子どもが夏休み中、仕事はどうする？
幼稚園や小学生の子を持つ働くパパママにとって、恐らく毎年頭を悩ませるのが「夏休みの働き方」。 １ヶ月以上もの休みの間、実家の両親に子どもを預けたり、新しい預け先を探したり…。 子どもを預かってもらえるところを探す日々。 でも突発的に預け先が見当たらず仕方なく仕事を休む。どうしても休めないとき子どもを連れて出社したら周りからは冷たい目線が…。 なんて経験がある方もいるのではないでしょうか。 じゃあISAOの「オフィスチルドレン」ってどうなの！？ この夏休み、小学生の子を持つ働くママ、前野さんがお子さんと一緒に出社することに。 さて、どんな1日になったでしょうか？ 2児の母が「オフィスチルドレン」制度を利用してみた こんにちは、Webプロジェクトの前野です。 小学校3年生と保育園年長児の息子が二人いるママです。 夫と共働きで、現在時短勤務で働いています。 長男は昨年度までは学童保育に通っていたのですが、悲しいことに3年生になった今年度は定員割れ（低学年が優先）で学童に落ちてしまったため、学校がある日は小学校の放課後教室に参加させるなどして日々乗り切っていました。 そんな中とうとうやってきた長期の夏休み。 次男の通っている保育園には幼稚園と違って夏休みはないので問題ないのですが、小学生の長男を長時間家にひとりで過ごさせるのはまだ不安なため、リモートワークの日数を夏休み期間だけ増やしてもらい、夫と交代で自宅で子どもをみながら仕事をしていました。 とはいえ出社が必要なときもあります。 そんなとき働く親を救ってくれるのが「オフィスチルドレン」制度です。 「オフィスチルドレン」制度とは？ 「オフィスチルドレン」とは、「子どもの面倒をみなければならない」「社会見学もかねて自分の働いてる姿を子どもに見せたい」など理由はなんでもOK！パパでもママでも兄弟でも全社員が対象の、会社に子どもと一緒に出社できる制度です。 事前に「オフィスチルドレン」制度を利用して子どもを連れてくる日程を告知さえしておけば、難しい手続きなども必要ありません。 そして今回、夏休み中の長男を連れて一緒に会社に出社することなりました。 夏休み中の長男との会社での1日 ちょうどお盆の期間だったこともあり通勤電車は空いていて、夏休みの宿題と「Nintendo Switch」が入ったリュックを背負った長男連れでもスムーズに出勤。 会社が駅から少し離れているのですが(徒歩15分)、暑い中頑張って歩いていました。 ISAOにはオフィスフロアの一角にMTGなどできる掘り炬燵式の畳スペースがあり、基本その場所で仕事をしながら子どもと一緒に過ごせます。 午前中は私が仕事をしている隣で夏休みの宿題の読書感想文のための読書。 お昼は朝に買ってきたコンビニのお弁当を一緒に食べました。 そして午後になり、途中MTGで私が席を外している間も、子どもは畳スペースで優雅にゲーム三昧。騒ぐことなく大人しくしていました。 途中充電がなくなってしまいましたが、会社で充電器を借りて事なきをえました（笑） 他の社内のメンバーも、息子を見かけると気さくに声をかけてくれたりして、息子も嬉しかったようです。 そんなこんなであっという間に退社時間！ 一緒に帰宅し保育園にいる弟をお迎えにいきました。 ライフシーンに合わせた柔軟な働き方 時短勤務にリモートワーク、オフィスチルドレンと、ワーキングパパもワーキングママも必要に応じて柔軟な働き方を選択できるのは本当に助かります。 夏休みももう気づけばあと少し。 夏の終わりを感じつつ、残りもなんとか乗り切りたいと思います！...縦割り、階層が組織を滅ぼす。今、時代が求める【新・組織論】
新しい組織づくり、どうしたらいいの？ 現状、なんとなく機能していない組織をどう変えていけばいいのか。 多くの経営者、管理職は悩んでいます。 最近流行っている上下関係や管理をなくしていく**「ティール型」組織**はどうだろう。 今の組織と比べてとてつもなく遠い感じがする…。 逆に、「部下のモチベーション管理はしなくていい」「社長は社員と話してはいけない」など、「階層強化型」組織。 それってみんなのやる気は出るんだろうか？ ISAOは**「バリフラット」**というティールで言われているような内容に比較的近い組織運営をしていますが、実は「こういう形にしよう」といって組織づくりをしているわけではありません。 形から入ろうとすると間違う！？ 僕は「形」から入るだけでは、結局いい成果を出すことはできないと思っています。 「じゃあどうしたらいいの？」 僕が思うのは**「大切なのは形ではない。何を目的にして組織づくりをするか」**です。 当たり前の話ですが、組織は人の集まりです。 人には個性があるように、人の集まりである組織にも個性があります。 ですから、「すべての組織にはこれが正解だ！」なんて組織論はないのです。 これからの組織運営のセオリーを考えてみる ここで終わってしまうと身も蓋もありませんので、ISAOを例にとって「これからの時代の組織運営」について考えていることをお伝えしたいと思います。 「ISAOを」と言っていますが、これは多くの会社に当てはまるはずです。 特に下に書いた**「目的」が一致するものがある会社は、ぜひそれに続く「目標」や「手段」**を参考にしてみていただければと思います。 