAOは進むことになります。

きっかけは、小泉部長の長期海外出張

テレビや取材を受けるといつも注目の的の小泉さん。

56歳で初めて営業となり、2年でエースになった人です。

詳しくは過去ブログでどうぞ。

「年齢は関係ない。成長し続ける還暦トップ営業マン」

小泉さんがインドへの長期出張から帰ってくるタイミングで、**「あれ、元の部はもう若手が部長やってるし、どうしよう」**となったのですが、ISAO的な考えでは、誰かのために不必要に新しい部署を作るということはしたくなかった。

とはいえ、ISAOの大功労者である小泉さんをどう処遇するかは、大きな課題でした。

全然いいアイデアが思い浮かばなかったのですが、もう一人の部長が突然僕に言ったんです。

「もう部長も止めませんか？」

えっ？かなりびっくりしました。だって、少なくなった中間管理職的仕事とはいえ、まだ部長には部門をまとめる役割をもってもらっており、マネージャーとして機能していたからです。

彼は、続けます。

「この会社は、ほとんどみんなが管理する仕事をせず、生産性のある仕事を求められている。それによってみんな成長しているし、その点では、逆に部長であることは足かせになっている。自分たちも他のメンバーと同じようにフラットな立場になった方が、会社にとっても、自分たちにとってもいいはずだ」

なるほど・・・

コンフォートゾーンから飛び出した部長たち

部長という仕事は、みんなのサポート役であり、直接現場にでて生産性のある仕事をする機会は少ない。

でも、組織さえうまく回っていれば、非常に安定していて、給料だってみんなより高い。

そんな彼らが**「そんなの捨てて、自分の身一つで勝負する」**と言い出したのです。

この話を始めたのが、小泉さんが帰ってくる3週間前。

2週間前には、当時の部長たちを集めて合宿をしました。

部長なしに、どうやってビジネスや組織を回していくのか。

そのエコシステムをとにかく徹底的に話し合いました。

一日中話して、夜は飲みに繰り出します。

「自分はｘｘｘをやろうと思う。あなたはどうする？」みたいな話を延々としたことを覚えています。

彼らは担当としての仕事を持っておりませんので、すべてゼロからのスタートになりました。

言い出しっぺの営業部長は、営業として売上ゼロから再スタートです。

一番大きな部門を担当していた部長は**「新たなビジネスを一人で始める」**ことになりました。

すごくないですか？

そのままだったら安定しているのに、わざわざイバラの道を自分たちで選んでしまいました。

挑戦して、成長し、証明した部長たち

小泉さんや他の部長たちが、一番率先してヒエラルキーをぶち壊し、ゼロからの再スタートをし、その後全員が成功したことで、ISAOでは若くても、多少歳をとっていても「経験がないからできない」という言い訳は通用しなくなりました。

**「いくつになっても挑戦できる」「成長に年齢は関係ない」**というこの実績は、バリフラットの副産物として最も大きな資産になりました。

ISAOでは、歳や経験がないことは、挑戦できないことの言い訳にならないのです。

このようにバリフラットの仕上げは、僕にとって思ってもみなかった展開でした。

ISAOや僕の背中をドンっと押してくれた、サイコーにファンキーな当時の部長たち、ありがとう！！

続きはコチラ➡

バリフラットができるまで ⑥〜フラット化の総仕上げと部署の消滅

「何から始めるべきですか？」

オープン＆フラットの思想を組織に取り入れていきたいと考えている経営者や、部門長の方からよく聞かれる質問です。

オープン化が最も重要

結論から言うと、「オープン」の重要性はフラットの数十倍高く、そして順序としてもまず初めに手を付けるべきものだと考えています。

もっと言えば、バリフラットの考え方は**「オープンに始まり、オープンに終わる」**と言っても過言ではありません。

オープンの重要性と、オープンにするために必要な準備については「② 〜オープン化の前に説明できる状態に」で説明しているので、そちらを読んでいただければ。

オープンにすべきもの

究極に言えば**「すべて」**ということになるのですが、基本的にオープンにすべきものを列挙したいと思います。

【絶対にオープンにすべきもの】

会社の活動に関する考え方や、その結果（数字）などは必ずオープンにすべきものです。

・経営者の考えの発信（カルチャー、ビジョン、戦略など）

・会社及び、各事業の損益計算書、貸借対照表（PL/BS）

これらをオープンにすることで、マーケットの中で、自分たちの置かれている状況がわかるようになります。 別の言い方をすると、すべてにおいてのスタート地点である**「現状の理解」**を皆で共有することができるようになるのです。

【できればオープンにすべきこと】

お金の使い方に関することもできるだけオープンにしていきたいことです。

・経費（交際費など含め）

・給料と評価

これはハードルが高いと感じる人が多いのですが、これらをオープンにすることで、フェアネスが向上し、個人の成長への取り組みが加速します。

なぜ給料をオープンにすると、成長することができるのかは過去こちらで書いています。

https://blog.colorkrew.com/open-management03/

フラットにはいつするのか？

オープンな環境になってくると、それまでの階層型組織での無駄な活動（長いレポーティングラインや、報告するためだけの資料づくりなど）が浮かび上がってきます。

それを感じたら、少しずつ階層を取り除いていくのです。

例えば、ISAOであれば、2011年に**「管掌役員制」を廃止**しました。

管掌役員制とは、僕も含めた役員が、部長を管掌するという制度です。

風通しが良くなり、部長と管掌役員の役割が重複していることに気づいたため、すべての役員に、「部長」という役割を持ってもらうことにしました。

その後、「部長」「グループ長」も役割が重複してきたので、役職者は「部長」だけに集約しました。

大切なことは、今までの組織を温存せず**「いまどんな組織が最適か」**を常に考え、その結果に従って組織を再編していくことです。

いかがでしょうか。

まずはオープンを進め、それによりコミュニケーションが変わり、最適な組織の形が変わっていくというイメージが湧いたなら幸いです。

続きはコチラ➡

バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話

前回は、オープン化の前に「説明できる状態をつくる」ということについて書きました。

バリフラットに至るまでは、「いままでの状態」をかなりドラスティックに変えていく必要があったのですが、その時にどう決断し、どうドライブしていくべきなのかという話を今回は書きたいと思います。

