Colorkrew Blog

ISAOのコーチ制度

バリフラットなISAOでは**「コーチ制度」**があります。

以前の階層型組織から、バリフラットに移行した2015年10月に、ISAOには上司がいなくなりました。

普通の組織では、各個人のキャリアに関して上司が相談役になりますが、ISAOには上司がいない。その代わりに一人一人に「コーチ」がいた方がいいんじゃないかという話になり「コーチ制度」がスタートしました。

コーチ制度の進化

バリフラット当初は、昔の組織を引きずっていたこともあり、同じプロジェクトで仕事をしているシニアを会社が指名してコーチにしていました。

でも、これだとなんだか上司と部下っぽい関係が変わらない。

従来型の上司部下の関係では、相性の問題もありましたが、それも解消されていない。

「自発」を大切にするISAOにおいて「他の人がコーチを決める」ということが、そもそも文化にマッチしていないのではないかと考え、2017年に**「コーチは自由に選ぶ」**に制度を変更しました。

コーチの役割

ISAOでのコーチの役割は、キャリアの相談相手です。

ですから多くの人が違う職種の人をコーチに選んでいます。

エンジニアが営業をコーチに選ぶこともありますし、その逆もあります。

また、必ずしもメンバーより経験値が高い人（歳上）を選ぶわけではありません。

相談相手ですので、歳下を選ぶケースもあります。

例えば50代エンジニアが30代の営業をコーチに指名しているケースなどは面白いパターンです。

コーチは上司ではないので、上下関係ではないのです。

ISAO的コーチの選び方

ISAOでは、みんなどうやってコーチを選んでいるのでしょうか。

一番大切なのは**「キャリアを伸ばす」**ことですので、その議論ができる人を選ぶというのがまずは重要です。

次に、ケミストリーが合うか。

誰しも、人と合う合わないはあります。

ある人にとって、いいコーチでも、他の人にはフィットしないケースもある。

ケミストリーが合うことは非常に重要です。

そして適度な「厳しさ」があるか。

ISAOは、等級制度があり、等級が上がることで給料が上がります。昇級＝給料アップ＝キャリアアップという考え方です。

昇級の推薦は他の評価者の意見も取りまとめてコーチが行うのですが、その際の説明で、甘すぎる会話や評価をしているとみなされると、昇級に反対されることがあります。

ですから、その人の成長に厳しく向き合えるコーチを選ばなければ、普段の会話は心地よくてもキャリアアップにつながらないということになります。

コーチングスタイルは、千差万別

ISAOでは、ある程度のコーチングに関してのガイドラインはありますが、基本的にはフリースタイルです。

ですから、それぞれのコーチによって、コーチングの仕方は千差万別。

コーチングの内容も、多くのコーチがGoalous上でアクションしているので、他の人からもそれぞれのコーチのやり方や考え方を垣間見ることができます。

メンバーは、それを知った上でコーチを選ぶ。

また、変更も随時可能になっていますので、自分の成長に合わせて的確なコーチを選んでいくことが可能なのです。

コーチ飲み

ISAOの制度に**「コーチ飲み」**というものがあります。

「勇気ランチ」というランチを一緒に食べると補助がでる制度があるのですが、それの夕食・コーチ版です。

勇気ランチについてはコチラ↓↓↓

https://blog.colorkrew.com/lets_go_for_lunch/

コーチとメンバーが会社を離れて、お酒も入れながら話すことで、よりカジュアルに、より深く交流することを目的としています。

お互いの過去やプライベートを話す機会になることが多く、意外な一面を発見できると好評です。

以上、ISAOのコーチ制度についてでした。

僕個人の「コーチングメソッド」については次回ご紹介します。

• ➡中村流コーチング公開します！

安西先生…!! バスケがしたいです……。

と、日々思っているエンジニアの西田です。

最近、どんどん体重が増えていっていることに気づいてしまいました。 なんでだ・・・ 思い当たることを考えてみよう・・・

• ゼンゼン運動しない
• 大好きなお酒をよく飲む
• 駅チカに引っ越す

あれ？太る要素しかない！！

これは、運動せなあかん！ということでISAO秋のスポーツイベントを企画しました！

今後も定期的にイベントを開催するために

単発的にではなく、定期的にスポーツイベントを開催したいと思い、運動好きなメンバーを集って、まずスポーツ委員会を立ち上げました。

そこで決めた目標としては、以下のこと。

• 月に最低1回は、イベントを開催する
• 毎回、参加者12人以上を目指す
• 参加確認はMamoru Bizで簡単に管理

月に最低1回は、イベントを開催する

困ったことに会社近くの体育館や運動場の施設が抽選になっていて、予約を取るのが難しいことが判明。（しかも、なかなかの人気で倍率も高い…。）

場所が取れないときも当然出てくるので、定期的なイベント開催は難しい。

そうならないために、もし場所が取れなかった場合は、近くのフットサル場を。

それでも、取れなかった場合は、スポッチャやボーリングという感じで予備案を考えていました。

今回も、きっと予約取れないんだろうなーと思っていたところ、見事当選！！

体育館を使うことできるということで、今回は「バスケ/バレー」を企画しました。

「毎回、参加者12人以上を目指す」

なんで12人なのかというと、大抵のスポーツなら規模は小さくなれど12人いればできるからです。

なので、12人以上を目指して頑張っています。

参加確認はMamoru Bizで簡単に管理

今まで参加確認をメッセージでやり取りしていました。 最初は、人数が少なかったのでそこまで煩わしさはなかったのですが、人数が増えてくると意外と管理が大変に。 さらに、イベント後の飲み会の出欠まで管理するともう大変！

そこで、Mamoru Biz！ イベントや飲み会用に管理ツールから、QRコードを発行し、参加したい人に読み込んでもらうだけ！ 簡単に人数が把握できて、飲み会の予約もラクラクです^^

実際にスポーツイベントをしてみて

まず、バレーボールからやりましたが、みんなほぼ初心者！

ちゃんとできるか不安でしたが、思った以上にバレーボールになってる！笑

（※全員プレイしていたためバレーボールの写真は撮れず。）

そして、次にバスケットボール。

これがかなり疲れる。

でも、ダイエットには最適です！笑

というわけで、

スポーツたのしいぃぃぃーーーー！

ISAOではない他社さんのご参加も大歓迎ですので、ぜひ ;)