組織運営について、3段階に分けて考えてみましょう。 目的：最終的に実現しようとしている事柄 目標：目的を実現するために、やらなくてはならないこと 手段：目標を実現するために行うこと ISAOの組織運営の目的・目標・手段 ■「目的」 会社として：掲げるミッション・ビジョンを徹底的に目指す組織であること 社員に対し：社員が、成長する環境を提供し続けること 世の中に対し：組織づくりを革新し続け、世の中の組織づくりのリファレンスになること ■「目標」 価値観を醸成していくこと 権威による上下関係が生む人間関係の不要なストレスをなくし、健全な厳しさの中で仕事ができる環境をつくること スピードを上げた運営をすること ■「手段」 価値観の醸成 健全な厳しさ→オープンで実現 スピードを上げた運営→フラットで実現 と、ここにきて初めてオープン＆フラットという言葉がでてきました。 「手段」は時代によって変化する 上記の目的・目標・手段のうち、目的と目標は中長期で変化しないものとして捉えています。 逆に「手段」は目的や目標を叶えるためであれば、時代によってどんどん変化していっていいものであると考えています。 現段階のISAOにおいて、最も自分たちの目的に近づくための有効な手段がオープン＆フラットであるということなのです。 オープン＆フラットについては過去のブログで色々書いているので、ご興味ある人はこちらからどうぞ。 縦割り、階層型の組織が、なぜ致命的にダメなのか ではなぜこれからの時代において**「縦割りと階層が組織を滅ぼす」**のでしょうか。 ”前”世紀、特に高度成長期には、こういった組織が有効でした。 それは「やることが決まっていた」からです。 20世紀は**「プロダクト（製品）の世紀」**でした。 全てのプロダクトがまだまだスペックアップを目指していて、消費者もそれを求めていた。だから今までの延長線上で目標を決めることができた。 ですから、過去実績のあるシニアを階層の上に置き、その人の知見で事業をリードすることができた。また、それぞれの部門がそれぞれのパートをしっかりやっていれば、プロダクトを進化することができた。 そういう時代でした。...エンジニアの長期インターンで僕が学んだこと
初めまして！ISAOで主にバックエンドエンジニアとしてインターンをしている河野です。 地方の大学なので休学し、今年3月からISAOでインターンをはじめました。 この長期インターンは、私にとって初めてのインターンで、社会に出て働くこと、エンジニアとして働くことなど様々な経験をしました。 今回は、これまでのインターンがどのようなものだったのかご紹介させていただきます。 ISAOとの出会い 私はとある国際系大学に通っていて、エンジニアやプログラミングに関しての知識はありませんでした。 しかし、ふと独学で始めたプログラミングに魅了され、ある時エンジニアとして働きたい！と決断しました。 プログラミングは独学で学んだレベル、エンジニアとしての実務経験はゼロ、会社で働く経験のなかった私を受け入れてくれたのがISAOでした。 ISAOでのインターンの説明を聞いた時に、 上下階層のないバリフラットモデル 自分で手をあげれば挑戦ができる環境 エンジニアとして成長できる というところに大きく惹かれ、インターンを決めました。 インターンを通して成長 成長を支えてくれたコーチの存在 エンジニア経験の少ない私を支えてくれたのは、コーチのギーゼさんでした。 ISAOでは、それぞれの社員に必ずコーチがついてお互いの成長を促すという「コーチ制度」があり、これはインターンにも適用されます。 ギーゼさんは丁寧にエンジニアとしてのHow toを教えてくださりました。 ちなみにギーゼさんとは英語でコミュニケーションをとっています。 ギーゼさんは日本語も堪能ですが、詳細を詰めていくときは英語の方が齟齬が少ないので、英語を使っています。 私は主に、ギーゼさんが開発をしているMamoruBizプロジェクトで仕事をしています。 最初のうちは、小さな機能実装やバグ修正を担当しました。 業務で使うPHP、Laravelをほとんど使ったことがなかったので、自分で調べつつ分からないところはギーゼさんに聞く、ということを繰り返しながら学んでいきました。 ギーゼさんは私がつまずいたとき、どのように考えればうまくいくか、どのようなサイトが参考になるかなどを指し示してサポートしてくれました。 次第にPHP、Laravelに慣れ始めたころ、Alexaの開発に必要となるMamoruBizとAmazonアカウントの連携機能の実装を任せてもらうことになりました。 今までにない機能だったのでやりがいがありましたが、ともすると読みづらいコードになりがちです。 そんなとき、ギーゼさんは「こうしたらわかりやすくなる」「ここはセキュリティ的にこうしたほうがいい」と具体的に教えてくれました。 また、ギーゼさんはMr.リーダブルコードのような人なので、ギーゼさんの書いたコードを読むだけでも、読みやすいコードとは、後継の人にわかりやすいコードとは、といったことを学ぶことができました。 コードに関することだけでなく、スケジュールの建設的な立て方、齟齬のないコミュニケーションの仕方、実践的な機能実装の段階分けの方法なども学びました。 