なぜ変化することが必要なのか

組織は生き物です。

ですから、どんな会社でも、状況に応じて変化していかないと、段々疲労を起こして、そのうち機能不全に陥ります。

作った当時は意味のあるルールややり方であったとしても、長い間同じものを運用していると、余計なものがくっついてきたり、時代に合わなくなってきます。

作った当時の精神を持続し続けることも不可能ですし、周りの環境はすごいスピードで変わっていきます。

よって、どの会社でも**「変化しなければならない」**ということは必然なのです。

改革は痛い！？

時代に合わなくなってきても、変化できる組織は多くありません。

変えられずに惰性で同じことを繰り返すだけの組織は、当然パフォーマンスが落ちていきます。

「改革をしなければいけない」

多くの人は感覚的にわかっています。

でもできない。なぜか。

簡単に言えば、**「改革は痛い」**からです。

既得権益を失うことや、自分がやっていることを変えていくことに、人は自然に抵抗します。

ですから、改革がドラスティックであればあるほど、「やりたくない」と思う人が多くなるのは当たり前なのです。

多数決は取ってはいけない

決める時は多数決をとってはいけません。

それは、多数決を取れば、多くの場合**「変えない」勢力が勝つから**です。

**リーダーが覚悟を持って決める。**それしか改革をする方法はありません。

民主的に話をする

多数決をとってはいけないと言いましたが、それは「一人で勝手に決める」ということではありません。

たくさんの人と話しをしなければなりません。

また、元々の自分のアイデアにこだわることも禁物です。

人と話すと、自分一人では見えなかった側面も見えるようになりますし、それが見えることで、決断の方向性を変えなければならないこともでてきます。

リーダーはしっかり話した上で、自分のアイデアをブラッシュアップし、決断をするべきなのです。

多数決ではできなかった決断の例

ISAOで過去決断し、変化したもので、多数決では絶対にできなかったことの例を少しあげてみたいと思います。

・昇格の英語基準の導入

チームのグローバル化に必要な英語基準の導入。90％くらいの人がNOだったと思います。

・デスクの間仕切り/モニターの撤去

社内の見晴らしをよくするという目的で、デスクの仕切りや、居室の中心部のモニターを撤去しました。

特にエンジニアからは大きな反対がありましたが、のちに壁際に高精度モニターをたくさん置くことになり、なんとか理解を得ました。

・日本語を全く話せない外国人の採用 

「効率が落ちる」ことは間違いなかったのですが、中長期でのチームのグローバル化を見据え実行。

みんなで苦しみながら、チーム作りをやってきました。

・小さい昇給の廃止

以前は**「月一万円の昇給」**などがありましたが、2011年に細かい昇給を廃止しました。

本題と外れるので詳細の理由はここでは割愛しますが、当時のマネージャーたちのほとんどが反対しましたが、押し切って廃止しました。

・自社サービスへの投資

特に始めたばかりのころは、「なんで自分たちが稼いだ金を、いつ収益化するかわからないサービスに投資し続けるのか」という人が多くいました。

このように、クリティカルで、賛否が別れる決断であればあるほど、多数決ではなく、リーダーが責任をもって決断しなければなりません。

**「いつも多数決で決めてた」**という方は、ぜひこのやり方を試してみてください。

連載④〜オープンが先か、フラットが先か へ

前回の記事ではバリフラット組織には、オープンにすることが重要であったことお伝えしました。

※連載記事①： 〜バリフラットは目標ではなく、結果だった

今回はその「オープン化」の前にしなければならないこと、また実際にISAOで何に取り組んだのかを書きたいと思います。

2010年、新生ISAOに着任

2010年4月1日にISAOは元の親会社のCSKから、豊田通商に売却され、僕は豊田通商の社員として出向でISAOに送り込まれた落下傘経営者として、ISAOにやってきました。

しかし、僕が実際にISAOに着任したのは2010年6月21日でした。

新しいISAOのスタートに間に合わなかったのは、その前の仕事（ドイツ）での引き継ぎに少し時間がかかったことが原因です。

ですから4月からの新ISAOの代表には、豊田通商の先輩がまずなり、その後10月で代表を引き継ぐことになりました。

だれも僕を知らないというスタート

僕は小学校の時に、2回転校した経験があります。

1度目の転校では、その地方の言葉がなかなか話せないという問題もあり、かなり苦労した記憶があります。

イジメみたいなものも経験しました。

ISAOに来た時も、ある意味転校生のようなものですから、どんな展開になるのかドキドキしました。

上述したように、10月まではタイトルもなく、中途半端なポジションでしたので、幹部の人たちを除き、160人くらいいたほとんどの人たちは僕のことを全く知らない状態でした。

当時よく喫煙室で仲良く話をしていた女性社員は10月になるまでの3ヶ月ほど、僕が新しくきた営業の人だと思っていたみたいです。笑

ともあれ、誰も僕のことを紹介してくれませんし、ITサービスは全くの素人だったこともあり、ほぼ透明人間のように過ごしていました。当時の役職者の人たちからも**「中村さんはあんまりわかってないでしょうから、事業に関わらなくて大丈夫です」**と言われ、仕事もほとんどなく、完全におミソ状態でした。

ただ、おかげでいろいろな人と、変な遠慮なく話ができましたし、親切な同僚がわからないことなどを教えてくれたおかげで、この期間は僕にとっては非常に重要な時間となりました。