ISAOの人事制度では、英語基準があり、クリアしないと給料が上がらなかったり、場合によってはランクが降格したりします。

ISAOでは、英語によって給料が上がらない人たちを**「TOEIC難民」**と呼んでいます。

＊英語基準は現在TOEICで行なっています

人によっては大不評なこの制度。

ISAOがなぜ英語にこだわるのかを、書きたいと思います。

世界における日本の地位の低下

近年、世界の中での日本のプレゼンスは下がり続けています。

1994年、世界における日本の経済規模（GDP）のシェアは17.7％。アメリカに次ぎ、世界第2位でした。

その後、新興国の急速な成長、日本を除くG7などの主要国も堅調な成長を横目に、日本は**「失われた20年」**とも言われる長期停滞を経て、2017年には世界におけるGDPシェアは6.1％、20年前の3分の1まで落ち込んでしまいました。

将来に関しても日本の未来は明るくありません。

人口の減少、かつ高齢化による労働人口の減少が拍車をかけ、今後さらにシェアは落ちていく一方です。

PwCのレポートによると、2050年には、現在の3位から、インドネシアやブラジルにも抜かれ、8位になることが予想されています。

それでも、僕たち日本人は**「日本は安全だし、生活だって悪くない」**と思っている人が多いと思います。

しかし、冷静に見てみれば、失われた20年で非正規雇用が増え、貧困層は倍増しています。

少子化で、若い世代の割合がどんどん少なくなって、年金は最低でも20〜30％減ってしまうこともニュースで騒がれています。

いまの高齢者は比較的裕福な世代ですが、30年後には貧困に苦しむ高齢者が急増することが予想されています。

観光客は増えましたが、それは**「日本は安い」と感じられているから**です。

日本の平均年収450万円程度に対し、農村部を除く中国の会社員（2億人）の平均年収はもはや750万円。

日本を大幅に上回っています。

中国の大手企業の営業部長は年収3千万円とも言われています。

もはや、日本は裕福な国ではなくなってしまっているのです。

外資に人材が奪われていく

企業に目を向けてみます。

30年前には世界を席巻し、50％のシェアを誇った半導体業界は低迷し、いまや7％になっています。製造業でも自動車産業以外は、他国の後塵を拝しています。

日本の企業で時価総額トップのトヨタ自動車は22兆円。

中国のアリババは45兆円。サムソンは40兆円。

世界トップのマイクロソフトは、その5倍の110兆円。

その豊富な資金力を持って、海外の大手は日本の優秀な人材をどんどん取り込んでいきます。

IT業界では、日本企業の1.5倍、2倍の給与を提示されて外資系の企業に引き抜かれることは日常茶飯事になっています。

変化の早い今の時代は、人材こそが競争力を決定します。

特に、優秀な人材をどう確保していくかということが、いまの日本企業にとって最も重要な課題ではないでしょうか。

日本国内に留まっている会社に未来はない

優秀な人材を奪われ続け、縮小していく国内だけでビジネスをやり続けていく企業の先行きは非常に暗いと言えるでしょう。

企業にとって、これからの時代の選択肢は、一つしかありません。

チームをグローバル化し、世界に向けてビジネスを展開することです。

世界でビジネスを圧倒的に成長させ、給料を上げることで、人材をつなぎとめることです。

グローバルチーム

グローバルビジネスを展開するためには、日本人だけではない、グローバルなチーム編成が必要です。

ですから、まずチームをグローバル化していかなければならないのです。

ISAOもそうですが、国内中心でビジネスを行なっている会社では、グローバル人材を混ぜると、コミュニケーションコストが倍増するため、最初は生産性が低下します。また、同質性が高い日本人だけのチームに比べ、多様な価値観を受け入れなければなりませんので、運営が混乱することもあります。