ギーゼさんがいなければ、私はここまでエンジニアとして成長できていなかったと思います。 チームで働くということ 自分の成長を促してくれるのは、コーチだけとは限りません。 プロジェクトリーダーである前澤さんには、会社で働く上で必要な思考を教えてもらいました。 今までは個人で課題に取り組むことがほとんどでしたが、会社で働く以上「チーム」で働くという考えが必須になります。 自分のことだけ考えて進めるのではなく、チームのメンバーとコミュニケーションを取り合い、お互いを尊重して想像力を働かせなければ円滑に進みません。 また、受け身で話を聞いて受け答えするようでは効率よく進められないということも教わりました。 前澤さんは、そういった学生と社会人とのマインドセットの違いや、仕事の円滑な進め方を、厳しくしっかりと教えてくれました。 このインターンを通して、エンジニアとしてだけでなく一人前の社会人としても成長できたと思っています。 バリフラットモデルの良さ バリフラットだからこその、自分が手をあげれば挑戦ができる環境も実際に体験しました。 ある時ギーゼさんが、割と大きめな機能実装に関して、「君がやりたいならやってもいいよ」と提案してくれました。 自分のスキルでできるかわからず、やりたい気持ちと怖さと半々でしたが、学びながら成長していけるだろうと考え、思い切って挑戦させてもらうことにしました。 そして、自分で実装スケジュールを考え、機能の具体的な設計をし、実装そのものも担当することになりました。 正直、普通の会社がインターンにさせてくれるような仕事ではないように思います（笑）。 もちろん、全てを投げているわけではなく、必要に応じてギーゼさんやその他のメンバーもサポートしてくれます。 またある時、社内SNSのGoalousで「この技術を学びたい人、一緒に案件を通して仕事をしながら学びましょう」という投稿を見かけ、興味がある技術だったので手をあげてみたら、驚くほどすんなりとチームのメンバーに入れてもらえました。 そこでも、自分の成長を感じながら仕事に取りかかれています。 ISAOで働くということ インターンをする中で、ISAOの働き方は私の理想としている働き方に近いと感じ、来年の9月より正式に入社することを決めました。 ほぼ正社員と同じように働くことで、ISAOで働くということがどういうことなのか、実感できると思います。 バリフラットモデルやISAOの挑戦思考に興味がある人は、ぜひ一度ISAOに足を運んでいただければと思います！...人事がシリコンバレーに海外出張してきた
こんにちは！この歳にして初めて海外出張を果たした人事担当の小柴です。 先月5月、アメリカはシリコンバレーに行ってまいりました。 なぜ人事が？と疑問に思われるかもしれませんが、「HR Innovation Program - Silicon Valleyに学ぶ企業人事戦略の在り方」という視察ツアーに参加してきたのです。 シリコンバレーにある会社を順に巡り、その会社で働く人から組織や人事的な取り組みにいついてお話をきかせていただけるというものでした。 主催はPasona NA です。 Googleなどの会社を見学できるツアーはありますが、働く人の話まで聞ける機会はなかなかないので、とても楽しみにして参加しました。 出発前にGoalousで目標設定 日本を発つ前に、自社のコミュニケーション型目標達成ツール「Goalous(ゴーラス)」で目標を立てました。 せっかく行かせてもらうのに、ただ参加してきました、で終わらせたくなかったからです。 目標を立てて概要をシェアすると、さっそくコメントが。 建築が気になるので写真を撮ってきてほしいとか、各社のパンフレットを持って帰ってきてほしいとリクエストをもらいました。 組織づくりだ、採用だと人事脳になっているところに、違う観点でコメントをもらえるのはありがたかったです。 目標を立てたおかげで、「みんなにシェアできる情報をたくさん集めるぞ！写真撮りまくるぞ！」と使命感に燃えながら旅立つことができました。 各社の取り組み 3日間をかけて、このような会社を訪れてきました。 DocuSign、LinkedIn、WeWork、Slackなど、錚々たる会社が勢ぞろいです。 会社によってオフィスの雰囲気も異なり、その会社らしいカラーを感じることができました。目でも違いを楽しみつつ、行く先々で写真をパシャパシャ。 どの会社の取り組みも興味深かったのですが、とても書ききれないので、全体を通しての感想をまとめました。 ミッションやビジョンを大事にしている 社員は企業が提供する価値やミッションに共感しているので、自分たちの会社で働くことに意義を感じていると、どの会社でも言っていました。 当たり前にグローバル ニューヨークが本社だから朝6時から会議することもあるけどそういう時は早く帰って調整するんだ、とか、本社のある西海岸本位にならないように評価や制度には気を付けているんです、とか、世界中に仲間がいるということが会話の端々に表れていました。 コーチング強化はシリコンバレーのトレンド DocuSignでは、建設的なフィードバックができるようにマネージャーやリーダーに研修をしていて、今まで行っていた12週間のトレーニングに加え、「Work your Life」という新しいトレーニングが開始されるとか、マネージャー同士の360度評価を導入しているというお話を聞きました。 