バリフラットができるまで【番外編】部長を剥奪された営業マンの物語② ～SMAP解散～
こんにちは！吉岡です。 2020年4月のブログ『バリフラットができるまで【番外編】部長を剥奪された営業マンの物語① ～ヨーロッパへの挑戦～』を書いてから、2年以上の月日が過ぎてしまいました。 その間にたくさんのメンバーがジョインしましたが、一方で会社を辞めていく人もいました。 それぞれが新たな道を見つけて進んでいくことは素晴らしいことです。 とはいえ、一緒に戦ってきた仲間たちが去ってしまうのはやはり寂しいし、何かできることがなかったのかという想いがいつも頭をかすめます。 どんなbond（絆）が私達を強く繋げていくのか？ 会社を更に強くしていくのか？ 去る人を想う切なさと、自分はこの場所で前を向いてやっていこうという気持ち。 そんな葛藤も抱えながら、今回のブログを書いていきたいと思います。 “バリフラットにした瞬間”までの僕の想いと葛藤 バリフラットが生まれた瞬間のやり取りは、『バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話～』で述べられている通りです。 小泉さんがインドへの長期出張から帰ってくるタイミングで、「あれ、元の部はもう若手が部長やってるし、どうしよう」となったのですが、ISAO的な考えでは、誰かのために不必要に新しい部署を作るということはしたくなかった。 とはいえ、ISAOの大功労者である小泉さんをどう処遇するかは、大きな課題でした。 全然いいアイデアが思い浮かばなかったのですが、もう一人の部長が突然僕に言ったんです。 「もう部長も止めませんか？」 えっ？かなりびっくりしました。だって、少なくなった中間管理職的仕事とはいえ、まだ部長には部門をまとめる役割をもってもらっており、マネージャーとして機能していたからです。 彼は、続けます。 「この会社は、ほとんどみんなが管理する仕事をせず、生産性のある仕事を求められている。それによってみんな成長しているし、その点では、逆に部長であることは足かせになっている。自分たちも他のメンバーと同じようにフラットな立場になった方が、会社にとっても、自分たちにとってもいいはずだ」 なるほど・・・ 2015年まで僕は営業部の部長でした。 Forecastや案件進捗、メンバーのフォローや評価など、まさに中間管理職的な業務が中心でした。 このころには、メンバー同士の色々なコミュニケーションや活動が社内SNS“Goalous” の中で毎日頻繁に投稿されるようになっていました。 たとえば、分からないことがあればGoalousへ投稿して質問する人がいます。それに回答する人もいます。 1つの投稿から連鎖反応的に話題が膨らみ、新しいアイデアが生まれることもあります。 悩みごとを包み隠さず発信する人もおり、もちろんそれをサポートする人も現れます。 経営方針、業績などトップダウンの情報だけではなく、このようにボトムアップの情報まで、ありとあらゆることがGoalousを通じて共有される文化が確立され始めていました。 情報がオープンになりお互いのコラボレーションが自発的に進むのを目の当たりにするにつれ、自分の役割と存在価値に疑問を持つようになりました。 そしてこのクエスチョンは日を増すにつれて段々大きくなっていきました。 そんな葛藤を抱えている時に先のような会話があり、僕はすぐ反応してしまったのです。 「もう部長も止めませんか？」 僕の想いはこうでした。 「俺も一人のメンバーとして部署を超えて皆と何かを変えたい！ドライブしたい！」 バリフラットにとって大事な相棒“オープン” Colorkrewにバリフラットが誕生する前に大事にしていたことはオープンでした。 振り返ると、これがまさに自分を変えたSpiritsだったと感じています。 会社の情報だけではなく、自分の仕事・考えを自ら極力すべてオープンにすること。 想像できます？ 僕はそんなに遠慮するタイプではありませんが、自分の想いを詳しく相手に伝えることはありませんでした。 面倒臭かったし、腹立つこともある。言っても変わらないだろ！とも思っていました。（今にして思えばそんなふうに考えている自分が悲しいですね。） こんな僕にオープンって奴はガンガン攻め込んでくるのです！驚 今では“オープン & バリフラット”という最強コンビがColorkrewの究極の魂だと思います。 バリフラットの主なポイントは4つのゼロです。 部署、役職、階層、そして情報の格差。 オープンは“情報格差のゼロ”としてバリフラットをしっかり支えています。 “バリフラット”を体感して僕が得た今の結論 バリフラットを続けて7年たった今、組織の型としてヒエラルキーの対がバリフラットだなんて単純に思いません。 確かにバリフラットだから各メンバーが挑戦できる機会は圧倒的に生まれます！ それを掴み取れるかどうかは自分次第という厳しい側面もありますが、誰も邪魔しません。 でもヒエラルキー型組織だから会社を変えられないとも考えてはいません。 ヒエラルキー型組織で育ってきた僕にとっては、自分にとっての抵抗勢力がある意味自分を成長させてくれたと思ってますし、それを乗り越えて達成した時の成功体験は何物にも代えがたい喜びとやりがいを感じました。 ではバリフラットとは何なのでしょうか？...追悼 青木厚さん
僕の恩人である、青木さんが先日亡くなりました。 青木さんは、僕の古巣である豊田通商のグループ会社で、世界最大級の半導体商社、株式会社ネクスティ エレクトロニクスの代表取締役を今年の3月末に退任、その後はアドバイザーをされていました。 名古屋から電車とバスを乗り継いで2時間かけて葬儀に行ったのですが、 そこで考えた色々なことが、自分の今後に大きく影響を与える予感がし、またいまの自分の考えていることを書き残しておきたいと思い、ブログを書きます。 書き終わって、読んでみると長くなりました。 ですが、全てが僕にとって大切なことだと思いましたので、このまま載せます。長文ご容赦ください。 青木さんと出会いと、衝撃のエピソード 青木さんは、僕が新卒で会社に入った1990年代、隣の部署（エレクトロニクス関連ビジネス）の先輩でした。僕はペーペー、青木さんは既に重鎮でした。 その頃の青木さんは、超ハードワーカーで、毎日夜中まで仕事をしている人だなぁという印象でした。 