あと、席の近かった2人がかなり構ってくれて救われたことを付け加えておきます。

リョウさん、ヒデさん、ありがとう。いまでも感謝してます！

情報クローズの闇

しばらくすると、いくら情報が閉ざされているとはいえ、徐々に僕が10月に代表になることを知って話かけてくる人が出てきました。

その中で、営業マンがいたのですが、その人は**「この会社の給料は不公平すぎる」**と僕にクレーム（？）を言ってきたのです。

今のISAOは給料が完全公開されているので、調べるのは簡単ですが、当時はそういうものはありませんので、無理やり人事の人に一覧表を作ってもらいました。

（かなり怪訝な顔をされた気がします）

するとびっくりするような現実が浮かび上がってきました。

「給料」がめちゃくちゃなのです。

多くの人が、仕事のレベルと給料のレベルが合っていない。

トップ営業マンの給料が、コーポレートのアシスタントの人よりもずっと低かったり、若手で活躍している人が不当に低くて、年齢が高い人が相対的に高い給料になっていたり。

前職の条件をただ引きずってしまっていたり、局所的には好き嫌いが人事にでていたのかも知れません。

しかも、細切れの情報や、噂が飛び交い、みんなが疑心暗鬼になっている。

これはヤバいと思いました。

給料をゼロベースで見直す

先のブログで「オープン化が重要」と書きましたが、実はオープンにするためには、まず**「説明できる状態」**にする必要があります。

給与体系の見直しと人事制度の刷新が急務と判断しました。

当時の幹部の人たちと相談し、12月頃から、役職者を集めて、一人一人の人材価値を、計3日かけて話し合いました。

意見の相違があれば、満場一致になるまで時間をかけてやりました。

これによって、縦横斜めの角度から全社員のバリューを判断し、新しく作った等級（11段階）に当てはめていく。

評価として、年収で200万円くらい上がる人がいる一方、100万円以上下がる人も結果として出ることとなりました。

あまり原資を考えずに、まずが絶対的に判断しようとみんなで決めてやったのですが、面白いことに結局給料の総額はほとんど同じになりました。

大荒れした人事評価の通達

2011年4月に新しい等級制度はスタートしましたが、通達はその2ヶ月くらい前から行いました。

給料が上がる人は全く問題ありませんが、評価がいままでの給料よりも下がる人に伝えることは辛い仕事でした。

突然**「あなたは、今の給料の価値はありませんので、給料が下がります」**と伝えられたら誰もいい気はしませんし、怒る人や、じゃあもういいやと辞めてしまう人も出てきます。

給料を上げるのは即時、下がる場合は調整給で2年かけて調整する制度を作って運用をしました。

人事評価は「神の領域」

人事評価に完全な正解はありません。

人のやることですから、エラーもあり得ます。

僕は、人事評価に関しては常に**「神の領域」のことを人間がやっているのだから、自分たちが常に間違っている可能性があることを意識**しながらやらなければならないと思っています。

また、人事評価は「その会社の」評価であって、「マーケットでの評価」とも完全に同じものではないことも理解しなければなりません。

階層型、閉鎖的組織の闇

いまから9年前の2010年、僕はISAOに参画しました。

その時のISAOは典型的な**「階層型」で「閉鎖的」な会社**でした。

いまと同様の「カジュアル」な社風ではあったものの、組織は階層型で硬直化し、情報格差が激しい、僕から見ると閉鎖的な会社でした。

一方、情報が完全にクローズかというと、そうではなく、役職が高い人や、それらの人と近い関係の人には、情報があり、それ以外はあまり情報が行き届かない、という状況です。

こうした状態の会社は、正しいこと、間違ったことを含めて噂が飛び交います。

噂というのは伝言ゲームと同じように、伝わっていくごとに、少しずつ歪曲され、最後は最初の形など跡形もなくなってしまうものです。

落語であれば笑い話で済みますが、会社では笑い話では済みません。

間違った理解は、疑心暗鬼や、間違った行動を生み出すのです。

また「一部の役職の高い人がいいようにやっている」と社員が感じれば、「勝手にやってればいいじゃん」と、その会社に対してのロイヤルティはどんどん下がってしまう。

みんなにとってフェアな仕組みをつくる

その時に、僕が考えたことは二つあります。

一つは**「フェアな環境をつくる」**

もう一つは**「効率的な組織にする」**

フェアな環境とは何か。

これは、皆が格差なく情報を持ち、自分を自由に主張し、自由に意見を言い合える環境だと考えました。

重要なキーワードは**「オープン」**です。

とにかく情報をオープンにしていく。究極的には「全て」の情報をオープンにすることを目標にしました。

効率を上げる

もう一つの「効率的な組織にする」ですが、少なくとも階層が多すぎて、レポーティングラインが長すぎたり、誰が決めるのかがいつもはっきりしない状況は解消したいと考えました。

そのためには、徐々に階層を少なくしていく（＝フラット化）ではないかと。

ただこれは、ある一定まではフラット化をイメージしていたものの、必ずしもいまのISAOのような完全な**フラット化（バリフラット）**を目指していたわけではありませんでした。

オープンに取り組む前にやらなければならないこと

こうして、ISAOのオープン化、フラット化が始まりました。

しかし、オープンに取り組む前に大前提としてやらなければならないこともありました。

次回はそれをお話ししたいと思います。

続きはコチラ➡バリフラットができるまで ② 〜オープン化の前に説明できる状態に

レビューは重要！

ISAOのバリフラット経営（オープン＆フラット）は、権限委譲を進めるので、各個人の裁量が大きくなります。

意思決定のプロセスをぎゅっと縮めて、とにかくスピードを上げることが重要だと考えているからです。

担当者がどんどん判断して進めていくからこそ、逆に、自分では見えなかった客観的な視点をもって、周りがレビューをしっかり行うことが重要になってきます。

バリフラットと階層型組織の意思決定プロセスの違い

よく誤解されるのですが、この仕組みは「自分勝手になんでも決める」ということではありません。 必要な人と、協議したり、協力を仰いだりして、しっかり決めていくというのは、従来の階層型組織と変わりはありません。

ですから、ISAOでは必要に応じてそこら中で、小さなミーティングが行われています。

今までの組織と大きく違うのは、決まった役職者ではなく、本質的かつ客観的な視点で事業に貢献できる人をレビュワーにすること。そして決定者はあくまで担当者である、というのがバリフラットでのやり方です。

世の中の多くのレビュワーは、貢献していない！？

多くの企業で、役職者は自動的にその部門のレビュワー兼決定者となります。

しかしながら、担当者や、事業に貢献しているかどうか、要はレビュワーとしての本来の役割を果たしているかを問われないことが多いのが現状です。

むしろ、マイナスの貢献をしていることすらありえます。

貢献しないレビュワー3つのタイプ

以下のような場合、レビュワーはマイナスの貢献をしているといえるでしょう。

判断する物事にたいしてリテラシーが低すぎるタイプ

このタイプのレビュワーの口癖は「オレにわかるように、簡単に説明しろ」です。 多くのレビュワーは、社会経験が担当者よりありますので、一般的なビジネスの損益に対してや組織についての知見はあります。

ただ、ビジネスそのものを概念的に理解できるだけの「最低限」の専門知識がないので、レビュワーとしての機能を果たすことは非常に難しい。

「専門的なことを含んだ判断は担当者に任せる」と権限委譲できればいいのですが、リテラシーが低いまま、レビュワーが決定者になろうとすると、間違える可能性は高くなります。