この苦しいプロセスを乗り越えなければチームのグローバル化は実現できません。

それを乗り越え、多様性のあるグローバルなチームを作り、世界の市場に打ってでることができる会社になれば、21世紀のマーケットで強く生き残る資格が持てます。

共通言語としての英語

グローバルチームの共通言語に関して。

もうこれは**「英語」**しかありません。

英語はもはや、イギリスやアメリカの言葉ではありません。

世界のビジネスの共通言語です。

逆に言えば、ビジネスコミュニケーションのための言語ですから、ネイティブになる必要もないのです。

グローバルに通用する論理的な思考と、英語でのコミュニケーション能力。

価値観が浸透すれば、強い企業文化をつくることができます。

今回は**「価値観の醸成はどうすればできるか」**を書きたいと思います。

日々の判断をしていくために重要な「価値観」

会社が成長していくためには、仕事を進化させていかなくてはなりません。

進化していく過程では、いままでを踏襲できませんので、一つ一つ新しい判断をしていく必要があります。

では何に基づいて判断していくべきでしょうか。

**「特定の人」**が決めていく。という方法があります。

なんでも部長に判断をしてもらう、みたいな感じです。

この方法には問題があります。

まず「常に部長に聞かなくてはならない」ので、現場が判断できず、スピードが失われます。

もっと問題なのは、**「その判断が正しいかどうか」**を他の人が判断できないことです。

社員全員が、「価値観に沿って」判断していくことは、効率性においても、一貫性においても非常に重要なことなのです。

価値観は浸透しているか

多くの会社は「価値観」を掲げています。

ISAOでは、5つのスピリッツ（価値観）を掲げています。

- あたらしきに挑み拓く

- じぶんの仕事を愛し誇る

- オープンにつながる

- 見えないモノをみる

- 家族的キズナ

みなさんの会社では、価値観は浸透していますか。

その価値観に基づき、会社の判断は行われているでしょうか。

数年前、不適正会計（粉飾決算）をした某大手電機メーカーが大きな話題になりました。

トップからの数字に対しての強いプレッシャーにより、現場は不正に手を染めることになりました。

皮肉にも、その会社の価値観には「適正な会計」と書いてありました。

価値観より、権力を持った人を優先してしまった結果、この会社は致命的な問題を起こすことになってしまったのです。

このように、「価値観」を掲げてはいるけれど、お飾りになっているケースは多いかもしれません。

あなたの会社はどうですか？

まずはトップが発信していく

価値観は、ホームページに書いてあるだけでは全く意味を発揮しません。

まずは、一つ一つの価値観がどのような意味なのか、トップが想いを持って語らなくてはなりません。

ISAOで言えば、最も象徴的なのは**「オープンにつながる」**です。

僕は事あるごとに**「ISAOでは全てのことをオープンにします！」**と伝え続けます。

そして「会社だけでなく、社員全員が自分の考えや、活動をオープンにしていきましょう」とみんなにも呼びかけます。

発信を積み重ねることで、社員は**「会社は本気でこの価値観を守っていこうとしている」**ということを感じるようになります。

それでも価値観は浸透しない！？

では発信し続ければ、それだけで価値観は浸透していくのでしょうか？

答えは半分YES、半分NOです。

発信し続ければ、価値観があることは認識され、内容も理解されやすいでしょう。

それでも浸透にはまだ不十分です。

皆がその価値観を「自分のものにしている」という状態にならなければ浸透しているとは言えないのです。

では残りの半分はどうしたらいいでしょうか。

社員全員に価値観を浸透させるには

毎日の仕事で、価値観を使って判断していくことで、一人一人が価値観を感じるようになっていきます。

判断が必要な時、自分たちの価値観に照らし合わせて考えるのです。

「夏休み９連休とったら1万円もらえますよ。」

入社直後の福利厚生の説明でそう言われた時、私はこう思いました。

「今年の夏休みは1万円生活だな。」

それからある時、大学のトライアスロン部の後輩のSNS投稿が目にとまりました。

「今日から夏休み！インカレまであと２ヶ月、待ってろ観音寺！！」

そうだ、観音寺に行こう。

こうしてISAOの新入社員、青木匠の夏休みは、ロードバイクで1万円以内で香川県観音寺市まで自走し、トライアスロン部の後輩の応援をすることに決まりました。

旅のルール

• 法律を守ること。
• 移動手段はロードバイク。
• 使えるお金は支給された1万円のみ。
• 持ち物は「ロードバイクに安全に乗る」ために必要な最低限なものに限る。着替えや生活必需品は1万円の中でまかなう。

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出発当日AM6:00。すでに暑い！コーラが恋しい季節だけどしばらく飲めないだろうな…[/caption]

Day1: 絶望、リタイアの危機！？

いざ出発当日。

会社の人たちからは「頑張ってね！」「ハプニング期待してるよ！」と言われてましたが、正直、私にとっては「香川まで自走」と「1万円生活」はそれぞれ難しいことではありません。

それを同時にやれば何かしら面白い旅になるだろうという思いでスタートした私は、３時間後、

財布を無くしました。

[caption id=“attachment_4283” align=“alignnone” width=“400”]

気づかぬうちに荷物が…（再現）[/caption]

早すぎるハプニング！

いつの間にか荷台のバックの紐が解けて、財布がコロリンとどっかに行ってしまっていたのです。

９日間０円生活か？

奇跡的に1万円はポケットに入っていましたが、とても大切にしていた財布を無くし、完全にメンタルブレイクしました。

どこにあるのか、全く検討がつかずに川崎⇄北千住を往復して探し回る羽目に。

それでも一向に見つからず、国道15号に落ちているのは靴下ばかり。

靴下、靴下、ベルト、靴下。

10枚目の靴下を見つけた時、完全に心が折れ、結局自宅へ帰りました。

最悪の出だしです。

〈1日目〉 現在地：自宅 残り：10,000円

Day2~3: たくさんの出会い

財布を諦めきれずに、2日目も探しながら進んでいきました。

それでもやっぱり落ちているのは靴下ばかり。

むしろ、ズボン、靴、メガネ、マント（っぽい布）…とトータルコーデできそうなくらいに衣服ゴミは増えていました。

そして蒲田まできたところで、私はついに見つけました。

おにぎりを。

潰れて六角形になった白い塊。ラップで２重に包まれたお米。初日財布と一緒に落とした手作りのおにぎりに間違いありません。

ISAOの給料は社員全員が見えてオープン化されています。

11等級の中で給与が決まっていて、それぞれの能力・成果によってリアルタイムで等級が昇降級給し、まさに個々の頑張り次第ではどんどん給料も上がる仕組みです。

しかし、仕事においての能力・成果が出せても給料が上がらない１つの壁が…。

それがTOEICのスコアです。

一般等級（1～5等級）の昇格には最低500点、それ以上の等級（V0～V5）の昇格には730点のスコアがなければ、昇格の条件を満たしません。（※2019年9月時点）

そのためISAOには昇格が目の前なのに、条件をクリアできず昇格できずにいる社員（TOEIC難民と呼ばれている）が少なくありません。

そんな中、TOEICスコア265点から790点まで上げ、2等級昇級で年収にして230万円UPした方がいます。

それが、インフラエンジニアの赤川蘭丸さん。

果たしてどんな英語学習を取り入れ、この制度をどのように活用してここまでの成果が出せたのでしょうか！？

ISAOの新人PR担当、原田がTOEIC難民脱出までのサクセスストーリーに迫ります！

エンジニア蘭丸さんのサクセスストーリー

原田：

蘭丸さん、まずご自身の英語力についてお伺いしたいのですが。

初めて受けたTOEICのスコアが265点だったと伺いましたが、自身の英語レベルはどう感じていましたか？

赤川：

前々職が外資系の企業だったので、英語でのサポート業務やドキュメントを読むくらいはしていました。

多少英語には触れていたので、TOEICの点数見たときはめちゃくちゃショックでした。ただ、もともと若干「英語」に抵抗はありましたね。

原田：

なるほど～。TOEICが200点台というのはご自身的にもショックだったんですね。ちなみに蘭丸さんはインフラエンジニアですが、今までの業務で英語を使うことはありましたか？