当時は、あまり仕事では関わりがなかったのですが、飲み会の挨拶がとにかくオモシロイ人。 部門の人たち40人くらいででカラオケをやったときの話です。 青木さんは、イエモンを歌いながら、なぜかみんなの中に入っていきます。 何を始めたのかと、不思議に思って見ていると、青木さんは、周りを見回しながら、自分より先輩の人たちを3人ほど前に連れ出し、その人たちの頭の上で、手をひらひらさせながら「はい皆さん、ご一緒にー」とみんなを巻き込んで・・・ 「太陽が〜燃えている〜♪」 そうです。連れてこられたのは、少し頭髪が寂しめの先輩たち。 あまりの失礼さに、皆があっけに取られ、その後大爆笑。 会社は体育会気質の商社で、先輩に対してこの暴挙。 やべーこの人。 ぶん殴られても文句言えない気がしますが、愛嬌キャラで、周りからツッコまれるタイプの青木さんだけに、連れてこられた先輩方も怒りきれず、苦笑していました。 思い返すと、炎上しそうな話で、しかもしょうもないエピソードですね。当事者の方、もし万が一読まれていたら、ごめんなさい。 25年以上前の話なので、許してください。 とにかく特殊で、強烈な「青木さん」というキャラクター。 自分を飾らず、いつもニコニコ。それが僕にとっての青木さんのイメージでした。 デュッセルドルフ支店長時代 青木さんは、40代でドイツ駐在となり、そこで支店長になりました。 2004年。青木さんが支店長となったデュッセルドルフ支店に、僕も後を追って駐在となり、そこで僕は青木さんの部下となりました。 仕事での、ボスとしての青木さんは、それまでのイメージと全く違う人でした。 とにかく、細かい細かい。うるさいうるさい。 いま思えば、面倒見がいい青木さんの素敵な一面でしたが、30代の僕にとっては、「またですか。もうそんな細かいこと言わないでよ」といつも思っていました。 とはいえ、実は青木さんの指摘で、何度も考え直させられ、それに救われたことも幾度とありましたので、うるさいとか思うなと当時の僕に言いたいところです。笑 蛇足ですが、青木さんは目が細くて垂れ目なので、表情がわかりづらい。いつも笑っているように見えるのです。 でも長く付き合うにつれ「あ、青木さん笑ってない。怒ってる！」というのが、僕にもだんだんわかるようになりました。笑 駐在員同士の付き合いは、濃いものでした。 正月は、毎年青木さんの家にみんなで集合。 毎日、仕事終わったら青木さんのデスクまで話に行って、それ以外もしょっちゅう飲みに連れて行ってもらい、色々な相談をしたり、愚痴を聞いてもらったりもしていました。 公私共にお世話になった2年間。 その最後、青木さんが帰国するタイミングで、僕は自分のいた部署を切り離して別会社化することになりました。 日本とヨーロッパの本社から、事業計画が承認され、後は設立するだけとなったとき、困ったことが起きました。 ERPの不具合や、顧客へのサンプル貸し出しの会計処理がされていないなど、過去の色々な問題が重なり、あるはずの在庫がウン千万円ないということが発覚したのです。 僕は真っ青になって、青木さんに相談しました。 細かいことは省きますが、その結果、その年の支店の業績を相当悪くしてしまいました。 元々、現場のミスですし、その年で日本に帰る青木さんからすれば迷惑でしかない話だったと思います。 青木さんに迷惑かかりすぎるのと、あまりの損失の大きさに僕はビビっていました。 そんな僕に対して、青木さんは「全部オレが責任持つから、オマエはとにかく新会社をクリーンな財務でスタートさせなさい」と、ドラスティックな処理を、経理に指示をだして、実行してくれました。 駐在の最終年の業績を汚され、日本の超怖いビックボスやら、ヨーロッパの幹部たちやらに説明したり、めちゃくちゃ怒られたりしながらも、青木さんは僕を守ってくれました。 このときから僕は、いつか青木さんにこの恩を返したいと思うようになりました。 カラクル時代 青木さんは、2006年に帰国し、エレクトロニクス部門に戻ります。 僕は、その4年後の2010年に帰国し、当時豊田通商が買収したカラクルに出向することになりました。...社員エンゲージメントを高めるためのコミュニケーション施策
はじめに こんにちは。Colorkrewのドレッド人事こと、石原です。 前回「Culture Deckって何？ドレッド人事がCulture Deckを作ると決めた3つの理由」というブログを書きました。 その中で、「コミュニケーションは質×量です。コミュニケーションの質を高めるために今回Culture Deckを作成しました。」と書きましたが、今回はコミュニケーション量を増やすために現在取り組んでいることに関して書きたいと思います。 コロナ禍によるコミュニケーションの減少 コミュニケーション量は、社員のエンゲージメントに直結します。 社員のエンゲージメントと企業の生産性に高い相関が見られることは様々な論文において検証されています。 「エンゲージメント」とは、社員の会社に対する「愛着」や「思い入れ」「忠誠心」などを指します。 そうした感情を自社に対して感じられるのは、企業理念やビジョンに共感し、一緒に働く仲間や組織と一体となって成長しあえる関係があるからです。 そして、その関係はコミュニケーションなしには育まれません。 つまりコミュニケーション量の減少は、社員のエンゲージメント低下、ひいては企業の生産性を脅かすものだと言えます。 まん延防止等重点措置が解除された現在（2022/6/18現在）、Colorkrewではフルリモートワークを終了し、会社近郊に住んでいる社員は週一回、地方在住の社員は月一回以上出社することにしています。 しかし、コロナ前と比べると出社頻度は単純計算で1/5以下です。 危機的に少なくなってしまった社員同士のコミュニケーションを促進するために、Colorkrew人事としてどのような施策を推進しているのか一覧化しました。 これらはあくまで人事として推進している施策です。 もちろん上記に加え、各プロジェクトや案件、職種別に様々なコミュニケーションが日々行われています。 上記一覧表の中からColorkrewらしい施策をいくつか紹介します。 コミュニケーション施策紹介 マンスリービジネスレビュー 毎月、前月の全社業績および各事業業績を全社員に対して共有、説明しています。 