シリコンバレー全体で人が流動している 会社を卒業した後も交流をもって情報を共有し合ったり、投資の場をつくったりと、会社という枠を超えて活発に動きがあるようでした。たとえばGoogleでは、Xooglerという元Google社員のコミュニティがありましたし、SAPは、SAP.ioというSAP社外の優れたスタートアップを支援する活動をしていました。このようにシリコンバレー全体で人が育つシステムが作られているような印象を受けました。 英語⇔日本語の切り替えがもどかしい 企業訪問のプレゼンテーションは、当然すべて英語です。 同時通訳の方がいらっしゃったので、イヤホンを付けて日本語を聞くことも可能でした。 私の場合、片方の耳で英語を聞き、片方の耳で日本語を聞くという手段をとりました。 ネイティブ並みに聞いて話せる人は、プレゼンの途中でも気軽に質問してインタラクティブな会話ができます。しかし私は頭の中の英語⇔日本語にタイムラグがあってワンテンポ遅れてしまうので、思うように発言できないこともありました。言葉の差は結構でっかい、ということを改めて痛感しました。 参加者同士の交流も 参加者は合計25人程度で、ほとんどが日本人でした。 行く先がシリコンバレーなので、IT系の会社が多いと思いきや、意外とそうでもなくメーカーもあれば不動産もあるなど様々でした。 アメリカで働いている人の方が多かったですが、私のように日本からの参加者もいました。 訪問先企業のプレゼンが勉強になるのはもちろんですが、参加者同士の交流も、普段聞けない話が聞けたり自分の考えを深めることができたりと、おもしろかったです。 帰国後はカジュアルセミナーで発表 ISAOには、ランチタイムに自分の好きなテーマで発表をする、「カジュアルセミナー」というものがあります。 私も帰国後、社内のみんなに向けてカジュアルセミナーを開催しました。 3日間のできごと、しかもひとつひとつが濃厚な内容だったので、1時間にまとめるのは苦労しました。全部は話しきれないので、生々しくリアルな話がおもしろいDocuSignをメインにし、その他はサクッと紹介する程度に収めました。 スタートアップとの繋がりをつくる 視察に参加するにあたり、個人的に2つの目標がありました。 1つは、プレゼンテーターと話して写真を撮らせてもらい、Goalousにそれをアップすること。 こちらは無事クリアすることができました。Goalousの説明をすると、みなさん「面白そうだね！」とノリノリで写真を撮ってくれました。...Amazon Alexaスキル開発・VUIデザインのお話 “VEGERY” 編
こんにちは、中嶋あいみです。 ISAOがデザイン・開発協力をしたAlexaスキルがリリースされました！ 『アレクサで野菜が買える』日本初のスキル VEGERY(ベジリー)は宮崎県産のオーガニック野菜がお取り寄せできるスキル。株式会社ベジリーファームさんと共同でISAOが企画・開発しました。 キッチンにAmazon Echo、特にEcho ShowやEcho Spotの画面付きデバイスを置いている家庭での利用シーンを中心に、新しいUXを提案しようと企画が始まりました。 Alexaスキルでの収益化 現状Alexaスキルでマネタイズするには二通りの方法があります。 デジタルコンテンツが販売できるスキル内課金 物理的な商品やチケットが販売できるAmazon Pay 今回は後者のAmazon Pay対応スキルです。つまりAlexaにECサイト機能を組み込むことができるというわけです。 VEGERYとは ベジリーファームは、宮崎県綾町に本社があり、農産物の生産・流通を行っています。親会社である株式会社ベジオベジコが運営する「VEGERY」は九州産のオーガニック野菜・果物を中心とした生鮮食品のデリバリーサービスアプリを運営しています。 ベジリーファームでは主に、その「VEGERY」用の野菜の生産・流通を行っています。ベジオベジコは 東京の根津、渋谷に実店舗もあります。 私自身、VEGERYの野菜ファンで、宮崎県の農家さんが手がけた驚くほど糖度の高いトマトやみずみずしいナスなどを、VEGERYを経由し購入することができます。 VEGERY Alexaスキルはどのように生まれたか さて、ここからはどのようにスキルを作って公開まで至ったかをお話したいと思います。 ターゲットはVoiceUI Show。とにかく短期間！ 5月31日(金)のVoiceUI Show ～2019 Spring～に合わせて公開したかったのですが、諸事情により着手を始めたのがGW明け。 VUIデザインも開発も申請も・・とにかく時間がありません。 通常Amazonへの申請⇒認定フィードバック受領⇒スキル修正⇒再申請 には日数を要するので、VUIデザイン、マルチモーダル用のUI制作、実開発にかけられる日数は、逆算すると全体で10営業日くらい。 ちなみに弊社の体制は、VUIデザイナー：中嶋、エンジニア：鳥居のコンパクトな2名体制です。 2人とも他プロジェクトも兼任のため、ウォーターフォール型では間に合う目処がつかず、色々と平行してスタートしました。 VUI (Voice User Interface)を考える Amazon Pay対応スキルで必要なこと 今回のスキルのコア機能は、「商品を購入する」こと。 