担当者より立場が上だというだけで、役職者であるレビュワーが質の低い決定をし、それを押し付けるようなことになれば、競争力も、皆のやる気も失われます。

もちろん担当者と同じレベルで専門知識を持つ必要はありませんが、専門的な部分も含めて判断をしたいのであれば、一定レベルにリテラシーを上げてから臨むことが必須条件になります。

「レビュワーが理解するだけ」のために、とても時間のかかる資料を作らせるタイプ

レビューできるだけのリテラシーがないと、「理解するための資料」が必要になります。 ビジネスに貢献することのない、理解するためだけの資料は時間の無駄遣いです。

しかも「資料の作り方が悪い」などといって、重箱の隅をつついて、なんども作り直させるパターンは・・・言わずもがなです。

権威により、有無を言わさず、余計なオーダーを出すことで時間とエネルギーを浪費させるタイプ

本当に必要なことであればもちろんやるべきですが、社内手続きなど、うまく立ち回れば短縮できるものはたくさんあります。

ただ、社内で権力のある人が、工夫すれば短縮や省略できる社内手続き的なことを、正論を振りかざして、やらせようとすれば、担当者は対抗する手段を持ちません。

これにより組織としては、無駄な時間が浪費され、社外に対しての競争力を失っていくことになります。

良いレビュワーとは

逆に「良いレビュワー」とはどんな人でしょうか。

• ある程度の専門性を持って、ビジネスについて担当者と対等に話し合える また、レベルが足りなければ、それにキャッチアップする努力をする
• 担当者には見えづらい、客観的な観点から指摘をし、新しい戦略を一緒に考えることができる
• レビューの中で、定点観測可能で適切なKPIを見つけ出し、共感させ、共有することができる
• 煩雑な社内手続きなど、対外的な競争力を削ぐことを、その力を使って、低減させてくれる
• レビューをすると担当者のやる気が倍増する

これら全てをカバーしている上司（レビュワー）が自分に関わってくれているという人、あなたは幸せです！

良いレビューをするシンプルでたった一つの秘訣

良いレビューをするために心がけなければならないことはシンプルにたったひとつしかありません。

それは**「担当者の仕事に貢献する」**という一点です。

レビュワーがこれを肝に命じておけば、無駄な仕事が生まれることもありませんし、権威を振り回して、担当者のやる気を削ぐこともありません。

それではみなさん、良いレビューを！

オープン＆フラットは競争力を圧倒的に上げる企業変革

これまでバリフラット（オープン＆フラット企業運営）は、ビジネスにおいて、判断の質とスピードを圧倒的に上げることができることを説明してきました。

ほぼデメリットがなく、いいことしか起こりませんので、どんな会社にもオススメできる仕組みなのですが、色々な会社の方とお話しすると、「ウチではなかなか難しいなぁ」という声もよく聞きます。

なぜでしょう？

真のオープン化とは

「オープン化」というと、経営トップの発信や、財務情報、事業情報の開示を社員にしていく、「トップダウン型」の情報共有を思い浮かべるかもしれません。

しかし、トップダウン型の情報共有は、オープン化の最初の一歩に過ぎません。

全ての社員が、自分の想いや活動の情報を発信する「ボトムアップ型」の情報共有ができて初めて、真のオープン化と言えるのです。 トップダウン型の情報共有はトップが強い意志を持てば必ずできます。

しかし、ボトムアップ型はそんな簡単にはいきません。 その証拠に、社員が思っていることを、上司や役員に向かって話ができる会社はなかなかありません。

なぜでしょう。 その最大の要因は「権威主義」だと僕は思っています。

「権威主義」とは

権威（人を服従、強制させる力）に価値をおき、それに対して自己卑下や盲目的服従をする態度のこと。また逆に人にそれを要求する態度のこと。心理学的には、権威や伝統、社会的に価値のあるとされているものを無批判に承認し、これに服従、依存し、融通が利かないパーソナリティを指す。 ＊Hatena Keywordより引用

会社においては、地位が高い人が、内容の如何に関わらず、下位の人よりも常に「正しい」とされる価値観です。

議論において、最終的に地位が上の人が勝つというだけでなく、階層によって知ってはいけないこと、教えてもらえないことなどがあることも権威主義と言えるでしょう。

あなたの周りにある権威主義

権威主義という価値観があると、階層が違う人同士が遠慮なく議論し合うというのは不可能です。

みなさんも上司にこんなことを言われたことはないでしょうか。

「君はそんなこと考えなくていい」 「言われたことをやりなさい」

こういった言葉が出た瞬間に、お互いの議論はストップします。 そして、言われた方は、納得しないまま仕事をすることになります。

そんな環境で、自分のパフォーマンスを存分に発揮することができるでしょうか？

権威主義を排除して、真のオープン化でチーム力の最大化を実現する

まずはトップダウン型の情報共有を徹底し、権威主義を排除することでボトムアップ型の情報共有で「真のオープン化」に向かいましょう。

真のオープン化によって、全ての社員の力を引き出すことができるようになり、チームの力は圧倒的に向上します。

＊ISAOの提供する「Goalous」は、全ての社員の目標と活動を共有することで、チームの協働および、個人のパフォーマンスを向上させることができるサービスです。

今年、還暦を迎えた小泉 介更さん。

元々、中間管理職「事業部長」であったのに、現在はなんと営業のトップ成績を取り続けるスーパー還暦営業マン！

そんなISAOの営業チームを強く、また自分自身もトップを走りつづける小泉さんに終業後、インタビューさせていただきました！

年齢は関係ない。成長し続ける還暦トップ営業マン

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終業後、社内のキッチンスペースでお疲れ様の一杯とともにインタビュースタート♬[/caption]

原田：小泉さん、改めて還暦おめでとうございます！

小泉：ありがとうございます！

原田：今年、会社で還暦パーティーを開催されていましたが、改めてご自身の気持ちの変化やなにか感じられたことはありましたでしょうか？

小泉：あのね、そもそもね！還暦ってなにって話になっちゃうんだけど。笑

還暦って十干（じっかん）と十二支（じゅうにし）の組み合わせが60種類あって、干支が一回りするのが60年。だから人間は60歳も生きれば上等という時代の産物なわけですよ。でもね、今は人間100歳生きる時代だから、本当は十干と十二支に裏表つけて120年で還暦にしたほうがいいと思うんだよ。

