Colorkrew Blog

Colorkrew(以下、カラクル)では、代表という役割の僕と社員全員が、毎年1on1やるようにしています。 今年も絶賛開催中なのですが、なぜ毎年やるのか、どんないいことがあるのか、僕が思っていることを書きたいと思います。

毎週3人！

1on1は、毎週月曜日の16時から18時の間にやっています。 原則一人30分で、16時からと、16時半、少し休憩を挟んで、17時半からがラストです。

原則30分と書きましたが、結局30分以上話してしまうことが多いです。

特に16時半からの部や、17時半からの部は、その後の時間に余裕があるため、お互いに話したいことがあれば、無理に30分で切らずに話すようにしています。

ちなみに、今年は最長で2時間くらい話しました。 それでも時間が足りなければ、また後日おかわりすることもありえます。

対象者は、僕をコーチやメンターに指名していない人、要するに日常的なコミュニケーションがない人としています。

アルバイトの学生なども含めてやりますので、ざっと60〜70人を、かなり長い期間をかけてこなしていきます。 評価などのためにやるわけではないので、特に時期を定めて行う必要もありません。

今年ももう3ヶ月以上やっていますが、これを書いている9月中旬で、半分くらい終わったかなくらいの進捗となっています。 半年くらいかけてじっくりやっていきます。

何を話すのか

これが、僕の「1on1やりますよー」のGoalousでの投稿です。

iKEIJIという、Goalous内での僕の発信するサークルがあって、大体週に1〜2回くらい、最近考えていることとか、こういうこと知っておいて欲しいというようなことを書いています。





ちなみに、関係ない写真を貼ったりするのもカラクル流です。

これは社内でこの投稿をするために撮って貼りました。なぜ指1本とピースなのか。特に意味はありません。

ちょっと投稿が面白くなったり、目を引いたりすればそれでOKなのです。

この投稿の内容ですが、日本語と英語が入り混じっていて、ぐちゃっとしています。

これは、最近のカラクルには日本語ではなく英語で仕事をしているメンバーが増えてきたためです。

Goalousには、Googleの翻訳機能がついているので、ボタン一つで翻訳もできるようになっているのですが、日本語→英語の翻訳精度はイマイチの時があるので、大事な投稿の時は両方を自分で書くようにしています。

話がだいぶ逸れました。何を話すのかに戻ります。

一応、仕事や、今後のキャリアの話、困っていることあれば話すみたいな感じで話します。ただそういった内容に固執する必要はなく、基本的には話したいことが他にあればそれを話すというフリートークスタイルでやっていきます。

オープン＆フラットなカラクルでも1on1をしたほうがいい理由

カラクルといえばオープン＆フラット。

”話したいときに話したい人と自由に話す”ことがしやすい組織のカルチャーではあります。

僕に話しかけるハードルも、普通の会社の経営者より格段に低いです。 今年取ったアンケートで**「あなたは経営者に対して意見が言えますか」という質問で、なんと84％の人が「言える」と答えています**。

こういった1on1は追加でやった方がいいと僕は考えています。

理由は、”機会があれば話すけど、機会がなければ無理には話さないこと”があるからです。 ちょっとした疑問や、不満。そして会社に言いたいこと。自分のキャリアの相談も、普段はわざわざ僕に話しかけてこない人も多いです。

上のアンケート結果でも分かる通り、「言えない」人は少ないはずなのに、そんなにしょっちゅう僕に何か言ってくる人はいないのです。

話ができない、と言うわけではなく、わざわざ話しにいくことでもない、と思ってしまっているのではないでしょうか。

さらにコロナでリモートが基本の働き方になって、この傾向はますます助長されています、

ですが、こういった1on1は、そういうちょっとしたことを話すいい機会になります。 こういった面談をきっかけにいままで気がつかなかったことに気づくことがあることは、経験上わかっていることでもあります。

1on1を毎年継続して行っていくことはとても重要なことなのです。

大事なことは”たのしく話す”

上記した通り、1on1は一回だけでなく、来年も再来年も継続してやっていくものです。

こういった面談で、お互いに緊張して、とにかく無難なことしか話をしないみたいなことになると、本来の目的を果たせなくなります。

ですから**「楽しく、カジュアルに、話したいことを話す」ことを大切にする**。

一回でバチッといい会話ができなくても、お互いに相手に対していい印象を持つことで、その次に話すときに繋がるような1on1を目指すことが重要だと僕は思っています。

楽しく話す1on1、オススメです。やっていない会社はぜひやってみてはいかがでしょうか。

「今年も従業員アンケートをやりました！」の続編、「Colorkrew（以下、カラクル）社員はバリフラットをどう思っているのか」を書きたいと思います。

前提条件として、僕がバリフラットをどう考えているかをまず書きます。

バリフラットはまだまだ発展途上だと思っています。人類が100年以上かけて磨き上げてきた従来の階層型組織に比べれば、カチッとしていませんので（それが特色でもありますが）隙間っぽいものもあります。