VUIのハッピーパス(最もスムーズな成功例)は難しくないのですが、考慮しなければならないあらゆるパターンがあるのです。 ちなみにハッピーパスは、初回ユーザーとリピーターで異なる想定をしています。 商品名を詳しく知りたい人には、「詳しく教えて」で商品説明を聞いてもらい、リピーターはダイレクトに商品詳細に行けるようなVUIが良いと考えました。 ざっくり書くとこんな感じです。ピンクがユーザー、ブルーがAlexa。赤線がリピーターのハッピーパス、青線が初回のハッピーパス分岐です。 通常の購入フロー以外にも、Amazon Pay対応スキルならではの発話やエラー対応が多く、すでにリリースされている他スキルを色々研究し、参考にさせていただきました。 これらに対応したフローや対話も用意が必要です。 カートに商品が残っている状態でスキルを再起動したら購入に進むか確認する ユーザーのAlexa設定で音声ショッピングが無効の場合 ユーザーのAlexa設定で4桁の確認コードがON、かつ間違ったコードを発した場合 スキルストアでAmazon Payのアクセス許可がOFFの場合 ユーザーが配送先住所を変更したいと言う場合 ユーザーがキャンセル・返金したいと言う場合 重要な決定を促すときの、理想のVUIとは 基本的にVUIデザインでは、なるべくAlexaと人間らしい対話をしてユーザーに機能を提供することを心がけています。 VUIデザイナーの仕事は、Alexaを機械ではなく人間だと錯覚するくらいの自然な音声アシスタントにすることでもあります。 同時に、ユーザーが発する言葉も、あらゆるバリエーションに対応することも必要です。...離職率ゼロは本当に素晴らしいのか
ISAOのバリフラット 階層も役職もない「バリフラット」 もともと典型的な階層型だった組織を、フラットにしたという珍しい事例のためか、最近では色々な人と組織の話をさせていただく機会が多くなりました。 その中で様々な質問を受けるのですが、離職率について聞かれることがよくあるので、今回は離職率について考えてみました。 バリフラットにしたら離職率は低くなる？ 「バリフラットにして社員が自由にのびのび力を発揮できるようになったら、離職率は減りましたか？」 実は、ISAOは「会社に合わないから転職する」「やりたいことが会社の外にあることがわかったから卒業する」ということに関してポジティブに考えているので、「離職は悪」という考え方はありません。 もちろん、あまりにも入れ替わりが激しいと業務自体がうまく回らなくなりますので、それは会社としては良くないのですが、一定レベルであれば、入れ替わりがあって、新しい風が入って来る環境を維持することはむしろ組織にとっていいことではないでしょうか。 ISAOがバリフラットに向かいだした2010年ころから最近までの離職率や、その傾向について調べてみました。 オープン化、フラット化し始めた頃（2010〜2012年頃） 離職率 15〜20％程度 この時期は、ISAOが5年間も一度も黒字月のなかった時期の終盤なのですが（2012年7月に黒字化）、大きく2つの理由で離職率が高い時期でした。 ずっとマーケットで負け続けている会社に見切りをつけて辞めていく マネージャー層に対して「人を管理するだけの人は仕事しているとは認めない」という強いメッセージをだし始めたため、「自分は管理者で部下に仕事をさせたい」という仕事の仕方が通用しなくなったことを嫌って辞めていく ネガティブな理由で辞めていく人が多い時期でした。 オープン・フラットが定着し、業績が安定成長していた時期（2013〜2015年） 離職率 10％程度 いわゆる「管理する人」という意味でのマネージャーがほぼいなくなり、僕も含めて全員がプレーヤーとして仕事をするのが当たり前という文化が定着し、業績も安定して成長していたこともあり、離職率はかなり低くなりました。 完全なるバリフラット後（2016〜2017年） 離職率 12〜13％程度 既存ビジネスの成長が緩やかになり、自社サービスのGoalousやMamoruをリリースするなど、新たなチャレンジに向かいだしたこの時期、全ての人に成長を求める方向にISAOは向かい始めました。 個人の成長を強烈に意識する人が増え、発展的な卒業も増えてきました。 また、それとは逆に「ついていけない」「こんなに成長成長と言われる環境では心が休まらない」と辞めていった人もいました。 それに伴って離職率はまた上がり始めました。 離職率は何％くらいがちょうどいい！？ 適正な離職率は、その会社のステージや、成長のスピードによって変わってきます。 ISAOで言えば、会社が危機的な状態だった2010〜2012年頃、会社でパフォーマンスを出せている人も辞めていく人がかなりいた時期で、そのため離職率が高くなっていた状態は健全ではなかったように見えます。 逆にここ最近で離職率が多少上がっているのは、どちらかというと会社としては健全であるとも言えます。 なので、一概に低ければいいということでもないですし、何％くらいがちょうどいいということはないと思っています。 ちなみに、今後のISAOでは、辞めていく人は全員が「ポジティブな理由」という前提になって、5〜10%くらいの離職率というのが健全であり、適正ではないかという感覚を持っています。...新卒2人がフランクリン・コヴィーの研修で「発見」したこと #２