赤川：

今まではあんまりなかったですね。たまに海外のクラウドベンダーの展示会や新しい発表会に参加した時などで英語に触れるくらいでした。

あとは日本語が話せないメンバーと会話するときとか。

TOEICスコア500点UPの道のり

原田：

では、本題に入ります。TOEICスコア500点UPに至るまでの道のりを具体的に教えてください。

まず、どれくらい期間がかかりましたか？

赤川：

期間にして４年かかりましたね。

僕は2015年に3等級で入社したんですが、当時はTOEICスコアが等級に反映される制度が出来たてだったので、英語に対して今ほど厳しくなかった時代でした。

自分の実力試しに受けたテスト1回目、265点で惨敗。

そんなタイミングで、シンガポールに1ヶ月仕事で滞在できる機会があったので、英語ができないくせに自ら名乗り出て行かせてもらったんです。

1ヶ月間、現地のエンジニアたちにつたない英語でレクチャーしたり、一人でご飯を食べに出かけたりして積極的に英語を使った1ヶ月間でした。

帰国して受けたテストでなんと450点にUP。ここで僕は少し自信がついてしまいました（ちょっと頑張れば英語はできる！）。

その後、独学で英単語の勉強する程度で、特に英語の勉強に力を注ぐことはありませんでした。

それから数ヶ月間テストは受け続けていましたが、だいたい500点止まりで…。

そうこうしているうちに、自分の等級が先に上がって、5等級に。

その後、また等級が上がりV0になったと同時に**『TOEIC難民』**の仲間入りに（笑）。

V等級からは730点以上スコアがないといけないので、等級は上がったのに給料は5等級のままの状態が続きました。

それから2018年10月にはV1に上がって…。

原田：

蘭丸さんの等級の上がるスピードもすごいですが…笑

赤川：

まぁ…ISAOは頑張れば頑張った分だけ等級に跳ね返ってきますからね。

でも、僕の場合は、等級は上がるのに給料が上がらない。年間にして約200万円を会社に奉仕しているようなもんでした。

そんな時、自分に子どもが生まれたんです。子どもが生まれたことがきっかけで、一大決心しました。

2019年の3月までに730点を必ず取る！！

社員にとってISAOの価値は「成長する環境」

僕たちは、会社を**”パッケージ”**で選びます。

やりたいことができるのか。

給料はどうか。

周りの人たちはいい仲間か。

有休は取れるのか。

残業が多すぎないか。などなど。

人によって、どの要素が重要かも変わってくるでしょう。

もちろん、ISAOの社員もISAOというパッケージがいいと思ってISAOにいるのだと思います。

そんな中でISAOが特にこだわり、特別だと思えるのが**「成長環境」**です。

成長することがなぜ重要なのか

成長には厳しさや苦痛が伴います。

世の中には「なるべく楽にお金を稼ぎたい」と思っている人も多いでしょう。

そんな人たちにとって「成長しつづけなければならない」ISAOの環境は苦痛でしかないかも知れません。

ISAOが成長にこだわる理由は二つあります。

一つは、成長することで、ビジネスパーソンとしてできることが増え、仕事がもっと楽しくなるからです。

楽に手に入れられるものに、本当の楽しさはありません。

もう一つは、個人の**「市場価値を上げる」**ことです。

現代はVUCAと言われ、今の延長線上での安定したキャリアを描くことが難しい時代になっています。

【注】VUCA（ブーカ）とは：Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つのキーワードの頭文字から取った言葉

そんな現代で、生き残っていくためには個として強くならなくてはなりません。成長は個人のためです。

もちろん、個々人が成長することで、会社としてもより強いチームになっていくので、会社としても歓迎すべきことなのです。

成長環境にこだわることの難しさ

では、会社は社員に対して常に成長を求めつづければいいのではないか。

そう簡単に思われるかも知れません。

でも実は、成長環境を会社が社員に求めたり、与えつづけたりすることは、簡単なことではありません。

その理由は二つあります。

一つは、社員でそう思わない人をどう扱っていくか。

「成長しつづけなければアウト」という運営を続けていくと非常に厳しいカルチャーになります。離脱者もでます。それでもそのカルチャーを維持する覚悟があるか。

もう一つは、**「短期的に会社にとって不都合なことが起こる」**です。

例を挙げます。

例えばAさん。

ある事業を過去5年に渡って成長させ、かつリーダーとしても皆から信頼され、安定した状態にあるとします。

でも本人的には挑戦できることがそのポジションでは少なくなってしまっている。今までは成長してきたが、このままだと成長が止まってしまう。

そんな状態の時にどうしたらいいでしょうか。

会社としては、Aさんにその事業のリーダーを続けてもらった方が安定しますし、安心です。他の人に代わったら事業やチームがうまくいかなくなるリスクも出てきます。

Aさんに他の仕事に移ってもらうことは会社にとって非常に難しい判断です。

それでもAさんの成長を優先して人事をしなくてはならない。会社として覚悟を持たなければなりません。

ISAOではこの手の異動は日常茶飯事

ISAOでは、みんながこの考え方を持っています。ですから僕が特に何も言わなくても、自分の近くにいる人の成長が止まっていたら、周りがお節介を焼きはじめます。**「本当にその仕事で成長できているのか」「何をやったらもっと成長できるのか」**と。

