「バリフラットができるまで」を毎週楽しみにしてくれている皆さん。ありがとうございます！

 
前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑨〜フリーアドレス実現までの歩み〜

 

僕の知り合いで「結構読んでるよ〜」と言ってくれる人に限って、いいね！を押してくれていないことが最近わかりました。笑

もし面白かったら是非いいね！をお願いします！

 

突然ですが、バリフラットができるまでの連載は、今回を一旦区切りとして、最終回にしたいと思います。

（バリフラット縛りではないブログは今後も書いていきます）

 

段々ネタ切れしてきたとか、書いているうちに過去のブログと結構内容被っちゃってるとか、中村がダーハラスメントに疲れたとか、色々言われそうですが、全て本当です。笑

 

（注）ダーハラスメント：ブランディングリーダーの原田氏（通称だーはら）による、中村に対する「ブログ書け書け」のプレッシャーが厳しすぎるというハラスメント

 

 

最終回は、経営層の方がオープンでフラットに向かおうとするときに、躊躇する一番大きな理由であるマネジメントをどう効かすのか、について書きます。

業績管理は誰がする？

 

バリフラットについてよくされる質問に「マネージャーなしで、業績管理は誰がどうやってやるんですか？」というものがあります。

 

会社は、ビジネスをして利益を出すことで成り立っています。

バリフラットだからといって「業績なんて誰も管理しない」ということではないのです。

 

誰がする？に対しての答えは「みんな」です。

 

「全体責任は無責任」なんて言葉もあるので、この答えだけだと「結局管理してないんじゃん」とか「ゆるーい管理してんでしょ」となりそうですが、そうでもないのです。

プロジェクト制の運営

 

特定のマネージャーがその組織・領域において、責任をもってマネジメントするというのが従来型の組織の考え方です。

 

ISAOにはマネージャーがいませんから、そのマネジメント手法はできません。

 

バリフラットの仕事の進め方は「プロジェクト制」です。

 

何か事業や目標が生まれると、それに応じてプロジェクトが作られる。

（逆に、それが終われば解散する）

 

各プロジェクトにはリーダーがいますので、そのリーダーが採算や全体進行に関して、責任を持ちます。

 

ですがISAOの中で、プロジェクトリーダーの責任とは「数字」ではありません。

 

リーダーの責任。それは・・・

 

①プロジェクトのビジョンをつくり、それをそのチームで共有すること

 

②ビジョン達成のためのゴール、キーリザルトを立てる。それに向けた行動計画をつくり、日々活動を積み重ねる

→OKRの進化形である「GKA」というGoalousによる目標・活動管理

 

③結果を把握し、説明する

 

④状況変化に対応し、GKAを進化させていく

 

 

数字は結果として出てきますが、それに対して「責任をとる」という考え方はありません。

 

ビジョン、GKA、説明、進化の4つをリーダーが責任を持つという考え方です。

会社全体の業績は、経営プロジェクトの責任

 

会社全体の業績や成長戦略に関しては「経営プロジェクト」の責任という位置付けです。

 

経営プロジェクトのリーダーは僕ですが、経営プロジェクトメンバーは固定的ではなく、そこには経営参画の意思のある人が、自発的に集まってプロジェクトを形成しています。

 

このプロジェクトのミーティングは定期・不定期で行なっていますが、ISAOのメンバーであれば誰でも必要なときに参画し、意見を取り入れるという柔軟な形式をとっています。

 

最近は、コロナウイルスの影響もあり、ビデオ会議をやることが多いのですが、今週の会議にはいつも来ていない人がいきなり参加していたので「お、何か話したいことあった？」と聞いたら「いや、なんとなく参加しようかと」と言って参加していました。笑

メッシュマネジメント

 

会社には業績以外にもマネジメントしなければならないことがたくさんあります。

 

例えば、リソースマネジメントや、経費のコントロール。

コーポレート的なことで言えば、会社の中のファシリティに関してのマネジメントもありますし、健康管理、労務管理など、多岐に渡ります。

 

こういった各項目に対して、バリフラットでは「誰が責任を持ってアンカーを務めるか」を決めていきます。

 

そのアンカー（多くの場合プロジェクトリーダー）は、自分の責任分野において、GKAを運用します。

GKAでは計画を立てて、実行するだけではなく、その活動をシェアしていきますので、周りもその進捗を理解することができます。

 

こういったメッシュに入り組んだマネジメントを効かせることで、必要なマネジメントを会社全体で効かせる仕組みをISAOでは「メッシュマネジメント」と呼んでいます。

バリフラットのすき間

 

メッシュなので、かなりきめ細かいことも拾える仕組みになっている一方で、多少すき間ができて、うまくマネジメントが機能しないこともあります。

 

それを僕たちは「バリフラットのすき間」と呼んでいます。

 

では、すき間を見つけたら、どうするか。

 

すき間を埋めるために、どんな形でもいいのでもう一本のマネジメントを紡ぐことを考えます。

 

逆に、冗長すぎて非効率になっている場合は、そのマネジメント工数は不要と判断し、廃止する。

 

そうすることで、より精度が高く、効率的なマネジメントに進化させていくという考え方です。

プロセスへこだわり、結果はただ受け入れる

 

僕は、過去所属した組織（いわゆる従来型の組織）で大きな課題として認識していたのが、マネージャーによっては、極端に「数字の結果責任」を取る考え方がはびこりやすいということです。

 

具体的に言えば、業績の計画に実績が未達だったとき「どうしてそうなった」「反省してるのか」と詰めること。

結果に対して詰めても何も変わらない。あまり意味のない行為です。

 

ゴールとキーリザルト、行動計画のレビューはしているはず。

ですから、レビュー（マネージャー）が悪かったのか、行動計画に対して真剣にやらなかったのか、要因はこの２つしかありません。

 

ISAOでも、結果が悪かったときに、思わず「すみません」と言ってしまう人がたまにいます。

 

僕は「真剣にやらなかったの？」と聞きます。

 

ほとんどの人は「いや、真剣にやったけど、思った通りの結果がでなかった」と答えてくれます。

 

であれば、謝る必要はありません。

レビューが悪かったのです。（僕：経営リーダーの責任）

 

大事なことはその後「これからどうする」を一緒に作り上げることです。

メッシュマネジメントは結果的にどうか

 

形だけのマネージャーがポロポロと存在する組織に比べると、メッシュマネジメントは自発的であることで、各項目への責任感が高くなり、結果的によりマネジメントが効くようになります。

 

また、特定のマネージャーを作らず、チーム全体でマネジメントをすることで、リソース的にも効率的で、かつ多くの人の経営参画意識も高まることから、チーム力の強化にも優れているやり方だと思っています。

 

一人のマネージャーに全ての責任を持ってもらうのではなく、チームで分散してマネジメントをするメッシュマネジメント。

 

ぜひお試しください。

 

以上、バリフラットができるまで最終回でした。

 

最後になりますが、いまのバリフラットは僕たちにとって最終形ではありません。

これからも変わり続け、さらに進化したバリフラットになったとき、またブログで書きたいと思っています。

 

ご愛読ありがとうございました！

 

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