はじめまして！もう１人の新入社員、青木匠です。 けいしに代わって、ディスカバリー研修２日目を、コンタクトに変え爽やかになった私の眼光からレポートしていこうと思います！ 入社式の様子はこちら https://blog.colorkrew.com/2019new_member/ 1日目の様子をまだご覧になっていない方はこちらをご覧ください！ https://blog.colorkrew.com/discovery_01/ 波乱の予感！？研修2日目 ２日目は電車のダイヤが大乱れし、予定開始時刻になっても半分ほどしか集まっていない状態から始まりました。 それでも時間を無駄にしないのがディスカバリー研修。 ファシリテーターの今成さんは、残りの人を待ちつつも、時間を無駄にしないため、雑談をしながら前日のおさらいを交え話してくれました。 実はこの研修で一番勉強になったことの一つがこの今成さんのファシリテーションだったりします。 大きい声で、時に優しい顔で、多くのエピソードと、グループディスカッションでひたすら「考えさせ」、理解させる。決して答えを与えないのがファシリテーションです。 身振り手振り表情をじっと観察しながら話を聞いているうちに人が集まってきたところで、２日目本スタートです。 仕事もチームも主体性 さて、２日目は１日目に学んだ「主体性」を具体的に仕事やチームの中で活かしていくためのマインドとして、 目的・意義 ソリューション ポテンシャル を学びました。 １日目は、 １つの「事実」は、ものの見方（＝パラダイム）によって、全く異なった「結果」として認識できる。なのでそのパラダイムを意識的に変える（＝パラダイムシフト）ことで良い結果を生み続けることができることが大切である。 ということを学びました。 仕事に対してもパラダイムが大切なのは同じで、仕事に対して熱意を持てる、価値を見出せる目的＝「パラダイム」を持つことがそのままHighパフォーマンスにつながることになります。 研修では目的・意義を、お客様や会社、社会からの期待と自分にとっての仕事の意義をすり合わせたところに設定することを学びました。 続いて、仕事の目標・意義を見出せたら、今度はそれを個人そしてチームの仕事の中で実現していくための方法や工夫を見出し、問題点や課題を解決するための手段＝「ソリューション」を学びました。 特に、組織でベストパフォーマンスを生み出すためには、以下の４つが必要になるそうです。 ゴールを明確にする いつまでに、どんなニーズに答えなくてはいけないのか、チームの方向性を明確にし、全員が理解する必要がある。 チームに貢献する ゴール達成のために自分に何ができるかを考え、常にチームのゴール達成を優先した活動をしなくてはいけない。 役割認識を持つ チームのゴール達成のために、自分の役割を発見し、それに対してオーナーシップを発揮する。 その時、成果につながるタスクは優先順位をつけて行動する。 多様な視点を尊重する 自分と異なるものの見方、考え方を受け入れ尊重する。これを適切に反応し受け入れる。 ここまで目的・意義、ソリューションの内容をまとめてみました。 さらっと書いてしまいましたが、１日目と比べて何か新鮮味がない、ずっとモヤモヤした気持ちを持っていました。 ありきたりな話なのか？ 普通のことだからなのか？ ISAOで？ 「ISAOでいつもやっていることだから。」 ISAOの主体性はすごいぞ 衝撃でした。 今日習ったことはほとんどISAOで、Goalousを使ってやっていることそのままでした。 ゴールを明確にする くらまねのゴール、Mamoruのゴール、その他全てのチームのゴールはGoalousを見れば一瞬でわかります。 チームに貢献する 個人のアクションも常に何かのゴールに対したアクションになっています。 勝手に好きな仕事をやっていいわけではなく、何ができるかはISAOだと自分で考えて仕事を見つける必要があります。 役割認識を持つ チームに貢献と似ていますが、ISAOではゴールに向けた仕事は自分で探さなければいけません。 これは新卒で入った私たちも一緒で、例えば、研修もゴールやOJTは自分で必要だと思ったことを設定して取り組んでいます。...オープンにつながる
ISAOの5つあるスピリッツ（価値観）のうち、最もISAO的な価値観「オープンにつながる」について書きたいと思います。 オープンについては世の中で多く語られていますが、ISAOでは大きく2つの意味があると考えています。 オープンは時代の要請 まず一つは”時代の要請”です。 現代は、インターネット上でなんでも欲しい情報を瞬時に入手できる時代。 更に最近はソーシャルメディアが普及し、個人間の情報共有もどんどん行われるようになっています。 逆から見れば、これらインターネットによるインフラの進化により情報をクローズにしていることは非常に難しい時代になったとも言えます。 例えば、世界で最も使われているソーシャルメディアサービス「Facebook」は、個人の情報をよりオープンにし、個人同士のつながりをより促進したサービスです。世界中がその価値観を受け入れ、その変化を歓迎しています。 時代は「オープンリーダーシップ」を求めているのです。 