全社の売上や営業利益、各事業の人件費や販管費にいたるまで、全てが公開されます。 また、各事業リーダーがなぜそのような結果となったのか、今後の計画見通しなどを丁寧に説明します。 Colorkrewでは「オープン」をスピリッツの一つとして掲げていますが、まさにそれを体現している施策といえます。 質問も自由にできるので、透明性の高い経営を担保する上で非常に重要な施策です。 TGIF ColorkrewのCEOである中村に、全社員がどんなことでも直接質問できるカジュアルミーティングです。 毎週金曜日の夕方に実施されています。 最近は新たに入社するメンバーが外国籍のメンバーが多いため、基本的に英語での開催となっています。 質問は業績や経営戦略、制度の背景にある思想など多岐にわたります。 会社の現状や目指す方向、考え方をよく理解できるミーティングなので、月に一度、日本人社員向けにも日本語で開催しています。 All You Can Drink Colorkrewの社内にはJoyful StudioというBarが併設されたスペースがあるのですが、現在全てのドリンクを無料にしています。 ソフトドリンクはもちろん、クラフトビールや缶チューハイなども無料で飲むことができます。 仕事が終わった後に雑談しながら一杯飲んだり、チームに新たなメンバーが入社したときの歓迎会など、様々な機会に利用されています。 また、別施策のGo to Drinkと組み合わせることで軽食＋飲み物が全て無料になるといったような使い方もできます。 今後どんな施策を検討・実施していくか 上記でピックアップした施策をはじめとした各コミュニケーション施策にはそれぞれ効果を実感していますが、「これまでの施策でカバーできていなかったコミュニケーションを補うための施策」や、「各施策をさらに推進するための追加施策」も現在実施検討をすすめています。 Power Up Camp これまでに実施してきた施策では、「チームで戦略をしっかり議論しきる」といったようなコミュニケーションを十分にサポートできていないと感じておりました。 もちろん各チームにおいて日々の業務でそのようなコミュニケーションはしていますが、置かれている状況を前提から見直したり、目標や体制は現状のままで本当に良いのか話し合うような「視点を一段上げて熱く議論する場」が必要だと感じています。 そこで、まずはリーダー層を中心に合宿を企画してもらい、それを積極的にサポートする施策を始めようとしています。 日常から切り離された場所で寝食を共にし、熱く語り合うことによって、各チームがよりパワーアップしてくれることを期待しています。...Technical onboarding in Colorkrew
Hi all, This is Ning Li from Colorkrew. I am a lead engineer who oversees several in-house service developments in Colorkrew. In this blog, please let me introduce the technical onboarding in Colorkrew. We have been working hard to improve this progress in recent years, so that our new members can join the team smoothly and get excellent work experience....自分自身で34,560人に直接価値を提供するか、自分のプロダクトで億人に価値を提供するか。 プロダクトオーナーとはそういう仕事。
はじめに : なぜ、プロダクトを作るのか。 社会人生活が22歳から始まり70歳で引退とするならば1営業日に3人出会って何かしらの価値を提供したとして、48年×240営業日×3人 =34,560人に影響を与えられることになります。 この数字も実際には非現実的なので実際にはどんなに多くとも1万人〜数千人といった感じでしょうか。 自分自身だけで仕事を通じて価値を提供するという選択をした瞬間に時間的な制約が発生してしまいます。 一方で自分が創り出したプロダクトは、時間的な制約を回避し、場所の制約を回避し、成功できるかにもよりますが億人に価値を提供することさえも可能です。 だから私はプロダクトを作っています。 私は、今Mamoruシリーズのプロダクトオーナーをしています。 Mamoruシリーズには、プッシュ通知&QR認証サービス 「Mamoru PUSH」と、この認証技術をDX推進に活かした ビジネスコンシェルジュツール 「Mamoru Biz」の2つがあります。 特に、このブログではMamoru Bizを絡めた説明をしていきます。 プロダクトオーナーとは何なのか プロダクトオーナーの仕事を一言で言うならば、プロダクトに関わる全役割の頭脳を持った指揮者です。 プロダクトを0→1で作る際には、法令違反していないか、他社特許に抵触していないか、規約はどうするのがベストかといった法務視点。 収益構造はどうなっているか、何年後にどの程度の事業になるのか、自社経営資源を有効活用できているのか、自社の市場価値を上げられるかなどの経営視点。 その他、営業、カスタマーサクセス、マーケティング、UI/UX/グラフィック、フロントエンド/バックエンド/インフラといった領域に関して考慮し最終的な意思決定者である必要があります。 とカッコつけたいところですが、実際の仕事はかなり泥臭くバリューチェーンの中で課題があれば埋めにいく方が多いです。 時には、各役割間で揉めていた際に仲裁に入るとかそんな感じです。そんな仕事の中で最も大事にしていることは、プロダクトとしての価値をブラさず磨き貫くことです。 プロダクトを作って展開するといろんなことが起きます。 その時々で軸をブラさずに時にはやることを選択し、時にはやめる決断をしていかなくてはいけません。 Mamoru Bizの話をすると、Mamoru Bizは ”名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール” というコンセプトを大事にしています。 