そうした、課題に向き合い続けるという前提に立てば、従来型組織と比べてバリフラットは、圧倒的に民主的で、効率的。 先行き不透明ないまの時代を勝ち抜ける可能性の高い組織運営であることは間違いないと断言できます。

従来型の階層組織も、バリフラット的な要素を入れるだけでも格段に進化するはずなので、ハイブリットでもいいかも知れません。

あれ、そういえば。。 でもカラクルのみんなは、現時点のバリフラットに関して、どう思ってるのでしょうか。

従業員アンケートから、その点について検証してみましょう。

バリフラットに対しての賛否

ずばり聞きました。 「あなたにとってバリフラットは従来型組織よりも良い」のか。

この問いに関しての、答えは90％の人が、**「バリフラットの方が良い」**との答えでした。 ここまで多いとはビックリです。

バリフラットへの意見

ポジティブな意見を見てみましょう。

・上司がいなくて人間関係がフラット ・色々なことに関われる（挑戦できる） ・意思決定のスピードが早い ・自由がある

などなど。 バリフラットの目的を表現してくれてる感じになっています。

逆に「ココが問題、階層型の方が優れている部分」に関する意見はこんなものがあります。

・階層型の方が責任範囲がクリア ・世の中にあるITツールは階層型組織を想像して作っているので、バリフラットでは使いづらいケースがある ・役職による権威がないので、組織コントロールがしづらい場面がある

などなどです。

面白かったものとしては、「従来型組織がいいのであれば、そういう会社に行けば良い。バリフラットは貴重なのでぜひ継続してください」という意見もありました。

確かにそうかもしれません。

それでもやっぱりバリフラット

アンケートでわかったのは、やはりカラクラーは圧倒的にバリフラットを支持しているようです。

一方で、まだまだ沢山ある課題や、そもそもバリフラットの目的に関して一部誤解されているところもあることがわかったので、一つ一つ取り組んで、バリフラットを進化させていこうと思います。

最後に。 どう進化させていくかということに関しても、ウィットに富んだ意見がありました。

「熱いコーヒーが好きな人が50人、冷たいコーヒーが好きな人が50人、じゃあ一番みんなにウケるコーヒーはぬるいコーヒーという話があります。 カラクルはぬるいコーヒーにならないようによろしくお願いします。」

確かに・・・ ぬるいコーヒーにしないように、がんばります！！

おしまい。

Colorkrew（以下、カラクル）では直近、従業員エンゲージメントアンケートを取りました。 このアンケートは年に一回やっていて、毎年進化させてきています。 今回は61項目の、ガッツリとしたアンケートになりました。

アンケートは痛い

みんなが、本心でアンケートに答えれば、必ず批判的な意見も含まれます。 批判的な意見を読むのは心が痛みます。

特に経営者は、会社のことについての意見だったとしても、僕のように自分に対しての批判に感じる人も多いのではないかと思います。

でも、アンケートはそういうものでなければならないとも思っています。

自分にとって心地よいことばかりの内容であれば、それはどこかおかしい。忖度されまくっている可能性があるからです。

カラクルにとってアンケートの目的とは

カラクルのバリフラットは、社員みんなで作り上げていく会社の運営システムです。

もちろん全ての制度などを多数決で決めていくようなことはできませんので、基本的には僕をリーダーとする経営プロジェクトが、色々なことを変えていく決断をしていく役割を担っています。

しかし、経営プロジェクトはメンバーの数も限定的ですし、全ての人の視点で物事を見ることができるわけではありません。そこで、経営プロジェクト以外のメンバーからもいい意見があればどんどん取り入れていくために、いつでも意見できるような環境や、仕組みを整えています。

リアルタイムに意見が出てきて、それを検討してパッと施策を打つことはカラクルでは日常的に行われています。

「いつでも意見できる環境なら、定期的なアンケートは不要では？」と思う人もいるかも知れません。しかし、アンケートをとると、それをきっかけに色々な意見がでてくるものなので、やはり定期的にアンケートを取っていくことも大切だと考えています。

アンケートの内容とは

カラクルのアンケートはこんなことを聞いているというのをご紹介します。

①MVS（ミッション・ビジョン・スピリッツ）について。ただお題目として掲げているだけでなく、自分たちがそれを実現しようと努力できているか。実際にビジョンに向かっているかなど。