ISAOに**「安定」**という考えはありません。個人としても、会社としてもどんどん成長し、レベルを上げていきます。

バリフラットの厳しさ

ISAOはバリフラットで、上司がいません。コーチや評価者も自分で選びますので、人間関係で悩まされることは普通の会社と比べて極端に少ない会社です。

でも逆に自発的に仕事をしないとチームから置いていかれますし、成長を求められ続ける厳しさがあります。

一見ユルそう、でも本質は意外と厳しい。

それがISAOのバリフラットシステムなのです。

会社はどうやって選ぶ？

日本ではまだまだ新卒採用がかなり重要視されていますが、最近は転職も増えてきました。

みなさんは、いま自分のいる会社をどうやって選びましたか？

• ネームバリュー（ブランド）
• 給料
• 好きな仕事がやれるから
• スキルが身につくから
• 成長できるから

主な選定理由はこんなところでしょうか。

会社はこうやって選べ！

と、書き出して思い出しました。

すごい昔にこんなブログを書いてます。

「社会人でも遅くない、キャリアを切り拓く4つのキーワード」

当時、主に新卒〜20代向けに書いたものです。

なので、ここでは主に社会人として経験がある人向けに**「なぜあなたはISAOに来た方がいいのか」**を書きます。

あなたがISAOに来た方がいい理由

①成長環境がある

ISAOでは、年代を問わず、常に成長することが求められます。

「成長した方がいい」ではなく、**「成長し続けなければならない」**です。

②人間関係がいい

バリフラットにより、無意味な人間関係のストレスがありません。

数年先に生まれたからとか、役職が高いから、といって威張る人はISAOには存在しません。

（そもそも役職はありませんが。笑）

③自分が主役になれる

実力を発揮してくると、周りはどんどん**「もっとやれ〜」**と言ってきます。

世界を変えるような仕事をやりたい、という人にはうってつけです。

④グローバルになれる

ISAOでは、日本人だけではなく、ヨーロッパやアメリカ、アジアの各国からメンバーが集まっています。

日本語を全く喋らないメンバーもいるので、グローバルにならざるを得ません。

⑤年齢不問

こう書いてある会社は多いですが、ISAOは本当に年齢や学歴など不問です。

ここ数年で50代を二人採用しましたし、学歴の話なんて全くしないので、僕はISAOに来て9年間、ずっと仕事を一緒にしている人ですら学歴を知りません。

⑥給料はあっという間に上がる

ISAOはリアルタイム昇級で、実力が認められればあっという間に給料が上がります。

もちろん、停滞すれば、ずっと上がりませんが。。

成長し続ける自信のある人にはうってつけの制度です。

参考：評価者を「自分で」選ぶ。通年リアルタイムで昇降級する「権威を作らない」等級制度

⑦オフィスがいい

まず、広い。まだまだ割とスカスカです。

あと、ダーツやビリヤードが置いてあって、いつでも楽しめます。

アルコールもありますよ。ビールはいっぱい置いてあります。最近は**「よなよなエール」と「インドの青鬼」**が人気です。

求められるたった3つの「資格」

こんなにもあなたがISAOに来た方がいい理由があるのですが、実は求められる資格もあります。

幼稚園や小学生の子を持つ働くパパママにとって、恐らく毎年頭を悩ませるのが「夏休みの働き方」。

１ヶ月以上もの休みの間、実家の両親に子どもを預けたり、新しい預け先を探したり…。

子どもを預かってもらえるところを探す日々。

でも突発的に預け先が見当たらず仕方なく仕事を休む。どうしても休めないとき子どもを連れて出社したら周りからは冷たい目線が…。

なんて経験がある方もいるのではないでしょうか。

じゃあISAOの「オフィスチルドレン」ってどうなの！？

この夏休み、小学生の子を持つ働くママ、前野さんがお子さんと一緒に出社することに。

さて、どんな1日になったでしょうか？

2児の母が「オフィスチルドレン」制度を利用してみた

こんにちは、Webプロジェクトの前野です。

小学校3年生と保育園年長児の息子が二人いるママです。

夫と共働きで、現在時短勤務で働いています。

長男は昨年度までは学童保育に通っていたのですが、悲しいことに3年生になった今年度は定員割れ（低学年が優先）で学童に落ちてしまったため、学校がある日は小学校の放課後教室に参加させるなどして日々乗り切っていました。

そんな中とうとうやってきた長期の夏休み。

次男の通っている保育園には幼稚園と違って夏休みはないので問題ないのですが、小学生の長男を長時間家にひとりで過ごさせるのはまだ不安なため、リモートワークの日数を夏休み期間だけ増やしてもらい、夫と交代で自宅で子どもをみながら仕事をしていました。

とはいえ出社が必要なときもあります。

そんなとき働く親を救ってくれるのが「オフィスチルドレン」制度です。

「オフィスチルドレン」制度とは？

「オフィスチルドレン」とは、「子どもの面倒をみなければならない」「社会見学もかねて自分の働いてる姿を子どもに見せたい」など理由はなんでもOK！パパでもママでも兄弟でも全社員が対象の、会社に子どもと一緒に出社できる制度です。

事前に「オフィスチルドレン」制度を利用して子どもを連れてくる日程を告知さえしておけば、難しい手続きなども必要ありません。

そして今回、夏休み中の長男を連れて一緒に会社に出社することなりました。

夏休み中の長男との会社での1日

ちょうどお盆の期間だったこともあり通勤電車は空いていて、夏休みの宿題と「Nintendo Switch」が入ったリュックを背負った長男連れでもスムーズに出勤。

会社が駅から少し離れているのですが(徒歩15分)、暑い中頑張って歩いていました。

ISAOにはオフィスフロアの一角にMTGなどできる掘り炬燵式の畳スペースがあり、基本その場所で仕事をしながら子どもと一緒に過ごせます。

午前中は私が仕事をしている隣で夏休みの宿題の読書感想文のための読書。

お昼は朝に買ってきたコンビニのお弁当を一緒に食べました。

そして午後になり、途中MTGで私が席を外している間も、子どもは畳スペースで優雅にゲーム三昧。騒ぐことなく大人しくしていました。

途中充電がなくなってしまいましたが、会社で充電器を借りて事なきをえました（笑）

他の社内のメンバーも、息子を見かけると気さくに声をかけてくれたりして、息子も嬉しかったようです。

そんなこんなであっという間に退社時間！

一緒に帰宅し保育園にいる弟をお迎えにいきました。

ライフシーンに合わせた柔軟な働き方

時短勤務にリモートワーク、オフィスチルドレンと、ワーキングパパもワーキングママも必要に応じて柔軟な働き方を選択できるのは本当に助かります。

夏休みももう気づけばあと少し。

夏の終わりを感じつつ、残りもなんとか乗り切りたいと思います！

新しい組織づくり、どうしたらいいの？

現状、なんとなく機能していない組織をどう変えていけばいいのか。 多くの経営者、管理職は悩んでいます。

最近流行っている上下関係や管理をなくしていく**「ティール型」組織**はどうだろう。 今の組織と比べてとてつもなく遠い感じがする…。

逆に、「部下のモチベーション管理はしなくていい」「社長は社員と話してはいけない」など、「階層強化型」組織。

それってみんなのやる気は出るんだろうか？

ISAOは**「バリフラット」**というティールで言われているような内容に比較的近い組織運営をしていますが、実は「こういう形にしよう」といって組織づくりをしているわけではありません。