原田：120歳！！だいぶ長生きですねっ！

小泉：120年生きればさ、**「120歳よくそこまで生きましたね～」**ってなるでしょう？

120年もあれば、だいたいの人がそこに収まるだろうしね。

60歳で還暦というシステムはもはや現代には合ってないですね。笑

原田：なるほど。60歳なんてまだまだだぞって感じなわけですか。

小泉：そう、だから自分ではあんまりピンとこないんだけど。ただ、せっかく「還暦」と言ってお祝いしてもらえるんだから、生まれ変わった気持ちで、もう一回人生やろうかなって気持ちにはなりましたね。

原田：なるほど～。新たな気持ちになったわけですね。

中間管理職「事業部長」を捨てたワケ

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原田：小泉さんは、50代で営業職に変わられて、今やTOP営業マンになった伝説のお方だと聞きましたが、何歳のときに営業職になられたんですか？

小泉：僕は56歳ですね。なんだかんだ4年経ちましたねぇ。

原田：4年ですか～。営業職の前に、小泉さんは役職のあるポストにいらっしゃったと伺いましたが。

小泉：そうそう。「事業部長」っていうとても素敵な役職をいただいていて、ザ・中間管理職で生きていましたよ。笑

原田：その役職をいらないって言いだしたのが小泉さん？？

小泉：いや、僕が言い出したわけではないんだけど。ちょうどバリフラットができる2015年、たまたま当時の親会社のインドの子会社に6ヶ月間赴任することになったんですよ。

原田：えー、そうなんですか！小泉さんがインドに行かれていたのは初耳でした！

小泉：あ！そもそも僕がインドに行くことになったのはね、当時、ISAOでこれから色んな関連会社とか機会があるごとに海外に人材を出そうという動きがあって、若手がちらほらシンガポールだとか色々海外に行き始めてたんですよ。で、代表の圭志さんとたまたま飲んでいた時**「今頃の若い奴らは海外にいけていいよな～」**って話をしたことがあって。

そしたら、飲んだ翌日にインド行きが決まってたんだよ。笑

原田：えー？翌日に決定っ！？

小泉：そうそう。**まさか昨日の今日で！？**と一瞬思ったけど、まあでも、ISAOっぽいでしょ。

原田：そうですね。笑　インドには営業としていかれたんですか？

小泉：いや、営業としてじゃなくて、人事というか管理部門みたいな役割で。

当時、インドは経済成長が著しくて転職率が高くて、定着率が低い点が課題になっていて。それは評価システムとかが整備されていないという事情があり、その周辺のガバナンスがきいていない部分の立て直しや教育的な役割で行くことになったんですよ。

原田：なるほど！

小泉：でもね、その前に布石として、ISAOは急に英語を勉強しないといけないって流れになったでしょう？僕も当時、全然TOEICスコアが足りなくて、会社の英語学習補助制度を使わせてもらったんですよ。

50代の僕がね、なんと留学を志す高校3年生とともに肩を並べて勉強するというプログラムに入ったんですよ。

それはもう6週間死に物狂いで勉強したよ。

でも、そのおかげでTOEICスコアが160点くらいUPしたかなー？今ではいい思い出だけどね。

そういうのもあったから、ちょっと海外に行きたいって気持ちも芽生え始めてて。

そんなタイミングで、インド行きのチャンスをもらえたから。有難かったですよね。

バリフラットのISAOにはマネージャーという役職が存在しません。

では、**「誰がどうやって決めていったり、チームをリードしていくの？」**という質問をよくいただきます。

マネージャーはいないが、リーダーはたくさんいる

ISAOでは、全ての活動が「プロジェクト」になっています。

プロジェクトの推進役は、PL（プロジェクトリーダー）という役割を明確に持ちます。

PLは、そのプロジェクトに関しての責任者ですし、クリティカルな判断をするときは、多数決せず、最後はPLは決めるというのがISAOのルールです。

マネージャーは「役職」、リーダーは「役割」

マネージャーとは、**「任命された役職」**です。

それと比較し、リーダーは**「自然発生的な役割」**です。

ですから、リーダーを選ぶときは、メンバーたちが「この人がリーダーであるべき」という人になってもらう。

また、マネージャーは人事制度の中で決められていくものですが、リーダーはそうではありません。

階層ではない

リーダーは「役割」ですから、マネージャーのように組織の中で「高い地位」にいるわけではありません。

ですから「偉い人」はISAOには存在しません。

「でも結局PLが偉い感じになっちゃうんじゃないの？」という疑問に関して

この質問をとても良く聞かれます。

確かに、どんな場合でもリーダー的な役割を果たしているとなんとなく「偉い感じ」になってしまうような気がします。

それを避けるために、ISAOでは、PLの人でも、他のプロジェクトではメンバーとして入ってもらう。

時にはリーダー、時にはメンバーとして、活動することで、「偉い人」を作らずフラットな関係を保つメカニズムになっています。

ちなみに、僕自身も、ISAOの経営プロジェクトリーダーとしての役割を持ちながら、その他のプロジェクトに入る場合はメンバーとして活動をします。

ちなみに、僕は職種としては「営業」を長くやってきたので、営業としての活動もしています。

例えば、自社サービスのGoalousでは、事業のリーダーが他にいて、僕は営業としてその中の一メンバーとして営業活動をしたりしています。

Goalousというサービスにおいて、難しい決断をするときは僕ではなく、PLがする。

僕はPLに対して建設的に意見を言うという役割を担っています。

フラットは気持ちいい

僕も経験がありますが、役職の高い人が威張っている組織は楽しくありません。

人間として偉いわけでもないのに、フラットに議論ができず、結局役職の高い人が自分の意見をメンバーに押し付ける。

そして、その人は常にマネージャーですので、立場が逆転することはありません。

そういう環境はつまらない。

誰も威張らない。だから仕事がたのしい。

それが、ISAOのバリフラットなのです。

ISAOでは全員が「リーダーシップ」を求められる

ISAOの組織運営は「バリフラット」です。情報は極限までオープン。階層や役職、部署はありません。 役職がありませんので、マネージャーはいません。

マネージャーでなくとも、ISAOのメンバーは全員「リーダー」であり、「リーダーシップ」を発揮することが求められます。

では、リーダーとは何でしょうか。今回は僕が考えるリーダー像を書きたいと思います。

基本編　〜Basic〜

基本動作をやりきること、この一点につきます。 ではリーダーとしての基本動作とは何か。

僕がチームに出しているメッセージは以下のようなものです。

【時間】 特に朝に関しては、ギリギリは許容しません。確実に目標とした時間に会社につけるようにバッファを設定してください。 一般的にはミニマムで15分は余裕を見るべきです。いつも5分前に来ていて、電車が少し遅延したら遅刻、となる人は基本動作ができていないとみなします。 ＊朝だらしないひとは必ず仕事もだらしない部分がでると経験則で理解しています。