役職や権限のある人が、情報を囲って（クローズにして）周りの人をコントロールする時代は終わりました。 現代は、出来うる限りの情報をオープンにし、その上で役割を果たすことが求められています。 オープンは、Nice to have（あったらいいな）ではなく、**Must have（なければならない）**になりました。 オープンがさらなる価値を生みだす！ オープンの二つ目の意味としては、「オープンであることが更なる価値をうみだす」です。 オープンでいることは、従来型組織（チーム）の1対1でのコミュニケーションとは異なり、より拡散し、全員が全員を見ている状態を創りだします。 人に見られていることで上司にもメンバーにも”いい緊張感”が生まれます。 （注）ISAOはバリフラットなので上司はいません ⇒新しい組織のカタチ：バリフラット導入！ また、みんなに自分の活動や考えていることが見えることで、一個人の好き嫌いに左右されない本当の360度評価が実現されます。 そして何よりも誰かが困ってる時にオープンに状態が見えるのでそれを助けることも出来るようになります。 （これはもう一つのISAOスピリッツ「家族的キズナ」につながっていきます ） さらには、一人で考えるより色々な人が寄ってたかって考えればよりいいアイデアも生まれてきます。 クローズの世界ではチームは一人一人の力の足し算でしかありません。 オープンの世界では、みんながつながり合うことで相乗効果をうみだすので、チームとして足し算ではなく掛け算の力が出るようになるのです。 まとめ まとめます。 オープンとは時代の要請であり、それを促進することで自分たち自身が新たな価値を生み出すことが出来る最強の切り札です。 我々ISAOはこの最強の切り札「オープン」をどんどん促進し、世界を変える仕事「ニッポン発！億人を熱くするサービス実現」をやっていきます。...新卒2人がフランクリン・コヴィーの研修で「発見」したこと #1
どうも、インターンからISAOに新卒入社した田嶋です。 ISAOの新入社員には様々な新卒研修が用意されています。 (ちなみに、新卒研修期間は2ヶ月ほどなのですが研修自体は基本的に午前中のみです。 なので午前は新しいことを学びつつ、午後はOJT業務をすることができるので、入社してからすぐに実践的な仕事に挑戦することが可能です。) 研修内容としては社内のことについてだけでなく、プロフェッショナルな人材になるための考え方や基礎となる行動についても教えてもらいます。 その新人研修の一貫として、フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社主催の新入社員向け研修「DISCOVERY」に参加してきました。 本当に学びが多く、「おおー。。」と無意識に声がでてしまうことが何度かありました。 今回は、この「DISCOVERY」での気付きを唯一の同期であるたくみと２回に分けてご紹介します！ ただなんとなく参加するだけじゃ意味ない 研修等を受けてインプットをするときに気をつけなければならないことは、学んだ気になっているだけという状況を避けることです。 この状況を避けるためには、「考えながらインプットする」ことが大事です。 「考えながらインプットする」ために研修参加前に実行したことが以下の３つです。 ブログを書くことにする(アウトプットを出すことを決めて、よりインプットを意識するため） 事前知識をインプットする(研修内容を深く理解するため) 発言や質問を積極的にする(意欲的に参加するため) 結果としては、これらの事前準備をしたことで、モチベーション高めで参加し、多くを学ぶことができました。 研修内容 「能力」だけじゃなくて「人格」が重要 みなさんは「7つの習慣」という書籍をご存知でしょうか？ 「7つの習慣」は自己啓発に関する書籍で世界的に有名な名著の一つです。 DISCOVERYは第1の習慣である「主体性」をメインに 、仕事で成果を出し続けるための「人格」について学ぶことが出来ます。 また、この研修は教えてもらうのではなく、自分で気づく(=discovery)ことを目標としています。 「依存」・「自立」・「相互協力」 人格の成長プロセスとして「依存」・「自立」・「相互協力」があります。 依存・・・受動的であり、自分の意思をもたない 自立・・・主体的であるが、自己完結した範囲で満足してしまう 相互協力・・・主体的であり、自分の周りも巻き込む事ができるこの３つには Point :難易度に差はあるが重要度の差は小さい、TPOによって上手く使い分ける 例：宇宙飛行士の「依存」 宇宙を飛行中にロケットで機体トラブルが起きた際、宇宙飛行士は自分たちでは提案や判断はせず、地球にいる管理チームの指示に従うばかりでした。(依存) これは、迅速に正確な処置をするために正しい行動であるといえます。 仕事でも「頼る場面・一人でやる場面・協力する場面」を正しく判断することが大事です。 自分のパラダイムを疑ってみる 人格の成長には「パラダイム・シフト」が必要がです。 パラダイム・・・自分にとってのものの見方、想像しているパターン パラダイム・シフト・・・新たな情報や理解を得たときに自分の味方が変わること Point:人はそれぞれ物事を捉え方が異なるが、「違う捉え方はできないか？」