②経営者について。しっかり発信しているか。それを読んでいるか。言行一致しているか。意見はあるか。

③バリフラットの制度について。それぞれの立場から見て、しっかり機能しているか。問題はないか。

④自己の成長について。成長環境があるか。成長実感があるか。

⑤人事制度について。評価は公正だと思うか。コーチ制度は機能しているか。

⑥eNPS（Employee Net Promoter Score） 「親しい知人や友人にあなたの職場をどれくらい勧めたいか」

⑦セクハラ・パワハラなどの、ハラスメント系はないか。

⑧カラクルをもっと良くしていくために、アイデアがあれば。

ざっとこんな内容です。 それぞれの項目で、自由記述も最後に設けています。

ちなみに、②は経営者だけに関する質問です。 これは、実質的に僕に対しての、みんなからの360度評価です。

アンケートの結果を読んだときの僕の心境とは

今回のアンケートで、多くの回答は、いまのカラクルの運営に関してポジティブに語ってくれていて、とても嬉しいと感じるものが多かったです。

ただ、それと同時に、回答の中のいくつかは会社にとってネガティブな意見だったり、僕に対しての批判も当然あります。

毎回、アンケートの回答を全て読み終わると、しばらく現実逃避したくなります。笑

いつもみんなが嫌がることでも、ガンガンやっていくのが僕の仕事だと思っているのですが、その割には、フィードバックを受けると結構傷つく自分が情けない。こればっかりは何年やっても慣れません。

慣れずに、しっかり向き合うべきなので、慣れなくていいのかも知れませんが、この時間はリーダーというポジションの辛い瞬間ではないかと思います。

記名か無記名か

現在は**「記名」**でやっています。

以前は無記名でやっていたこともあったのですが、無記名のアンケートの中に「記名でやるべき」という意見が多くあったのと、無記名だと会社にとって問題だと思うことを書いている人に、そのことについて掘り下げて聞くことができないので、結局問題解決に向かわないと判断したためです。

記名を支持する人が多いのは、バリフラット組織で、自分の活動や考え方をオープンにすることが求められているカラクルだからこそかもしれません。

そんなカラクルであっても、経営に対して批判が含まれた記述をするのは、少し勇気が必要です。 波風立てない方が個人としてはラクなのに、チームのために思ったことを発言する。これは素晴らしいことですし、リスペクトするべきものだと考えています。

もちろん上述した通り、同時に「うっ」とくるものでもありますので、カラクルでは、みんなに**「内容は批判的でも、丁寧に礼儀正しく表現すること」**をお願いしています。

アンケートをとった後のアクションについて

まず、全てのコメントは公開され、社員全員が確認できるようにします。

そして、その中から批判的な回答に関しては、必ず対応します。

個人的に話した方がいいと思うときは1対1で。 あとはできるだけオープンに、Goalous上のiKEIJIという僕の考え方を発信するサークルで一つ一つ答えるようにしていきます。

Colorkrew（以下、カラクル）哲学で最も強力に推進されている**”オープン”**

これまでも何回か、なぜオープンにするのか、しなければならないのかをこのブログで書いていますが、今回は**「知る」ことの重要性**について書きたいと思います。

現代の凡人も100年前にいけば天才に！？

IQの向上について、最近興味深い文献を読みました。

それによると、IQは元々の頭の素質だけではなく、知識の積み重ねによって大きく向上します。 現在の平均的なIQの人が100年前の最先端国のイギリスにタイムスリップした場合、その社会でトップ1〜2％に入るIQレベルになるそうです。

なぜこんなことが起こるかというと、僕たちは教育を受けているからです。 また先人たちが残した書物から知識を得ることができるからです。

情報格差で広がる社会格差

このように現代人は、過去の人と比較すれば、おしなべてIQレベルが高い。 すなわち知識的な基礎能力も高いのです。

では、これは現代と過去との比較だけの話かというとそうでもなく、現代を生きる人たちの間でも同様のことが起こっています。

情報を得られる立場の人がさらに能力が高くなり、逆に情報がなければ能力を高めることが難しくなる、という具合です。

情報を得られるかどうかに関して。 まずベースとして、教育が受けられるかどうか。

日本は幸いにして皆教育制度が整っていますので、僕たちはその恩恵に預かっています。

少し前に、白人より黒人の方がIQが劣っているという発言をして炎上していた学者がいましたが、結果としての能力に差があるとすれば、それは人種として劣っているのではなく、教育の差ではある可能性が高いと僕は思っています。

そして、情報格差は国や地域の間だけで起こるわけではありません。

同じ教育を受けていても、社会人になってから新聞や本を全く読まない、知識的刺激を得ることのできる人とのコミュニケーションがない人は、日々情報を入手している人と比べて、基礎能力の成長が鈍化してしまう。

勉強する人はどんどん賢くなり、しない人は成長が止まる。 それが社会の中の成功者とそうでない人を分けていると言っても過言ではないでしょう。

会社の中も情報格差

会社の中はどうでしょうか。

同じ会社でも、日常的に多くの重要な情報を手に入れることができる立場の人と、全くできない人。 こういった状況であれば、ここまでの論理でお分かりのように、どんどん格差は拡大していきます。