Mamoru Bizのプロダクトの価値としては、いかに働く方の名もなき仕事をビジネスコンシェルジュのようにツールが減らせるかということにあります。 そのこだわりこそが価値となり、プロダクトに宿るのです。 私は魂を込める作業と言っています。 ちょっと宗教ぽく感じる方もいるかもしれませんが、プロダクトに魂を込めると、プロダクトが勝手に成長したり性格を持っていきます。 そこまで育てあげられると大体のプロダクトは成功します。 プロダクトオーナーMamoru Bizを語る。 Mamoru Bizは、おかげさまで上場企業を中心に導入500社を突破し、メイン機能である座席表の座席管理というカテゴリーにおいては市場における存在感を示せるようになってきました。 中でも東京都庁、東京大学、放送局といった国の基盤を支えている組織に導入いただいており常に気を引き締めてプロダクト作り、運営をしております。 そんなMamoru Bizの他社との差は 魂を込めている価値でありコンセプト部分ですが、その他にはシリーズで培ったMamoru PUSHの認証やセキュリティー技術によって大企業の皆様にも安心してご利用いただいてる点、そして何よりインターナショナルでカラフルなメンバーで開発、デザイン、営業をしていることにあると思っています。 今後の展望としては、まず日本市場で受け入れられた後、今はブラジルでだけ展開していますが海外に展開して海外ならではの名もなき仕事を解決していきたいと思います。 最後に、 我々Colorkrewでは、”Color Your Work with Excitement” のビジョンに向けて今後どんどんプロダクトを作って発信していきたいと思っています。...Colorkrewって何やってる会社なの？
はじめに 湯川です。久しぶりにコーポレートブログを書きます。確認したところ2018年7月以来です。この約4年間の間に色々な変化がありました。 プライベートでは、再婚し、家を買い、2児の父になりました。 会社としては、親会社から独立し、社名を変え、VISIONを刷新し、グローバル化に向けて外国人メンバーもだいぶ増えました。 私自身の仕事は、受託開発ビジネスからSaaSビジネスに軸足を移したり、日常業務で英語を使うようになったり、直近では会社経営の視点から両者のビジネスをマネジメントする役割が主になっています。 各事業の現場から自分の日々の業務を紹介するという趣旨のブログ記事は複数あると思いますが、Colorkrew全体としての事業概観に触れたものはあまり無いように思い、今回のタイトルとしています。 受託開発ビジネスとSaaSビジネス まず、我々のビジネスは2つに大別されます。 それは受託開発ビジネスとSaaSビジネスです。 前者の方が歴史は古く、後者の方が比較的新しいビジネスになります。 受託開発ビジネスで稼ぎSaaSビジネスに突っ込むというのが大枠でのポートフォリオマネジメントになっています。 最近ではSaaSビジネス側も成長軌道に乗りはじめていますが、まだしばらくは投資が先行するフェーズが続くものと思われます。 弊社では全社の経営管理の重要指標として、MRRを用いています。 参考までにこの観点だと、受託開発ビジネス：SaaSビジネス=6:4くらいというのが現状です。 ※受託ビジネスにおけるMRRは弊社独自の定義をしておりますがここでは詳細には触れません。 受託開発ビジネス 受託開発ビジネスの中の事業は大きく4つに分かれます。 クラウドインテグレーション、セキュリティ運用、WEB/アプリ開発、Data & AIです。 それぞれの事業の親和性は高く、いくつかの組み合わせで顧客に業務提供することが多くなっています。 クラウドインテグレーション クラウドインテグレーションとは、パブリッククラウドの導入及び運用の支援を行います。 数年前はオンプレからクラウドへのマイグレーション需要が大半でしたが、最近ではPaaSなどを積極的に活用したクラウドネイティブな環境設計を実施する機会が圧倒的に増えてきています。 セキュリティ運用 セキュリティ運用は、世の中的にはSOC（Security Operation Center）と言われるものです。 弊社ではクラウド環境のセキュリティ運用を中心に行なっています。 WEB/アプリ開発 WEB/アプリ開発は、言葉そのままで特に説明がいらない気もしますが、webシステムの開発やスマホアプリの開発などを行なっています。 Data & AI Data & AIは、直近で一番伸びている事業ですが、データ分析基盤の構築をベースにして、画像解析や映像解析、テキスト分析などのAI要素をプラスしたり、最終的なデータのビジュアライズにBIツールを活用したりということを行なっています。 具体的には、IoTを活用したSmart Buildingや、画像解析を活用したSmart Factory、実験データを有効活用して素材開発を効率化するMaterial Informaticsなどに取り組んでいます。 また教育機関向けのデータ活用支援も注力している領域のひとつです。 SaaSビジネス 昨今のコロナ禍により急速に世の中に普及したテレワークですが、今後はテレワークと出社という双方の勤務形態を組み合わせたハイブリッドワークが一般化していくと考えられています。 この新しい潮流に対応して、ハイブリッドワークを支援していくツールを提供していくことを基本的な方向性として持っています。 今のところ総務テックとHRテックの領域で事業展開しており、前者はMamoru Biz、後者はGoalousというSaaSプロダクトを作っています。 Mamoru Biz Mamoru Bizでは、「名もなき仕を減らすビジネスコンシェルジュツール」をコンセプトに仕事の無駄を無くしていくことを目指しています。...データ基盤向けPaaS『Azure Databricks』の費用を知ろう