形から入ろうとすると間違う！？

僕は「形」から入るだけでは、結局いい成果を出すことはできないと思っています。

「じゃあどうしたらいいの？」

僕が思うのは**「大切なのは形ではない。何を目的にして組織づくりをするか」**です。

当たり前の話ですが、組織は人の集まりです。

人には個性があるように、人の集まりである組織にも個性があります。

ですから、「すべての組織にはこれが正解だ！」なんて組織論はないのです。

これからの組織運営のセオリーを考えてみる

ここで終わってしまうと身も蓋もありませんので、ISAOを例にとって「これからの時代の組織運営」について考えていることをお伝えしたいと思います。

「ISAOを」と言っていますが、これは多くの会社に当てはまるはずです。

特に下に書いた**「目的」が一致するものがある会社は、ぜひそれに続く「目標」や「手段」**を参考にしてみていただければと思います。

組織運営について、3段階に分けて考えてみましょう。

目的：最終的に実現しようとしている事柄 目標：目的を実現するために、やらなくてはならないこと 手段：目標を実現するために行うこと

ISAOの組織運営の目的・目標・手段

■「目的」

1. 会社として：掲げるミッション・ビジョンを徹底的に目指す組織であること
2. 社員に対し：社員が、成長する環境を提供し続けること
3. 世の中に対し：組織づくりを革新し続け、世の中の組織づくりのリファレンスになること

■「目標」

1. 価値観を醸成していくこと
2. 権威による上下関係が生む人間関係の不要なストレスをなくし、健全な厳しさの中で仕事ができる環境をつくること
3. スピードを上げた運営をすること

■「手段」

1. 価値観の醸成
2. 健全な厳しさ→オープンで実現
3. スピードを上げた運営→フラットで実現

と、ここにきて初めてオープン＆フラットという言葉がでてきました。

「手段」は時代によって変化する

上記の目的・目標・手段のうち、目的と目標は中長期で変化しないものとして捉えています。

逆に「手段」は目的や目標を叶えるためであれば、時代によってどんどん変化していっていいものであると考えています。

現段階のISAOにおいて、最も自分たちの目的に近づくための有効な手段がオープン＆フラットであるということなのです。

オープン＆フラットについては過去のブログで色々書いているので、ご興味ある人はこちらからどうぞ。

縦割り、階層型の組織が、なぜ致命的にダメなのか

ではなぜこれからの時代において**「縦割りと階層が組織を滅ぼす」**のでしょうか。

”前”世紀、特に高度成長期には、こういった組織が有効でした。 それは「やることが決まっていた」からです。

20世紀は**「プロダクト（製品）の世紀」**でした。

全てのプロダクトがまだまだスペックアップを目指していて、消費者もそれを求めていた。だから今までの延長線上で目標を決めることができた。

ですから、過去実績のあるシニアを階層の上に置き、その人の知見で事業をリードすることができた。また、それぞれの部門がそれぞれのパートをしっかりやっていれば、プロダクトを進化することができた。

そういう時代でした。

初めまして！ISAOで主にバックエンドエンジニアとしてインターンをしている河野です。 地方の大学なので休学し、今年3月からISAOでインターンをはじめました。 この長期インターンは、私にとって初めてのインターンで、社会に出て働くこと、エンジニアとして働くことなど様々な経験をしました。 今回は、これまでのインターンがどのようなものだったのかご紹介させていただきます。

ISAOとの出会い

私はとある国際系大学に通っていて、エンジニアやプログラミングに関しての知識はありませんでした。 しかし、ふと独学で始めたプログラミングに魅了され、ある時エンジニアとして働きたい！と決断しました。 プログラミングは独学で学んだレベル、エンジニアとしての実務経験はゼロ、会社で働く経験のなかった私を受け入れてくれたのがISAOでした。 ISAOでのインターンの説明を聞いた時に、

• 上下階層のないバリフラットモデル
• 自分で手をあげれば挑戦ができる環境
• エンジニアとして成長できる

というところに大きく惹かれ、インターンを決めました。

インターンを通して成長

成長を支えてくれたコーチの存在

エンジニア経験の少ない私を支えてくれたのは、コーチのギーゼさんでした。 ISAOでは、それぞれの社員に必ずコーチがついてお互いの成長を促すという「コーチ制度」があり、これはインターンにも適用されます。 ギーゼさんは丁寧にエンジニアとしてのHow toを教えてくださりました。 ちなみにギーゼさんとは英語でコミュニケーションをとっています。 ギーゼさんは日本語も堪能ですが、詳細を詰めていくときは英語の方が齟齬が少ないので、英語を使っています。

私は主に、ギーゼさんが開発をしているMamoruBizプロジェクトで仕事をしています。 最初のうちは、小さな機能実装やバグ修正を担当しました。 業務で使うPHP、Laravelをほとんど使ったことがなかったので、自分で調べつつ分からないところはギーゼさんに聞く、ということを繰り返しながら学んでいきました。 ギーゼさんは私がつまずいたとき、どのように考えればうまくいくか、どのようなサイトが参考になるかなどを指し示してサポートしてくれました。

次第にPHP、Laravelに慣れ始めたころ、Alexaの開発に必要となるMamoruBizとAmazonアカウントの連携機能の実装を任せてもらうことになりました。 今までにない機能だったのでやりがいがありましたが、ともすると読みづらいコードになりがちです。 そんなとき、ギーゼさんは「こうしたらわかりやすくなる」「ここはセキュリティ的にこうしたほうがいい」と具体的に教えてくれました。 また、ギーゼさんはMr.リーダブルコードのような人なので、ギーゼさんの書いたコードを読むだけでも、読みやすいコードとは、後継の人にわかりやすいコードとは、といったことを学ぶことができました。 コードに関することだけでなく、スケジュールの建設的な立て方、齟齬のないコミュニケーションの仕方、実践的な機能実装の段階分けの方法なども学びました。