多くの会社では、若いときにはなかなか重要な情報を教えてもらえない。 若い時代というのは、社会人として一番の成長期です。

その成長期に「知る」という栄養が充分に得られない。

そんな環境にいるのは、とても不幸なことではないでしょうか。

情報格差をなくすことで、20代から爆速で成長する環境をつくる。

これがカラクルのオープンのもう一つの効能なのです。

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Colorkrewでオープンにしている情報とは

いままでのコラムでも書いてきましたが、

Colorkrew（カラクル）ではほぼ全ての情報がオープンになっています。

• 給料
• 交際費などの経費
• 財務諸表
• 各事業の損益などの情報
• 社員の勤怠や工数
• 目標登録とその活動

オープンの目的は**「より強いチームをつくること」**です。 オープンの偉大な力を信じているColorkrewがつくるサービス「Goalous（ゴーラス）」は、オープンをより推進して、組織をより高い目標に導くようにサービスが設計されています。

給料公開はハードル高い！？

さて、こういった話をすると、必ず聞かれる質問が「給料公開なんてしたら、荒れませんか！？」です。 答えはイエスでありノーです。

ただ、どちらにしても公開するときの経営の心理的ハードルは非常に高いです。 というか、怖い。

給料というのは、人事制度の結果であり、普通の会社ではクローズドな情報です。 いまでは給料オープンが当たり前ですが、Colorkrewも最初はおっかなびっくりでした。

何が怖いかというと、人事の結果をさらけ出すことで、社員がその会社を信頼できなくなることが一番怖いのではないかと思います。

荒れるケース

では、公開すると荒れるのはどんなケースでしょうか。

例えば中途入社。

大抵の場合、入社の経緯によって、同じレベルの人でも給料は高くなったり、低くなったりしがちです。 前職の給料が高ければそれに引っ張られて次の職場での給料も高くなり、低ければそのまま低くなりがちです。

これは傾向として大いにあり得ます。

そうした結果、いまの会社では同じくらいの価値の人でも、給料が大きく違うという状態になるのです。

給料が低いほうの人は「なんでアイツはあんなにもらってるのに、自分は低いんだ！」となるでしょう。

声をだして言ってくれればまだいいのですが、黙ったまま会社に不信感を抱き、辞めていってしまうというのが最悪のケースではないでしょうか。

多くの会社が抱えている問題

ではどうして、そういう状態が生まれてしまうのでしょう。

評価者である役職者の、個人的な好き嫌いが人事に影響することが一番の原因ではないでしょうか。 好き嫌いで人事をしても、みんなには見えない。だからアンフェアな人事が横行する。それが問題の根本原因です。

ではどうしたら荒れないのか

シンプルに言えば**「全ての社員の給料に関して、経営が納得している状態であること」**です。 会社の価値観をベースに、みんなの給料を論理的に説明ができること。これが重要です。

もちろん、人事は”全ての人が納得する”ことは難しいでしょう。

でも、好き嫌いではなく、その会社の価値観や哲学にそって、しっかり人事評価を続けていれば、結果的に多くの人たちが納得できるものになるのです。

オープンがつくるフェアとリーン

全ての物事をできる限りフェアな状態にする鍵は**「オープン」**にあります。

プロセスや、結果を可能な限り透明にすることで、自分自身でも”見られている”という意識が働きますし、実際見られていますので、どんな立場の人に対しても自然に規律が効くのです。

特別に監視する部門や、担当者を置く必要もなくなり、無駄な仕事がなく効率性も保たれます。

オープンはフェアとリーンをうみだします。 **「迷ったらオープン」**みなさんの組織でもぜひトライしてみてはいかがでしょうか。

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久しぶりにブログを書きます。ブランディングプロジェクトのあいです。 テレワークを開始してから、約1年。

Colorkrew（カラクル）では、ほぼ全社員がテレワークしている状況ですが、世間ではあまり浸透していないようですね。

それはなぜでしょう？ 東京都の小池都知事は、リモハラが原因だと考えているようです。

リモハラってなに？

リモートハラスメント（略してリモハラ）とは、リモートワーク中に発生するハラスメントのことです。 なんでもかんでもハラスメントをつければいいってものでもないですが、困っている人が多いのも事実ですね。

オフィスに存在するハラスメント、いわゆる「セクハラ」「パワハラ」のようなワードは、はすでに多くの人が認識していますが、このリモハラは、リモートワークが増えたここ最近でよく聞くようになりました。

東京都は5月27・28日にリモハラに関する相談窓口も設置するなど、社会的な問題になってきています。

リモハラに該当するケースは？

みなさんリモハラってイメージできますか？ 興味がでてきたので、実際にリモハラに該当しそうな事例を調べてみました。

・カメラを常に起動させて部下の監視をしている ・オンラインの返信を15分以内に返すように求める、返信がなければすぐに電話する ・部下の服装や化粧について不適切な指摘をする ・オンライン上で性的な言動をする