こんにちは、Azure担当の原です。 今日は、最近お勧めする機会の増えたデータ基盤向けPaaS『Azure Databricks』の料金体系をご案内します。 Azure Databricksは機能面、性能面とも優れたお勧めのサービスです。 料金体系を把握することで、安心してより積極的にご活用頂けるのではないでしょうか。 ※文中に掲載した価格は2022年3月～4月時点のものです。 Azure Databricksそのものについては公式ドキュメントをご覧下さい Azure Databricks とは | Microsoft Docs Azure Databricks利用料金の全体像 Azure Databricksの利用料金は、大きく分けて①Azureリソース利用料、②Databricksソフトウェア利用料、の二つで構成されます。 Azureリソース利用料について Azure Databricksを利用する際には、下図のようなリソースがAzure上に展開されます。 図の左側「データレイク」は、Azure Databricks固有のリソースではなく、利用者が保有するデータを蓄えるストレージアカウントを指します。 右側の「Databricksワークスペース」の枠内が、Azure Databricks利用時に生成されるリソースです。 「利用者のSubscription」が利用者から見える場所に生成されるリソースです。 Azure Databricksによって自動で生成・削除されますが、リソースそのものは通常の仮想マシンやディスク、ストレージなどで、Azureの価格表に沿った金額が課金されます。 「Microsoft管理Subscription」に存在するリソースは利用者から見えず、明示的な課金対象にもなりません。 出典： 仮想ネットワークを管理する - Azure Databricks | Microsoft Docs Azure Databricksソフトウェア利用料について Azureリソースの他に、Databricksソフトウェアの料金が発生します。 単位は「Databricks Units(DBU)」で、1DBUのノードを1時間動かした場合の価格は以下のようになっています。 実際の課金は秒単位で計算されます。 クラスター料金を計算してみる それでは料金を計算してみましょう。 Azure Databricksのデータ処理はクラスターで行います。 クラスターにもいくつかのタイプがありますが、ここではSQL Compute用途のクラスターを用います。 SQL Computeクラスターはサイズとワーカーノード数の組み合わせが下表のようにプリセットされています。...Zoomとリアルのハイブリッド入社式 ~2022春~
2022年はハイブリッド入社式 こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 早いもので4月も半ばですね。 新たな門出を迎えたみなさま、おめでとうございます。 Colorkrewにも新入社員がやってきました！ 2022年は2名の新卒を迎えます。4月に1名、7月に1名です。 そんなわけで、二人の入社をお祝いするために4月1日に入社式を行いました。 普段私たちは、リモートワークを中心としながら、オフィス出社・時差出勤も可能なハイブリッド形式で働いています。 そのため入社式も、オフィスにいる人と会社にいる人を繋ぐハイブリッド入社式でした。 Welcome to Colorkrew! まず最初は、代表の中村から入社する2人に向けてのメッセージです。 Colorkrew’s VISION What Colorkrew provides you Expectation to new graduates これらの3つの観点から語られました。その様子はYouTube動画にもまとめているので、ぜひご覧ください！ 【Zoom×リアル入社式】ハイブリッド式で入社式をやってみた2022春 〜Colorkrewに入社した人たちへ〜 新入社員の自己紹介 次に、新入社員の清水さんから自己紹介をしてもらいました。 日本人だけでなく外国人もいるということを知っていたため、英語でプレゼンを用意してきてくれました！ 大学で研究していた内容や、趣味、Colorkrewで学びたいことなどを話してくれました。 清水さんは内定後にインターンをし、インターンに関するブログ（内定者が語る。Colorkrewの魅力と内定者インターンで成長したこと）も当時書いてくれています。 しかし面接もオンライン、インターンも九州からのフルリモートだったので、直接顔を合わせるのはこの日が初めてでした。 初めて会った清水さんは、未来への期待に満ち溢れていて、キラキラまぶしく見えました。 これから楽しいことも大変なこともあると思いますが、Colorkrewに来てよかったと思ってもらえるようにサポートしていきたいと強く思ったのを覚えています。 ちなみにもう一人の新卒である野村さんは、6月に大学を卒業するため入社するのは7月からです。 そのため、自己紹介は7月の入社式で発表してもらう予定です。今からとても楽しみです。 センパイからのメッセージ 次は、センパイからのウェルカムメッセージ。 若手エンジニアの星である、Florisと河野くんから発表してもらいました。 二人が用意した内容は、コミュニケーションを促進できる場所の紹介。 フリードリンクやランチ補助制度、英語/日本語での週次の雑談ミーティングや社内SNS上のサークル紹介など、みんなとコミュニケーションできる機会について説明してくれました。 オンラインでもオフィスでも、コミュニケーションを促進するための仕組みがあるので、どんどん活用してみんなと交流していってほしいと思います。 QAコーナー お次は、質問コーナー！ Colorkrewメンバーから二人へ聞きたいことを募り、質問をしました。 逆に、二人からColorkrewメンバーにも質問をしてもらい、お互いの理解を深めました。 質問に対する回答者は、その場で選んでムチャブリしてしまったのですが、みんな面白可笑しくときに真面目に回答してくれたので、楽しく盛り上がることができました。 柔軟に対応できるカラクラーたちに感激です！ Color your work with Excitement 最後はみんなで記念撮影をして、入社式は無事幕を閉じました。...若手社員が「ロジカルシンキング研修」を受けたら何を学んだ？