ギーゼさんがいなければ、私はここまでエンジニアとして成長できていなかったと思います。

チームで働くということ

自分の成長を促してくれるのは、コーチだけとは限りません。 プロジェクトリーダーである前澤さんには、会社で働く上で必要な思考を教えてもらいました。

今までは個人で課題に取り組むことがほとんどでしたが、会社で働く以上「チーム」で働くという考えが必須になります。 自分のことだけ考えて進めるのではなく、チームのメンバーとコミュニケーションを取り合い、お互いを尊重して想像力を働かせなければ円滑に進みません。 また、受け身で話を聞いて受け答えするようでは効率よく進められないということも教わりました。 前澤さんは、そういった学生と社会人とのマインドセットの違いや、仕事の円滑な進め方を、厳しくしっかりと教えてくれました。

このインターンを通して、エンジニアとしてだけでなく一人前の社会人としても成長できたと思っています。

バリフラットモデルの良さ

バリフラットだからこその、自分が手をあげれば挑戦ができる環境も実際に体験しました。

ある時ギーゼさんが、割と大きめな機能実装に関して、「君がやりたいならやってもいいよ」と提案してくれました。 自分のスキルでできるかわからず、やりたい気持ちと怖さと半々でしたが、学びながら成長していけるだろうと考え、思い切って挑戦させてもらうことにしました。 そして、自分で実装スケジュールを考え、機能の具体的な設計をし、実装そのものも担当することになりました。 正直、普通の会社がインターンにさせてくれるような仕事ではないように思います（笑）。 もちろん、全てを投げているわけではなく、必要に応じてギーゼさんやその他のメンバーもサポートしてくれます。

またある時、社内SNSのGoalousで「この技術を学びたい人、一緒に案件を通して仕事をしながら学びましょう」という投稿を見かけ、興味がある技術だったので手をあげてみたら、驚くほどすんなりとチームのメンバーに入れてもらえました。 そこでも、自分の成長を感じながら仕事に取りかかれています。

こんにちは！この歳にして初めて海外出張を果たした人事担当の小柴です。

先月5月、アメリカはシリコンバレーに行ってまいりました。 なぜ人事が？と疑問に思われるかもしれませんが、「HR Innovation Program - Silicon Valleyに学ぶ企業人事戦略の在り方」という視察ツアーに参加してきたのです。

シリコンバレーにある会社を順に巡り、その会社で働く人から組織や人事的な取り組みにいついてお話をきかせていただけるというものでした。

主催はPasona NA です。 Googleなどの会社を見学できるツアーはありますが、働く人の話まで聞ける機会はなかなかないので、とても楽しみにして参加しました。

出発前にGoalousで目標設定

日本を発つ前に、自社のコミュニケーション型目標達成ツール「Goalous(ゴーラス)」で目標を立てました。 せっかく行かせてもらうのに、ただ参加してきました、で終わらせたくなかったからです。 目標を立てて概要をシェアすると、さっそくコメントが。

建築が気になるので写真を撮ってきてほしいとか、各社のパンフレットを持って帰ってきてほしいとリクエストをもらいました。 組織づくりだ、採用だと人事脳になっているところに、違う観点でコメントをもらえるのはありがたかったです。 目標を立てたおかげで、「みんなにシェアできる情報をたくさん集めるぞ！写真撮りまくるぞ！」と使命感に燃えながら旅立つことができました。

各社の取り組み

3日間をかけて、このような会社を訪れてきました。

DocuSign、LinkedIn、WeWork、Slackなど、錚々たる会社が勢ぞろいです。 会社によってオフィスの雰囲気も異なり、その会社らしいカラーを感じることができました。目でも違いを楽しみつつ、行く先々で写真をパシャパシャ。

どの会社の取り組みも興味深かったのですが、とても書ききれないので、全体を通しての感想をまとめました。

• ミッションやビジョンを大事にしている 社員は企業が提供する価値やミッションに共感しているので、自分たちの会社で働くことに意義を感じていると、どの会社でも言っていました。

• 当たり前にグローバル ニューヨークが本社だから朝6時から会議することもあるけどそういう時は早く帰って調整するんだ、とか、本社のある西海岸本位にならないように評価や制度には気を付けているんです、とか、世界中に仲間がいるということが会話の端々に表れていました。

• コーチング強化はシリコンバレーのトレンド DocuSignでは、建設的なフィードバックができるようにマネージャーやリーダーに研修をしていて、今まで行っていた12週間のトレーニングに加え、「Work your Life」という新しいトレーニングが開始されるとか、マネージャー同士の360度評価を導入しているというお話を聞きました。

• シリコンバレー全体で人が流動している 会社を卒業した後も交流をもって情報を共有し合ったり、投資の場をつくったりと、会社という枠を超えて活発に動きがあるようでした。たとえばGoogleでは、Xooglerという元Google社員のコミュニティがありましたし、SAPは、SAP.ioというSAP社外の優れたスタートアップを支援する活動をしていました。このようにシリコンバレー全体で人が育つシステムが作られているような印象を受けました。

英語⇔日本語の切り替えがもどかしい

企業訪問のプレゼンテーションは、当然すべて英語です。 同時通訳の方がいらっしゃったので、イヤホンを付けて日本語を聞くことも可能でした。 私の場合、片方の耳で英語を聞き、片方の耳で日本語を聞くという手段をとりました。 ネイティブ並みに聞いて話せる人は、プレゼンの途中でも気軽に質問してインタラクティブな会話ができます。しかし私は頭の中の英語⇔日本語にタイムラグがあってワンテンポ遅れてしまうので、思うように発言できないこともありました。言葉の差は結構でっかい、ということを改めて痛感しました。

参加者同士の交流も

参加者は合計25人程度で、ほとんどが日本人でした。 行く先がシリコンバレーなので、IT系の会社が多いと思いきや、意外とそうでもなくメーカーもあれば不動産もあるなど様々でした。 アメリカで働いている人の方が多かったですが、私のように日本からの参加者もいました。 訪問先企業のプレゼンが勉強になるのはもちろんですが、参加者同士の交流も、普段聞けない話が聞けたり自分の考えを深めることができたりと、おもしろかったです。

こんにちは、中嶋あいみです。

ISAOがデザイン・開発協力をしたAlexaスキルがリリースされました！

『アレクサで野菜が買える』日本初のスキル

VEGERY(ベジリー)は宮崎県産のオーガニック野菜がお取り寄せできるスキル。株式会社ベジリーファームさんと共同でISAOが企画・開発しました。

キッチンにAmazon Echo、特にEcho ShowやEcho Spotの画面付きデバイスを置いている家庭での利用シーンを中心に、新しいUXを提案しようと企画が始まりました。