などなど。 自分がされたらと思うとぞっとしちゃいますね。 特に服装・化粧への不適切な指摘や性的発言は、オンラインだからとか関係なく普通にセクハラですよね！

みなさんもしたりされたりの経験あるのでしょうか？

リモハラが起きる原因は？

なぜリモハラが発生するのか。 それは、見えないことに対する不安が一つの原因になっているのかもしれません。（セクハラ系のリモハラは除外）

例えば、なんでも管理したがるリモハラおじさんがいたとしましょう。 （リモハラおばさんでも、なんでもお好きなようにイメージしてください。）

今までみたいに出社していたら、普通は部下の行動が目に見えますよね。 なんとなく忙しそうだな～とか、手が空いてそうだな～とか見ていればわかると思います。

それがテレワークになったことで部下の様子が見えなくなってしまって、どうにか管理しようと「監視」という強行に走ってしまうのかもしれません。

あとは監視するのが部下の管理だと思っているとか？ 中間管理職で人の管理しかしてないから、テレワークでやることがなくなって無理やり仕事をつくろうとしているとか？ 部下に悪口言われちゃってるんじゃないかって被害妄想に陥っているとか？

いずれにしても、見えないことによるネガティブ要素により、リモハラが起こっているんだと思います。

世の中こんなおじさん・上司ばかりではないと思いたいですけどね。 （実際、Colorkrewにはこんな人いません。そもそも役職・階層がないバリフラット組織なので、上司という存在がいませんが…）

こうやって話題になるってことはそれなりに数がいるんでしょう。 非常に悲しいですね。

この記事を読んでいるあなたがリモハラ上司ではないことを祈るばかりです。

リモハラを撲滅するには？

先ほど書いたリモハラをなくすには、個人の状態や活動をオープンにしておくといいと思います。

スーパーフラットでスーパーオープンな弊社Colorkrewでは、ITツールを活用してさまざまなことをオープンにしています。

①今自分がどこにいるのかオープンに

ビジネスコンシェルジュツールのMamoru Bizを使い、座席表をリアルタイムで可視化しています。

Colorkrewではオフィスの座席ごとのQRコードと、テレワーク用のQRコードがあり、出勤時にアプリからQRコードを読み込むと、オフィスいるのか、自宅にいるのかなど、誰がどこにいるのかすぐにわかるんです。 ポータルから座席表は見られるので、調べたい人を検索すればその人がオフィスにいるのかテレワーク中なのかわかるんですね。

企業の運営において、性善説に立って行うか、それとも性悪説を前提にするのかということがしばしば議論に上がります。 今回は、どうすればパフォーマンスを上げつつ、みんなが幸せになれるのかを考えてみたいと思います。

性善説と性悪説

Wikipediaではこんな風に書かれています。

性悪説（せいあくせつ）とは、紀元前3世紀ごろの中国の思想家荀子が、孟子の性善説に反対して唱えた人間の本性に対する主張。「人の性は悪なり、その善なるものは偽（ぎ）なり」（『荀子』性悪篇より）から来ている。 ここで言う悪とは、「（人間は様々な意味で）弱い存在」という程度の意味であり、「悪＝罪（犯罪あるいは悪事）」という意味では無い（「弱い存在」である人間が、犯罪や悪事に手を染めずに一生を終える、という事もありうる）。また、偽とは、「人の為す行い」という程度の意味であり、「偽＝嘘あるいは偽物」という意味ではない（後述のように、後天的な努力や習得によって初めて獲得する性格のものと捉えている）。

一般的に性悪説というのは「人間は放っておくと自分の利益のために悪いことをする」という認識がありますが、性悪説を捉えた荀子はそう定義しているのではありません。

彼は、「性悪説」というのは、人間が”悪”であるということではなく、”弱いもの”であると定義しているのです。

性善説だけで企業が運営できない理由

僕個人は、基本的に、「人間には良心があり、自分の利益のために積極的に悪いことをする人はほとんどいない」と思っています。

しかし、世の中では犯罪も多く起こりますし、企業内で不正も沢山起こっています。 なぜでしょう。

それには二つの理由があると考えられます。

不正が起こる2つの理由

一つは”集団圧力”です。 特に日本は”和を持って尊しとなす”という文化があり、集団が当たり前にやってきたことを否定することは、心理的に難しいところがあります。

少し前で言えば、東芝の粉飾決算がありました。 （不適正会計と言っていますが、内容は粉飾決算そのものです）

社長が「チャレンジだ！」と言えば、暗黙の了解で正しくない会計をしても、集団心理の中でそれが許されてしまった事例です。

パワハラやセクハラが横行する組織も同様ではないでしょうか。

また、常識は時代によって変化していきますので、以前では問題ではなかったと認識されていたことも、今の社会では問題だとされるものも多くあります。 いま盛んにブラックだと言われている過労働も、30年前には「それが仕事ならやるのは当たり前」でした。