Colorkrewには様々な研修がありますが、今回は「ロジカルシンキング研修」についてご紹介します。 新卒2年目・3年目の社員による研修レポートです。 Colorkrew名物、ロジカルシンキング研修を受けました！ こんにちは！ エンジニアの堤と営業の青木です！ 私たちはColorkrewの貴重な新卒メンバーズの２、３年目社員として、今月ある研修を受けました。 Colorkrewには、社員の成長を促す研修や学習制度が揃っていますが、中でも一番有名な研修があります。 その名も、「ロジカルシンキング研修」。 物事を分解・整理し道筋を立てて結論を導き出すという論理的思考を養うトレーニングです。 ロジカルシンキング研修についての詳細はこちらをご覧ください。 （ISAO流・プロフェッショナルな人材の育て方 〜ロジカルシンキング研修〜） 全社員必須の研修で、先輩からもよく話を聞いていたので楽しみにしていました。 興味は持っていたものの、ロジカルシンキングをどれくらい理解しているかというと、正直聞いたことがある程度でした。 堤「本で読んだことはある。MECEって言葉は知ってるよ。」 青木「コーチが(研修講師を務める)吉岡さんだから、指摘されたことはあるけど、どれくらい理解できているか自信はないなー。」 始まる前はこんな感じでした。 ただ、終わってみると、受けてよかったと思える学びが多々ありました。 今回はその中でも、それぞれ一番印象に残った学びをお伝えします。 新卒2年目エンジニア、堤の学び 2日間朝から晩まで濃い研修を受けて学んだことは山ほどあるのですが、その中でも特に印象に残ったことこと。 それは**「物事の全体を捉えるのはとても難しく、すぐ一部分に固執してしまう」**ということです。 研修では、「とあるテーマパークの来客者数が減っているのでどうにかしたい。現状を調査して、どこに原因があるのかを特定しよう。」というテーマに対して、 「テーマパークの提供サービス」と「客層」の2軸で顧客満足度を整理するような演習がありました。 私はこの2軸で整理することに何の疑いもなく演習に取り組みました。 しかし演習の最後に「来客者数の減少について、他に考えるべきことはないでしょうか？」と問われ、 軸の項目が足りていないこと そもそも顧客満足度を調べるだけでは足りていないこと を指摘されてしまいました。 言われてみれば確かに……と思うのですが、実際に演習している時には全く気づきませんでした。 大学生の時にロジカルシンキングに関する本は読んだことがあったので、MECEに（漏れなくダブりなく）考えなければいけないこと自体は知ってはいました。 しかし、実際使うとこうも簡単に抜け漏れが発生してしまうとは思ってもいなかったです。 そしてもっと悲しいのが、漏れがないようにしようと意気込んだこれ以降の演習でも、同じようなことを繰り返してしまったことです。 さすがにこれには「またやってしまった」とショックでした。 今振り返ってみると、分析や整理を目的に作業をしていると当初の目的を忘れこのような漏れが起きてしまうのではないかと個人的には思っています。 あくまでも問題解決するのが目的であり、ロジカルシンキングは手段でしかないことを念頭に置いて今後使いたいです。 エンジニアとしてMECEが実際の業務で使える場面としては、バグの発生箇所の特定でしょうか。 例えばWebアプリケーションにおいて、バックエンドのX機能を開発中にエラーが発生したとします。 基本的にはエラーメッセージを読めばよいのですが、それを読んでインターネットで検索しても原因が分からないこともあります。 その場合、X機能に関連する他のY機能のコードについても調べてみます。そこでも見つからなければ他に関連する機能を調べていきます。 ただ、忘れてはいけないのは目的です。 「バックエンドのX機能のコードを調べる」のが目的ではなく、あくまでも目的は**「発生しているバグの発生箇所を特定する」**ことです。 バックエンドに原因があると決めつけてはいけません。もしかするとフロントエンドやインフラに原因があるかもしれないからです。 目的を見失って一部に固執すると、このようなことが起こります。 だから目的を意識し、一部ではなく全体で漏れなくダブりなく考えることが大切です。 また、MECEに整理することは相談や報告をする時にも役に立ちそうです。 例えばバグの報告をする際、 「自分は調査する時にフロントエンド、バックエンド、インフラの3つに範囲を分けました。」 「調査の結果、フロントエンドは〇〇で、バックエンドは〇〇で、インフラは〇〇でした。」 と伝えれば、聞いている側も理解がしやすいのではないでしょうか。...なぜ新卒を採用するのか
カラクルのような中堅IT企業は、ともすると**「中途」「即戦力」**採用がほとんどになりがちです。 実際にカラクルも新しい人の８割方は中途入社ですし、新卒は毎年多くても3人、すくなければ年間で1人か2人というような新卒採用の現状です。 それでも、カラクルは新卒採用を継続していきます。それはなぜか。 大手が新卒採用を、採用のメインにする理由 僕自身は最初に入った会社が、完全に新卒採用中心の会社でした。1990年代のことではありますが、同期も70人くらいいました。 数週間、みんなで新入社員向けの研修を受けます、各職場に配属されたあとも、戦力にならない状態で、先輩たちに教えてもらいながら、最初の半年くらいはなんの役にも立たず、ただ過ごしました。 こう考えると、企業からすれば即戦力と比較して、手間と時間がかかる新卒社員。教育コストは極めて高い。 それでも、長い目で見れば多くの人を新卒で採用する方が、以下のような理由で、アドバンテージがあるということなのでしょう。 ・カルチャーを根付かせるため 中途はすでに社会人としての色を持っているので、全く染まっていない新卒を自分たちの企業のカルチャーになじませ、継承していってもらうため ・世代をコンスタントに刻むため 中途採用中心だと難しいのが、各年代にうまく人員を配置することです。新卒をコンスタントに採用すると世代を刻むことができます。 ・一人前の社会人を育てるという社会貢献 大企業、かつ経済的に余裕がある会社として、上述のようなメリットも享受しながら、社会の公器としての役割も果たすという意味合い 少人数でも、新卒採用を続ける理由 カラクルは、大手企業でも余裕のある会社でもないので、大手のように長期間で考え、社会貢献を目的にし、新卒を大量採用することはできません。 効率だけいえば、中途だけがいい。 それでも、新卒採用をし続けることにこだわっています。 主な理由は、大手企業とは違ったところにあります。 