【相談・報告】 必要な相談・報告は、自分からしてください。特にBad News Firstは重要。

【提出物の期限を守る】 業績チェック・自身の工数管理・勤怠承認など。 リマインドを受けることなく、自分で管理してしっかり提出物の期限を守ってください。 守れなかった後に言い訳として「仕事が忙しい」は許容しません。守れない場合は事前に相談し、必要な対処をしてください。

【Goalous】 リーダーは率先垂範。Goalousのアクション（投稿）が全くないリーダーは評価しません。 （注）Goalousとは目標を掲げ、それに向かった日々の活動を徹底的にオープンにシェアするISAOのサービスです

【全社理解】 月曜朝会（全社の簡単な共有会）は重要です。参加してください。これに参加せずして全社の動きがわからないということは許容しません。

【体調管理】 プロフェッショナルとして体調管理をしてください。土日遊びすぎて月曜に出社できないなどは論外。体の弱い人はそれなりのコントロール方法を身につけてください。

＊社内向けのメッセージですので、少しダイレクトで恐縮です。

応用編　〜Advanced〜

【コーチング】 コーチしてください。時間はMax10％。コーチに自分の時間のほとんどを使うと自分自身の成果を出せません。

【基本動作の浸透】 基本動作ができないメンバーには厳しく対処してください。

【事業への関心、コミット】 自分のプロジェクト、カテゴリを俯瞰し、成長戦略を自分なりに描いてください。

【全社への貢献】 全社最適、全社貢献を強く意識してください。

【ペルソナになる】 自分の職種で、後輩たちの「ペルソナ」になってください。

【経営への参画】 影で愚痴を言わず、建設的な批判をもって会社の経営に参画してください。

【プロフェッショナル】 どの職種でも、会社の代表として外部でプレゼンができるプロフェッショナルを目指してください。

リーダーに求める成果とは？

行動は成果を生み出します。 リーダーシップの先にある「成果」とはどのようなものでしょうか。

「成果の定義」については、以下のように伝えています。

こんにちは。中央線高尾－相模湖が単線復旧して盛り上がっている情シスのプロジェクトリーダー、すがピーです。

複線の片側交互というのは、自動車と違って、信号設備が両方向に対応していないため、とっても大変なのです。追突や正面衝突を起こさないために、人手で厳格な管理が必要なので、現場の鉄道マンの皆さん大変だろうと思います。

本格的復旧までよろしくお願いいたします。

さて、情シス、総務のみなさん、日々社内にはいろんな要望ありませんか？

ISAOでも、アレが欲しい、コレが使いにくいと様々な要望があがってきます。

特にエンジニアからの大画面液晶モニターについては熱い要望があり、ついに改善できましたのでご紹介しましょう。

声をまとめるということ

ISAOでは壁を作らずオープンにコミュニケーションしようということで、デスクトップパソコンはほとんど存在せず、社員にはノートPCを支給しています。

弊社オフィスは窓際が全部外の見える席になっており、そこであれば壁にはならないということで22インチの液晶モニターを設置しているのですが、いかんせん古めのものなので解像度もそれほど高くなく、利用率は高くありませんでした。

私も開発に携わっていた経験があるのでよくわかるのですが、エンジニアの画面はエディタやターミナルやその他もろもろ、一目で見れるということが生産性に直結するので、ノートPCの狭い画面ではつらいと常々要望がありました。

コミュニケーションのキャッチボールがうまくゆかず、まるで今の中央線のように片方が進むともう片方は止まるみたいな状態だったのを、採用担当小柴さんとエンジニア秋山さんが中心になり、要望する側から要求事項をまとめてくれました。

さすがバリフラット。

みごとに片側交互通行が複線開通って感じです。

試してみるってだいじ

まずは、エンジニアからの要望が多かった27インチ4Kと、デザイナーからの要望で色再現度の高いEIZOのモデルを1台ずつ購入してみて、試験的に設置してみました。

機能面ではおおむね好評でしたが、台数が少なく、1日占有できないと意味が無いという根本的な問題がわかり、さらに標準添付のスタンドではノートPCに合わせた高さ調整ができず使いにくいという声もありました。

とはいえ窓際席すべてに置くとなるとそれなりのコストがかかるのですよねー。

ISAO代表中村にその大画面液晶モニターを見てもらったところ、

「いーじゃん、買お！」

ということで、一挙に追加で18台ほど導入し、さらにアームを取り付けて可動できるようにすることに大・決・定！

液晶モニター設置大会

16台もデカイ液晶買って、しかもただ置くのではなく、アーム取り付けて机に固定って、情シスだけでやるのシンドイっすよね。

とりあえず1台やってみたところ、1台あたりは意外と簡単だと判明したので、Goalousで**「液晶モニター設置大会やるよー」**と呼びかけてみたところ、たくさん参加者が！！

**うーん家族的キズナぁ～。**まるで復旧作業に集まる鉄道マンのよう！

私のお手本でみんなで一気に組み立て完了！

あっさり設置完了しちゃいました。災害復旧もこれくらい簡単ならいいのに。そうはいかないのが自然の驚異。

今回の作業によって、もともとあった液晶モニターもそのまま設置しているので、ノートPCの液晶と合わせてトリプルモニターもできちゃう！（一部機種）。

せっかくなので、一部の業務で別にしているネットワークを使いたいという熱い要望にもお応えし、ネットワークも引き回しましたよ。

その結果、モニター設置前の窓際席は1/3も使われておらず、マドギワっぽい雰囲気を醸し出していましたが、モニター設置後は、我先に席を確保しようと、ちょっと**みんな出勤早くなったんじゃないの？**というくらい席が埋まってます。