ちなみに僕が新卒の頃は、同期でも150時間とか200時間とか残業している人がザラにいて、それは特に問題だとはされていませんでした。残業代いっぱい出るし、遊ぶ時間はないので、お金いっぱい貯まるな〜といった感じです。

そういった時代の変化に柔軟に対応していくためには、この集団圧力の呪縛から抜け出して”正しいことを言う”ことを奨励するカルチャーを作る必要があるでしょう。

もう一つの理由は、**”規律がない”**ことです。

規律とは価値観をベースに作られていくもので、ルールとは少し違います。 ルールは、絶対に守らなければならないものですが、規律は言ってみれば、チームの中でみんなが共有した価値観に基づくガイドラインのようなものです。

ルールさえ守れば、何をしてもいいと考えるのは危険なことです。

そういう考えに基づいてチームを運営すると、モラルハザードが起こります。 ルールに基づいて交際費の名目を申請すれば実質はどうあれ、経費処理ができるなんていうのはそのいい例です。

組織運営は、性善説＋性弱説で行う

では、どうすればみんなが気持ちよく、最大のパフォーマンスを発揮できる組織に向かえるでしょうか。

Colorkrew（以下、カラクル）の考え方は、性善説＋性弱説での運営です。 上述したように、基本的には性善説の考え方をとります。

しかし、時には自分の利益を誘導できる機会・誘惑があったり、集団圧力で正しくないことが、いかにも当然のように行われてしまう可能性がある時があります。

性弱説に立てば、人間は弱いものですから、誘惑に負けたり、圧力に流されたりします。 といって、性悪説的な考えに基づいて沢山のルールを作ると、汲々して活動がしづらくなります。

そこで一人一人に自己規律をもたらす方法が必要となってきます。

それが「オープン」です。

オープンが弱い部分を救う

全てのことをオープンにすると、皆が「正しい」と思うことを自己規律を効かせて行動するようになります。 クローズな組織では「これは自分だけが知っているから、ちょっと自己利益を考えて行動しよう」ということが成立しますが、オープンな組織では、皆が公明正大に行動しようという規律が働くのです。

ですから、性善説によるルールを最小化し、性弱に基づくリスクに関してはオープンを極めていくことで規律を効かせるというのが、カラクルの組織運営に関する考え方です。

また、全ての活動をオープンにすることは、プラスアルファのメリットもあります。

それは「活動に関するコミュニケーションを活性化させることで、価値観をより深く浸透させることができる」ということです。

性善説で組織運営を行いたいけれど、規律をどう作ればいいかと悩んでいるマネジメントの方、是非オープンを取り入れてみてください。

▼オープンに関するおすすめ記事はこちら

• バリフラットができるまで ④〜オープンが先か、フラットが先か～

オープンな組織でもクローズに話し合うことはある

ビジネスパーソンにとって、情報とはパワーです。 いかに情報を持っているかで、社内でも社外でもパワーを持てるようになります。

ISAOでは、全社員が最高のパワーを持って経営参画できるようにするため、情報格差ゼロを目指しています。

一方で「なんでも全員でコミュニケーションするのですか？」という質問に関しては、「それは状況に応じて」と答えます。

オープンな組織で、クローズにコミュニケーションが行われるときとはどんな時でしょうか。

こんな時はクローズで

例えば、個人のメンタルに関しての課題や、チームの中でうまくいかないことがあるときに、周りが「どうしよう」と集まって話すとき。 全社員を巻き込んで話し合うというのも違いますよね。

ISAOでは、まずは関係する人が集まって話をします。

ここで大切なのは関係する人”全員”を立場に関係なく集めるということです。 その課題に関して話し合うべき全ての人を呼びましょう。

逆に「偉いから」みたいな理由は、呼ぶ理由にはなりません。 あくまでその課題解決に関して貢献できる人という観点で人を集めます。

（注）ISAOではバリフラットなので、そもそも「偉い」という概念はありませんが、ヒエラルキーのある組織の場合

みんなの時間を使うべきでないと思えば、まずは少人数で話す

また、まず隣の人と相談してというときも、クローズというか、こじんまりした人数で話すことをお勧めします。 必要に応じて、人を継ぎ足していきながら、必要な会話をします。

これはクローズというよりも、他の人の時間を不用意に奪わないことが、組織の効率的に重要だということでもあります。 なので、聞かれても構わない話は、できるだけオープンスペースで話すことをISAOは心がけています。

クローズな話をオープンにしていく

少人数で話し始めたことでも、結論や方向性が決まったらどんどんオープンにしていきましょう。

できるだけ多くのことをオープンにすることで、情報格差はなくなりますし、さらにその課題に対して何か意見がある人がいれば積極的に取り入れていくことができるようになります。