それは・・・ ・新しい世代の感性を入れていくことで、自分たちのプロダクトを向上させる ・新卒を育てる経験を通じて、教える側をレベルアップし、チームの力を上げる 新卒は、僕らが想像するよりも純粋で、かつ世の中のことがわかっていない。 彼らからチームに、良い影響を与えてもらうのと同時に、自分たちの責任を痛感し、教育には真剣に取り組んでいきたいと思っています。 新卒は、日本人・4月だけではない このような考え方で、新卒採用を続けるカラクルですが、採用は通年でやっています。 日本人以外の新卒や、海外の大学の卒業生など、新卒は4月とは限りません。 また、ほんのちょっと日本の会社に入ったけど、やり方が古くてイメージと合わなかったので早期に転職という、いわゆる第二新卒組も、区別なく受け入れています。 大手企業が与えてくれるのは、ステータスや将来の安定性ですが、カラクルは、20代からの圧倒的な成長環境を、イヤと言うほど与え続けることを約束します。 就職を来年4月まで待たなきゃと思っている、中途半端な卒業時期の人で、爆速で成長する20代を過ごしたいと思っているあなたへ。 一度カラクルの門を叩いてみてください。 https://recruit.colorkrew.com/recruit/newgraduate/...Colorkrewが英語のスピーキング指標CEFRを導入するワケ
こんにちは。人事・教育プロジェクトの外野です。 突然ですが、みなさんの会社では英語を使いますか？ はじめに Colorkrewはグローバルチームで、グローバルビジネスが成功している状態を目指しており、直近入社してくるメンバーの約半数が外国人となっています。 それに伴い、ここ数年で英語での会議、プレゼンテーション、研修など、英語を使う場面や頻度がとても増えてきています。 さらに業務や社内コミュニケーションを行うにあたり、日常的に英会話が必要な状況に変化してきています。 それはまさに**“英語は突然やってきている”**状態です。 関連記事 苦手でも、日本人がどうしても英語を学ばなくてはならないワケ どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。 これまでColorkrewは英語能力の評価指標としてTOEICを採用し、英語コミュニケーションにおけるスタート地点である730点を目標に制度、研修を整備してきました。 TOEICスコアが730点に到達するメンバーも増える一方で、ビジネスシーンでの英語能力活用や日常的な英会話レベルにはまだ届いていない現状があります。 Colorkrer※1の学習方法も、評価指標をTOEICとしているため、スコアに到達するための勉強に偏る人も出てきました。 そこで、そのような状況に対応するため、また、ビジネスのグローバル化を加速するため、これまでのTOEIC指標に加え、新たにスピーキング指標CEFR※2を導入することにしました。 ※1 Colorkrer＝Colorkrewで働いているメンバーの総称 ※2 CEFR＝”Common European Framework of Reference for Languages”の略で、「ヨーロッパ言語共通参照枠」 なぜCEFRか？ スピーキングのスコアは、テストを実施している企業や団体によって異なった基準が存在します。 しかし、どの企業や団体もCEFRとの相関値を持っています。 CEFRは外国語の学習者がどのレベルまで習得しているかを判定する際の国際的なガイドラインとなっているからです。 Colorkrewでもいくつかのスピーキングテストを試しましたが、全てにおいて共通して習得状況を測ることのできるCEFRを指標として導入することにしました。 CEFR導入までの道のり CEFRという指標を定めるだけでなく、その測定方法（スピーキングテスト）についても検討する必要がありました。 上記でも触れましたがCEFRを導入するまでにColorkrewではいくつかのスピーキングテストを試しました。 まずは数名で受験。受験後に意見交換。Colorkrewに合いそうなテストがあれば受験人数を増やす。 最終的に以下のポイントからスピーキングテストを選びました。 テストでは人と直接話すこと 英語の発音だけで判断されないこと 実際ビジネスシーンでは人と直接話しをします。また様々な国籍の人々が話す英語は発音も様々です。致命的な発音の間違いでなければ問題はありません。 まず何が今一番大切かといえば、自分の言葉で英語が話せ、グローバルビジネスを行っていくことなのです。 スピーキング指標は2022年10月から評価指標に追加します。3年かけてColorkrer全員がB2を目指していきます。 CEFR B2とは 自立した言語使用者 自分の専門分野の技術的な議論も含めて、抽象的な話題でも具体的な話題でも、複雑な文章の主要な内容を理解できる。母語話者とはお互いに緊張しないで普通にやり取りができるくらい流暢かつ自然である。幅広い話題について、明確で詳細な文章を作ることができる。 （出典） ブリティッシュ・カウンシル、ケンブリッジ大学英語検定機構 スピーキングテストの結果はTOEICスコアとのマッピングを作成し、Colorkrerの英語力の傾向を捉えました。 TOEICスコアが高くてもスピーキングスコアが低い人もいる 総じて、TOEICとの相関関係はあるように見える 普段英語を使わない人は、スピーキングスコアが低いように見える TOEICスコアが700点ぐらいから話せる（CEFR B2）メンバーが出てくる TOEICスコア600点を満たない場合、スピーキングより文法や語彙を強化する方がよい傾向 この傾向を捉えたことと、このぐらい話せる人を増やしたいというColorkrerペルソナを考えたときにB2という目標が明確になりました。...What is Culture Deck, exactly? Three reasons why Dread Personnel decided to create Culture Deck