Alexaスキルでの収益化

現状Alexaスキルでマネタイズするには二通りの方法があります。

• デジタルコンテンツが販売できるスキル内課金
• 物理的な商品やチケットが販売できるAmazon Pay

今回は後者のAmazon Pay対応スキルです。つまりAlexaにECサイト機能を組み込むことができるというわけです。

VEGERYとは

ベジリーファームは、宮崎県綾町に本社があり、農産物の生産・流通を行っています。親会社である株式会社ベジオベジコが運営する「VEGERY」は九州産のオーガニック野菜・果物を中心とした生鮮食品のデリバリーサービスアプリを運営しています。 ベジリーファームでは主に、その「VEGERY」用の野菜の生産・流通を行っています。ベジオベジコは 東京の根津、渋谷に実店舗もあります。

私自身、VEGERYの野菜ファンで、宮崎県の農家さんが手がけた驚くほど糖度の高いトマトやみずみずしいナスなどを、VEGERYを経由し購入することができます。

VEGERY Alexaスキルはどのように生まれたか

さて、ここからはどのようにスキルを作って公開まで至ったかをお話したいと思います。

ターゲットはVoiceUI Show。とにかく短期間！

5月31日(金)のVoiceUI Show ～2019 Spring～に合わせて公開したかったのですが、諸事情により着手を始めたのがGW明け。 VUIデザインも開発も申請も・・とにかく時間がありません。

通常Amazonへの申請⇒認定フィードバック受領⇒スキル修正⇒再申請 には日数を要するので、VUIデザイン、マルチモーダル用のUI制作、実開発にかけられる日数は、逆算すると全体で10営業日くらい。

ちなみに弊社の体制は、VUIデザイナー：中嶋、エンジニア：鳥居のコンパクトな2名体制です。

2人とも他プロジェクトも兼任のため、ウォーターフォール型では間に合う目処がつかず、色々と平行してスタートしました。

VUI (Voice User Interface)を考える

Amazon Pay対応スキルで必要なこと

今回のスキルのコア機能は、「商品を購入する」こと。

VUIのハッピーパス(最もスムーズな成功例)は難しくないのですが、考慮しなければならないあらゆるパターンがあるのです。

ちなみにハッピーパスは、初回ユーザーとリピーターで異なる想定をしています。 商品名を詳しく知りたい人には、「詳しく教えて」で商品説明を聞いてもらい、リピーターはダイレクトに商品詳細に行けるようなVUIが良いと考えました。

ざっくり書くとこんな感じです。ピンクがユーザー、ブルーがAlexa。赤線がリピーターのハッピーパス、青線が初回のハッピーパス分岐です。

ISAOのバリフラット

階層も役職もない「バリフラット」

もともと典型的な階層型だった組織を、フラットにしたという珍しい事例のためか、最近では色々な人と組織の話をさせていただく機会が多くなりました。

その中で様々な質問を受けるのですが、離職率について聞かれることがよくあるので、今回は離職率について考えてみました。

バリフラットにしたら離職率は低くなる？

「バリフラットにして社員が自由にのびのび力を発揮できるようになったら、離職率は減りましたか？」

実は、ISAOは「会社に合わないから転職する」「やりたいことが会社の外にあることがわかったから卒業する」ということに関してポジティブに考えているので、「離職は悪」という考え方はありません。

もちろん、あまりにも入れ替わりが激しいと業務自体がうまく回らなくなりますので、それは会社としては良くないのですが、一定レベルであれば、入れ替わりがあって、新しい風が入って来る環境を維持することはむしろ組織にとっていいことではないでしょうか。

ISAOがバリフラットに向かいだした2010年ころから最近までの離職率や、その傾向について調べてみました。

オープン化、フラット化し始めた頃（2010〜2012年頃）

離職率　15〜20％程度

この時期は、ISAOが5年間も一度も黒字月のなかった時期の終盤なのですが（2012年7月に黒字化）、大きく2つの理由で離職率が高い時期でした。

• ずっとマーケットで負け続けている会社に見切りをつけて辞めていく
• マネージャー層に対して「人を管理するだけの人は仕事しているとは認めない」という強いメッセージをだし始めたため、「自分は管理者で部下に仕事をさせたい」という仕事の仕方が通用しなくなったことを嫌って辞めていく

ネガティブな理由で辞めていく人が多い時期でした。

オープン・フラットが定着し、業績が安定成長していた時期（2013〜2015年）

離職率　10％程度

いわゆる「管理する人」という意味でのマネージャーがほぼいなくなり、僕も含めて全員がプレーヤーとして仕事をするのが当たり前という文化が定着し、業績も安定して成長していたこともあり、離職率はかなり低くなりました。

完全なるバリフラット後（2016〜2017年）

離職率　12〜13％程度

既存ビジネスの成長が緩やかになり、自社サービスのGoalousやMamoruをリリースするなど、新たなチャレンジに向かいだしたこの時期、全ての人に成長を求める方向にISAOは向かい始めました。

個人の成長を強烈に意識する人が増え、発展的な卒業も増えてきました。

また、それとは逆に「ついていけない」「こんなに成長成長と言われる環境では心が休まらない」と辞めていった人もいました。

それに伴って離職率はまた上がり始めました。

離職率は何％くらいがちょうどいい！？

適正な離職率は、その会社のステージや、成長のスピードによって変わってきます。

ISAOで言えば、会社が危機的な状態だった2010〜2012年頃、会社でパフォーマンスを出せている人も辞めていく人がかなりいた時期で、そのため離職率が高くなっていた状態は健全ではなかったように見えます。

逆にここ最近で離職率が多少上がっているのは、どちらかというと会社としては健全であるとも言えます。

なので、一概に低ければいいということでもないですし、何％くらいがちょうどいいということはないと思っています。

ちなみに、今後のISAOでは、辞めていく人は全員が「ポジティブな理由」という前提になって、5〜10%くらいの離職率というのが健全であり、適正ではないかという感覚を持っています。