とにかくスピード

大切なのはスピード。タイムラグを作らないことです。 決まったらとにかく共有する。

タイムラグがなければ、一部の人だけが情報を持っていて、情報格差が生まれる構図は解消できます。

いまは情報を共有する社内SNSなどのツールはたくさんありますし、ひと昔前にはできなかったスピードで情報共有ができるようになっています。

ISAOが提供するサービスである「Goalous（ゴーラス）」では、単なる情報共有に止まらず、自分たちの目標やそれに向かう活動など、全ての社員に重要な情報を共有し、最強のコラボレーションを生み出すことを目指しています。

ISAOの5つあるスピリッツ（価値観）のうち、最もISAO的な価値観「オープンにつながる」について書きたいと思います。 オープンについては世の中で多く語られていますが、ISAOでは大きく2つの意味があると考えています。

オープンは時代の要請

まず一つは”時代の要請”です。

現代は、インターネット上でなんでも欲しい情報を瞬時に入手できる時代。 更に最近はソーシャルメディアが普及し、個人間の情報共有もどんどん行われるようになっています。

逆から見れば、これらインターネットによるインフラの進化により情報をクローズにしていることは非常に難しい時代になったとも言えます。

例えば、世界で最も使われているソーシャルメディアサービス「Facebook」は、個人の情報をよりオープンにし、個人同士のつながりをより促進したサービスです。世界中がその価値観を受け入れ、その変化を歓迎しています。

時代は「オープンリーダーシップ」を求めているのです。

役職や権限のある人が、情報を囲って（クローズにして）周りの人をコントロールする時代は終わりました。 現代は、出来うる限りの情報をオープンにし、その上で役割を果たすことが求められています。

オープンは、Nice to have（あったらいいな）ではなく、**Must have（なければならない）**になりました。

オープンがさらなる価値を生みだす！

オープンの二つ目の意味としては、「オープンであることが更なる価値をうみだす」です。

オープンでいることは、従来型組織（チーム）の1対1でのコミュニケーションとは異なり、より拡散し、全員が全員を見ている状態を創りだします。 人に見られていることで上司にもメンバーにも”いい緊張感”が生まれます。

（注）ISAOはバリフラットなので上司はいません ⇒新しい組織のカタチ：バリフラット導入！

また、みんなに自分の活動や考えていることが見えることで、一個人の好き嫌いに左右されない本当の360度評価が実現されます。

そして何よりも誰かが困ってる時にオープンに状態が見えるのでそれを助けることも出来るようになります。 （これはもう一つのISAOスピリッツ「家族的キズナ」につながっていきます ）

さらには、一人で考えるより色々な人が寄ってたかって考えればよりいいアイデアも生まれてきます。

クローズの世界ではチームは一人一人の力の足し算でしかありません。 オープンの世界では、みんながつながり合うことで相乗効果をうみだすので、チームとして足し算ではなく掛け算の力が出るようになるのです。

まとめ

まとめます。

オープンとは時代の要請であり、それを促進することで自分たち自身が新たな価値を生み出すことが出来る最強の切り札です。

我々ISAOはこの最強の切り札「オープン」をどんどん促進し、世界を変える仕事「ニッポン発！億人を熱くするサービス実現」をやっていきます。

組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。

ISAOは給料全公開！

ISAOでは、全社員の給料が公開されています。

もちろん、ISAOは「オープン」を超大切にしていますので、その一環でやっていることでもありますが、実は給料をオープンにすることが、フェアネスにつながり、かつ社員の成長を強力に後押しするようになります。

給料とはなんなのか

給料とはなんでしょうか？ 給料とは、その人の市場価値です。

では市場価値は、何によって決められるべきでしょうか。 ISAOでは、下記のように定めています。

市場価値 ＝ 役割ｘ目標ｘ活動

要は、仕事におけるその人の価値です。 これらを、給料と同時にこれらをオープンにすることで、納得性とフェアネスが高めるのがISAOのやり方です。

目標と活動のオープン化はもう一方の「キモ」なので別途違う記事で説明することとして、この記事ではまず給料のオープン化を説明します。

給料のオープン化は、社員による権力監視

給料オープンは簡単です。 「決め」の問題です。決めて公開すればそれで終わりです。

・・・なんて、簡単であれば苦労しないですよね。笑

「給料なんて公開したら、うちの会社は文句が噴出して荒れてしまう」なんて声が聞こえてきそうです。 なぜ荒れるのでしょうか？

それは、説明できない人事を行っているからです。 よくあるのは、権力のある人が、好き嫌いで人事を行っているパターンです。

社員に説明できる人事をすればいいのです。 しっかり軸を持った人事評価をし、説明をしきることから逃げなければ、給料をオープンにしても会社が荒れることはありません。

まずは、給料を適正化しよう

ISAOが給料オープン化した時の話です。

僕がISAOにきた2010年、社員の給料はぐちゃぐちゃでした。 営業のエースより、経理のアシスタントの方が給料が高い。

「なんでそうなってるの？」と聞いても明確に答えられる人はいませんでした。

これでは給料公開はできません。 これを2年かけて適正化しました。 年収で200万円上がる人もいれば、200万下がる人もでてきます。

特に下がる人に対しては、徹底的に会話を行い、何を持って市場価値を上げていけるのかという取り組みを行いました。その結果、辞めた人もいれば、一念発起して自分の価値を上げてISAOに残った人もいます。