エンジニアの皆さん、やる気がみなぎっているようです！

まとめ

そんなに安くない投資ではありましたが、むしろこの程度で、これだけ使ってもらえれば窓際席も本望でしょう！

ISAOでも多くの人の頑張りで以前よりも使いやすい環境となりました。

中央線も今頃きっと、不通となっているもう片方の線路を復旧すべく、多くの方々が頑張ってらっしゃると思います。

完全復旧期待しております！

いかに意見を吸い上げまとめるか、費用対効果を説得できるか、設置の手間といったところは皆さん悩みどころかと思います。

ISAOの場合、そこをうまくやれる仕組みがあるため、こういったことがすぐに解決できているのかなと考えております。

もしISAOのしごとのやりかたにご興味がわいた方は、毎月開催している弊社セミナーにお越しください！

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社員にとってISAOの価値は「成長する環境」

僕たちは、会社を**”パッケージ”**で選びます。

やりたいことができるのか。

給料はどうか。

周りの人たちはいい仲間か。

有休は取れるのか。

残業が多すぎないか。などなど。

人によって、どの要素が重要かも変わってくるでしょう。

もちろん、ISAOの社員もISAOというパッケージがいいと思ってISAOにいるのだと思います。

そんな中でISAOが特にこだわり、特別だと思えるのが**「成長環境」**です。

成長することがなぜ重要なのか

成長には厳しさや苦痛が伴います。

世の中には「なるべく楽にお金を稼ぎたい」と思っている人も多いでしょう。

そんな人たちにとって「成長しつづけなければならない」ISAOの環境は苦痛でしかないかも知れません。

ISAOが成長にこだわる理由は二つあります。

一つは、成長することで、ビジネスパーソンとしてできることが増え、仕事がもっと楽しくなるからです。

楽に手に入れられるものに、本当の楽しさはありません。

もう一つは、個人の**「市場価値を上げる」**ことです。

現代はVUCAと言われ、今の延長線上での安定したキャリアを描くことが難しい時代になっています。

【注】VUCA（ブーカ）とは：Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つのキーワードの頭文字から取った言葉

そんな現代で、生き残っていくためには個として強くならなくてはなりません。成長は個人のためです。

もちろん、個々人が成長することで、会社としてもより強いチームになっていくので、会社としても歓迎すべきことなのです。

成長環境にこだわることの難しさ

では、会社は社員に対して常に成長を求めつづければいいのではないか。

そう簡単に思われるかも知れません。

でも実は、成長環境を会社が社員に求めたり、与えつづけたりすることは、簡単なことではありません。

その理由は二つあります。

一つは、社員でそう思わない人をどう扱っていくか。

「成長しつづけなければアウト」という運営を続けていくと非常に厳しいカルチャーになります。離脱者もでます。それでもそのカルチャーを維持する覚悟があるか。

もう一つは、**「短期的に会社にとって不都合なことが起こる」**です。

例を挙げます。

例えばAさん。

ある事業を過去5年に渡って成長させ、かつリーダーとしても皆から信頼され、安定した状態にあるとします。

でも本人的には挑戦できることがそのポジションでは少なくなってしまっている。今までは成長してきたが、このままだと成長が止まってしまう。

そんな状態の時にどうしたらいいでしょうか。

会社としては、Aさんにその事業のリーダーを続けてもらった方が安定しますし、安心です。他の人に代わったら事業やチームがうまくいかなくなるリスクも出てきます。

Aさんに他の仕事に移ってもらうことは会社にとって非常に難しい判断です。

それでもAさんの成長を優先して人事をしなくてはならない。会社として覚悟を持たなければなりません。

ISAOではこの手の異動は日常茶飯事

ISAOでは、みんながこの考え方を持っています。ですから僕が特に何も言わなくても、自分の近くにいる人の成長が止まっていたら、周りがお節介を焼きはじめます。**「本当にその仕事で成長できているのか」「何をやったらもっと成長できるのか」**と。

ISAOに**「安定」**という考えはありません。個人としても、会社としてもどんどん成長し、レベルを上げていきます。

バリフラットの厳しさ

ISAOはバリフラットで、上司がいません。コーチや評価者も自分で選びますので、人間関係で悩まされることは普通の会社と比べて極端に少ない会社です。

でも逆に自発的に仕事をしないとチームから置いていかれますし、成長を求められ続ける厳しさがあります。

一見ユルそう、でも本質は意外と厳しい。

それがISAOのバリフラットシステムなのです。

初めまして！ISAOで主にバックエンドエンジニアとしてインターンをしている河野です。 地方の大学なので休学し、今年3月からISAOでインターンをはじめました。 この長期インターンは、私にとって初めてのインターンで、社会に出て働くこと、エンジニアとして働くことなど様々な経験をしました。 今回は、これまでのインターンがどのようなものだったのかご紹介させていただきます。

ISAOとの出会い

私はとある国際系大学に通っていて、エンジニアやプログラミングに関しての知識はありませんでした。 しかし、ふと独学で始めたプログラミングに魅了され、ある時エンジニアとして働きたい！と決断しました。 プログラミングは独学で学んだレベル、エンジニアとしての実務経験はゼロ、会社で働く経験のなかった私を受け入れてくれたのがISAOでした。 ISAOでのインターンの説明を聞いた時に、

• 上下階層のないバリフラットモデル
• 自分で手をあげれば挑戦ができる環境
• エンジニアとして成長できる

というところに大きく惹かれ、インターンを決めました。

インターンを通して成長

成長を支えてくれたコーチの存在

エンジニア経験の少ない私を支えてくれたのは、コーチのギーゼさんでした。 ISAOでは、それぞれの社員に必ずコーチがついてお互いの成長を促すという「コーチ制度」があり、これはインターンにも適用されます。 ギーゼさんは丁寧にエンジニアとしてのHow toを教えてくださりました。 ちなみにギーゼさんとは英語でコミュニケーションをとっています。 ギーゼさんは日本語も堪能ですが、詳細を詰めていくときは英語の方が齟齬が少ないので、英語を使っています。

私は主に、ギーゼさんが開発をしているMamoruBizプロジェクトで仕事をしています。 最初のうちは、小さな機能実装やバグ修正を担当しました。 業務で使うPHP、Laravelをほとんど使ったことがなかったので、自分で調べつつ分からないところはギーゼさんに聞く、ということを繰り返しながら学んでいきました。 ギーゼさんは私がつまずいたとき、どのように考えればうまくいくか、どのようなサイトが参考になるかなどを指し示してサポートしてくれました。