Hello! I’m Yusuke, the HR guy with the dreadlocks. On December 1, 2021, we launch “Culture Deck.” ➡https://www.colorkrew.com/about/culture_deck/ In this blog, I’d want to explain why I came up with the concept of producing a Culture Deck in the first place. ■What exactly is a Culture Deck? A Culture Deck is a document that describes and summarizes a company’s corporate philosophy, management concepts, and anticipated employee conduct in a thorough manner....Make your vision colorful! ~Vision Renewal
On December 1, 2021, We updated our vision. 「 Color Your Work with Excitement 」 We wish to make working people’s daily life more exciting. We wish to provide color and variety to people’s lives. Our new vision was created with this in mind. The Vision Project Again This is the third renewal of our vision since I came to work at Colorkrew in 2010....リベラルアーツはなぜ必要なのか
ビジネスパーソンにとって、自分の専門外、さらに言えばリベラルアーツはどのくらい必要なものでしょうか。 リベラルアーツに関しての、カラクルでの取組みを紹介したいと思います。 ちなみに、リベラルアーツとは・・・ Wikipediaより リベラル・アーツ（英: liberal arts）とは * 古代ギリシア・ローマに理念的な源流を持ち、ヨーロッパの大学制度において中世以降、19世紀後半や20世紀まで[注釈 1]、「人が持つ必要がある技芸（学芸・技術）の基本」と見なされた自由七科・自由学芸のことである。具体的には、文法学・修辞学・論理学の三学（トリウィウム）、および算術・幾何学・天文学[注釈 2]・音楽[注釈 3]の四科（クワドリウィウム（英語版））のこと。 https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%AA%E3%83%99%E3%83%A9%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%A2%E3%83%BC%E3%83%84 元々リベラルアーツは、幾何学、天文学なども含めて、非常に広い範囲を指しているようです。 ここまですべて網羅的に知識を持つのは大変ですし、僕も全く自信ありませんが、ここでは「自分の専門外の一般知識」くらいの、軽めの意味のリベラルアーツについて書いていきたいと思います。 カラクルはリベラルアーツ推奨！ リベラルアーツを持っていると、人生が豊かになるイメージは、多くの人にあるのではないでしょうか。 では、仕事をしていく上でリベラルアーツは必要でしょうか。 カラクルでは、自分の専門分野だけでなく、幅広いビジネス知識と、さらに言えば、リベラルアーツを持つことが推奨されています。 これまでも、僕はいくつか「自分の市場価値を上げるためには」というブログを書いてきました。 自分の市場価値を高めるためには、とりあえず専門性を尖らすことが、手っ取り早い。 でも、中長期でレベルアップしていくためには、いわゆる専門バカではいけません。 それには、専門以外のビジネス知識や、リベラルアーツを鍛えていく必要があると、僕は考えています。 また、チームに外国人が入ってくるカラクルのような会社では「日本とは」を政治的や経済的なことで説明できないのはとても恥ずかしいことです。 グローバルチームを目指すことも、リベラルアーツが必要な理由の一つなのです。 新聞読まない若者たち 「ビジネスパーソンであるなら、日経新聞を読め」 僕は、特に若い人たちにはこう言っています。 どの新聞でも、ある程度はいいのですが、経済的な記事が充実している日経は、やはりビジネスパーソンにとって、まず読むべき新聞だと僕は思います。 ちなみに、全ての新聞は、いわゆる政治的なイデオロギーなどを持っています。 「新聞は嘘をつく」と言っている人もいるくらいですし、記事を鵜呑みにしてはいけないものではあります。 ですので、日経を情報の軸にしながらも、他の新聞雑誌、ネットも含めて色々な記事を幅広く読んでいくことがお勧めです。 そのレベルになるまで、知識を高めないと一部の思想に洗脳されやすいので、しっかり時間をかけて知識レベルを上げていきましょう。 話逸れました。。。 でも、多くの人は新聞を読みません。 理由を聞くと・・・ ネットで十分ニュースはわかる お金がかかる（ネットはただ） めんどくさい、時間がない などがあがります。 ちなみに、月に5000円程度のことも自己投資できず、ソシャゲやマンガに課金しているようなビジネスパーソンに、あまり輝かしい未来はないだろうなと僕は思ってます。 なぜネットだけだと不十分なのか これは、簡単に言ってしまうと、情報が偏るからです。 新聞では、いま知るべきと新聞が考えていることを”大きく”扱います。 ネットだと、基本的に全部同じフォント、同じ大きさです。 また、ネットは良い意味でも悪い意味でも、自分の嗜好が反映された記事を見つけやすくなっています。 逆に言うと、自分の興味の範囲外のものは、ほとんど目に入ってきません。 ですから、自分用ににカスタマイズされずに情報が提供される場所が必要だというのが僕の考えです。 できれば紙で。そうでなければ、オンラインでも紙面で読むパターンをお勧めしています。 もちろん、いまの時代ネットは情報の主力です。 アナログで、まとまりのある新聞など紙系の媒体と、情報が早く、深堀りできるネットをうまく組み合わせてやっていくのがいいと思います。...