給料の適正化には痛みを伴います。 でも、これをやり切らなければ次のレベルには進めないので避けて通ることはできないのです。

社員が成長しだすスパイラル

給料と仕事の内容をオープン化すると、キャリアデザインが圧倒的にやりやすくなります。 理由はいくつかあります。

• 社内で、どの社員がどんな価値（給料）で、どんな仕事をしているのかが完全に見えるので、目標とする人が見つけやすくなる。
• 日々の仕事も自分からどんどんオープンにしていくので、周りからのインプットやコーチングを受けやすくなる。
• 自分の周りで起こっている、新たな挑戦のチャンスが見つけやすい。

まずは、環境を整える。 そして、みんなが成長に向かうという文化を作り上げれば、個人が成長するスパイラルが始まるのです。

こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 突然ですが、「情報の非対称性」ってコトバ聞いたことありますか？

情報の非対称性（じょうほうのひたいしょうせい、英: information asymmetry）は、市場における各取引主体が保有する情報に差があるときの、その不均等な情報構造である。「売り手」と「買い手」の間において、「売り手」のみが専門知識と情報を有し、「買い手」はそれを知らないというように、双方で情報と知識の共有ができていない状態のことを指す。情報の非対称性があるとき、一般に市場の失敗が生じパレート効率的な結果が実現できなくなる。

出典：wikipedia「情報の非対称性」

持っている情報に格差があると、市場の失敗を招くというわけですね。 仕事に置き換えてみても、こういうことってあるんじゃないかと思うんです。 お互いに情報を共有していれば最適な選択をすることができるのに、情報の非対称性により遠回りな方法を選んでしまったり、同じことを繰り返したり、モラルハザードが起こったり。

それってもったいないですよね。

情報の非対称性をなくしてチーム力をあげる

一般的な会社では、組織のヒエラルキーだけでなく情報にもヒエラルキーがあります。 経営者だけが知っていること、マネージャー層まで知っていること、全員が知っていること、というように情報がコントロールされています。 情報はパワーです。多く有益な情報を持っている方が、圧倒的に優位に立ちやすくなります。 しかし私たちは、情報を牛耳ることによって人の上に立つなんてナンセンスだと思っています。 だからISAOではあらゆる情報を意図的にオープンにしています。

オープンにすることで、 判断できる。 協力できる。 重複がなくなる。 自浄作用が働く。 間違いにも気付ける。 何より、複数の観点にさらされることで新しいものを生み出すことができるかもしれない。

私たちは、情報をシェアし合うことはむしろチーム力を高める と信じています。

どんなことがオープン？

ISAOのメンバーは、一人ひとりが積極的に情報を発信します。会社からも情報を積極的に共有します。 そうしてできるだけ情報格差をなくそうとしています。

例えばこんな情報がオープンになっています。

• 業績
• チームやメンバーの目標・活動
• 個人の給与、勤怠、工数
• 経営者の考え

利用しているツールは？

ISAOでは、自社開発している社内SNS「Goalous」や、データを簡単に視覚化できる「Power BI」を使って情報共有しています。

Goalous

「Goalous」は、目標や日々の活動など様々な情報を共有することができます。 ISAOの全社員が使っており、お互いに情報発信することで、フィードを見るだけで誰がどんな活動をしているか把握することができます。 投稿に対するコメント機能もあるため、チームを超えたコミュニケーションも簡単にとることができます。

Goalousの機能

• ゴール作成：目標を立てるとメンバーにすぐさま共有されます。複数のメンバーとコラボレーションした目標作成も可能です。
• アクション：目標に対する行動を起こした時は、写真付きでシェアできます。
• サークル：コミュニティ毎に情報共有の場を作成できます。プロジェクト内で情報共有したいときなどに利用しています。
• メッセンジャー：個別に連絡を取りたいときに利用します。

Power BI

Power BI は、Microsoft社が提供する、対話型のデータ視覚化サービスです。 エクセル・会計システム・外部ソフトウェアまで、あらゆるデータを直感的なチャートやグラフに変換でき、課題を探りやすくします。 働き方改革にもオススメ！ ISAOはPower BI導入のお手伝いをしています。こちらから動くサンプルが見られるので、クリックして動かしてみてください。