次第にPHP、Laravelに慣れ始めたころ、Alexaの開発に必要となるMamoruBizとAmazonアカウントの連携機能の実装を任せてもらうことになりました。 今までにない機能だったのでやりがいがありましたが、ともすると読みづらいコードになりがちです。 そんなとき、ギーゼさんは「こうしたらわかりやすくなる」「ここはセキュリティ的にこうしたほうがいい」と具体的に教えてくれました。 また、ギーゼさんはMr.リーダブルコードのような人なので、ギーゼさんの書いたコードを読むだけでも、読みやすいコードとは、後継の人にわかりやすいコードとは、といったことを学ぶことができました。 コードに関することだけでなく、スケジュールの建設的な立て方、齟齬のないコミュニケーションの仕方、実践的な機能実装の段階分けの方法なども学びました。

ギーゼさんがいなければ、私はここまでエンジニアとして成長できていなかったと思います。

チームで働くということ

自分の成長を促してくれるのは、コーチだけとは限りません。 プロジェクトリーダーである前澤さんには、会社で働く上で必要な思考を教えてもらいました。

今までは個人で課題に取り組むことがほとんどでしたが、会社で働く以上「チーム」で働くという考えが必須になります。 自分のことだけ考えて進めるのではなく、チームのメンバーとコミュニケーションを取り合い、お互いを尊重して想像力を働かせなければ円滑に進みません。 また、受け身で話を聞いて受け答えするようでは効率よく進められないということも教わりました。 前澤さんは、そういった学生と社会人とのマインドセットの違いや、仕事の円滑な進め方を、厳しくしっかりと教えてくれました。

このインターンを通して、エンジニアとしてだけでなく一人前の社会人としても成長できたと思っています。

バリフラットモデルの良さ

バリフラットだからこその、自分が手をあげれば挑戦ができる環境も実際に体験しました。

ある時ギーゼさんが、割と大きめな機能実装に関して、「君がやりたいならやってもいいよ」と提案してくれました。 自分のスキルでできるかわからず、やりたい気持ちと怖さと半々でしたが、学びながら成長していけるだろうと考え、思い切って挑戦させてもらうことにしました。 そして、自分で実装スケジュールを考え、機能の具体的な設計をし、実装そのものも担当することになりました。 正直、普通の会社がインターンにさせてくれるような仕事ではないように思います（笑）。 もちろん、全てを投げているわけではなく、必要に応じてギーゼさんやその他のメンバーもサポートしてくれます。

またある時、社内SNSのGoalousで「この技術を学びたい人、一緒に案件を通して仕事をしながら学びましょう」という投稿を見かけ、興味がある技術だったので手をあげてみたら、驚くほどすんなりとチームのメンバーに入れてもらえました。 そこでも、自分の成長を感じながら仕事に取りかかれています。

ISAOのバリフラット

階層も役職もない「バリフラット」

もともと典型的な階層型だった組織を、フラットにしたという珍しい事例のためか、最近では色々な人と組織の話をさせていただく機会が多くなりました。

その中で様々な質問を受けるのですが、離職率について聞かれることがよくあるので、今回は離職率について考えてみました。

バリフラットにしたら離職率は低くなる？

「バリフラットにして社員が自由にのびのび力を発揮できるようになったら、離職率は減りましたか？」

実は、ISAOは「会社に合わないから転職する」「やりたいことが会社の外にあることがわかったから卒業する」ということに関してポジティブに考えているので、「離職は悪」という考え方はありません。

もちろん、あまりにも入れ替わりが激しいと業務自体がうまく回らなくなりますので、それは会社としては良くないのですが、一定レベルであれば、入れ替わりがあって、新しい風が入って来る環境を維持することはむしろ組織にとっていいことではないでしょうか。

ISAOがバリフラットに向かいだした2010年ころから最近までの離職率や、その傾向について調べてみました。

オープン化、フラット化し始めた頃（2010〜2012年頃）

離職率　15〜20％程度

この時期は、ISAOが5年間も一度も黒字月のなかった時期の終盤なのですが（2012年7月に黒字化）、大きく2つの理由で離職率が高い時期でした。

• ずっとマーケットで負け続けている会社に見切りをつけて辞めていく
• マネージャー層に対して「人を管理するだけの人は仕事しているとは認めない」という強いメッセージをだし始めたため、「自分は管理者で部下に仕事をさせたい」という仕事の仕方が通用しなくなったことを嫌って辞めていく

ネガティブな理由で辞めていく人が多い時期でした。

オープン・フラットが定着し、業績が安定成長していた時期（2013〜2015年）

離職率　10％程度

いわゆる「管理する人」という意味でのマネージャーがほぼいなくなり、僕も含めて全員がプレーヤーとして仕事をするのが当たり前という文化が定着し、業績も安定して成長していたこともあり、離職率はかなり低くなりました。

完全なるバリフラット後（2016〜2017年）

離職率　12〜13％程度

既存ビジネスの成長が緩やかになり、自社サービスのGoalousやMamoruをリリースするなど、新たなチャレンジに向かいだしたこの時期、全ての人に成長を求める方向にISAOは向かい始めました。

個人の成長を強烈に意識する人が増え、発展的な卒業も増えてきました。

また、それとは逆に「ついていけない」「こんなに成長成長と言われる環境では心が休まらない」と辞めていった人もいました。

それに伴って離職率はまた上がり始めました。

離職率は何％くらいがちょうどいい！？

適正な離職率は、その会社のステージや、成長のスピードによって変わってきます。

ISAOで言えば、会社が危機的な状態だった2010〜2012年頃、会社でパフォーマンスを出せている人も辞めていく人がかなりいた時期で、そのため離職率が高くなっていた状態は健全ではなかったように見えます。

逆にここ最近で離職率が多少上がっているのは、どちらかというと会社としては健全であるとも言えます。

なので、一概に低ければいいということでもないですし、何％くらいがちょうどいいということはないと思っています。

ちなみに、今後のISAOでは、辞めていく人は全員が「ポジティブな理由」という前提になって、5〜10%くらいの離職率というのが健全であり、適正ではないかという感覚を持っています。