と疑ってみる 例：電車に乗車中のある人物の「パラダイム・シフト」 電車のなかで子供たちがうるさくしているのに注意しない子供がいました。 ある人物が苛立ちを覚え、親に話しかけると「母親が１時間前に亡くなったんだ。」と言われます。 その瞬間苛立ちの感情は同情へと変化しました。(パラダイム・シフト) この例は他にも ・親は聴覚に障害があって、気付けていなかった ・親子に見えたが、実は無関係だった ・自分が子供嫌いだから、余計に気になっていただけ といった原因が考えられます。 仕事でも、多角的な視点から物事を捉えるように意識すれば画期的なアイデアが思い浮かぶかもしれません。 自律してると反応をコントロールできる 自立(Independence)じゃなくて「自律(Autonomy)」です。...なぜ給料を公開すると、社員が成長するのか
組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。 ISAOは給料全公開！ ISAOでは、全社員の給料が公開されています。 もちろん、ISAOは「オープン」を超大切にしていますので、その一環でやっていることでもありますが、実は給料をオープンにすることが、フェアネスにつながり、かつ社員の成長を強力に後押しするようになります。 給料とはなんなのか 給料とはなんでしょうか？ 給料とは、その人の市場価値です。 では市場価値は、何によって決められるべきでしょうか。 ISAOでは、下記のように定めています。 市場価値 ＝ 役割ｘ目標ｘ活動 要は、仕事におけるその人の価値です。 これらを、給料と同時にこれらをオープンにすることで、納得性とフェアネスが高めるのがISAOのやり方です。 目標と活動のオープン化はもう一方の「キモ」なので別途違う記事で説明することとして、この記事ではまず給料のオープン化を説明します。 給料のオープン化は、社員による権力監視 給料オープンは簡単です。 「決め」の問題です。決めて公開すればそれで終わりです。 ・・・なんて、簡単であれば苦労しないですよね。笑 「給料なんて公開したら、うちの会社は文句が噴出して荒れてしまう」なんて声が聞こえてきそうです。 なぜ荒れるのでしょうか？ それは、説明できない人事を行っているからです。 よくあるのは、権力のある人が、好き嫌いで人事を行っているパターンです。 社員に説明できる人事をすればいいのです。 しっかり軸を持った人事評価をし、説明をしきることから逃げなければ、給料をオープンにしても会社が荒れることはありません。 まずは、給料を適正化しよう ISAOが給料オープン化した時の話です。 僕がISAOにきた2010年、社員の給料はぐちゃぐちゃでした。 営業のエースより、経理のアシスタントの方が給料が高い。 「なんでそうなってるの？」と聞いても明確に答えられる人はいませんでした。 これでは給料公開はできません。 これを2年かけて適正化しました。 年収で200万円上がる人もいれば、200万下がる人もでてきます。 特に下がる人に対しては、徹底的に会話を行い、何を持って市場価値を上げていけるのかという取り組みを行いました。その結果、辞めた人もいれば、一念発起して自分の価値を上げてISAOに残った人もいます。 給料の適正化には痛みを伴います。 でも、これをやり切らなければ次のレベルには進めないので避けて通ることはできないのです。 社員が成長しだすスパイラル 給料と仕事の内容をオープン化すると、キャリアデザインが圧倒的にやりやすくなります。 理由はいくつかあります。 社内で、どの社員がどんな価値（給料）で、どんな仕事をしているのかが完全に見えるので、目標とする人が見つけやすくなる。 日々の仕事も自分からどんどんオープンにしていくので、周りからのインプットやコーチングを受けやすくなる。 自分の周りで起こっている、新たな挑戦のチャンスが見つけやすい。 まずは、環境を整える。 そして、みんなが成長に向かうという文化を作り上げれば、個人が成長するスパイラルが始まるのです。...ハンコ2つルールで、社内向けの仕事を激減させる
組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。 社内向けの仕事をどう減らすか 前回の「管理職を戦力化する超オープン経営」で 「その仕事は社外への活動か？」とそれぞれの仕事に問いかけること 社内向けの仕事を高く評価しないこと この2点を徹底することで管理職の人たちの働き方が変わると書きました。 これで、社内から社外に意識を向かせることができます。 それでも社内の仕事は残りますよね。 これも最低限にしましょう。 今回はその方法を書きたいと思います。 たった一つのプロセスを変えるだけで、社内向け仕事を激減 ISAOではたった一つ、社内プロセスを変えることで、社内向けの仕事を激減させました。 それは「ハンコ2つルール」です。 ISAOでは全てのワークフロー（稟議）がハンコ2つで回っています。 「ISAOはバリフラットなのでできるんでしょ？」なんて声が聞こえてきそうですが、実はこれはバリフラットにする前からやっています。 ＊バリフラットについてはこちらから↓↓ 「バリフラット組織のつくりかた」 ハンコ二つは誰が押すのか 一つ目は、起案者。当たり前ですね。 二つ目は、承認者。これも当たり前ですね。笑 要は、中間承認者がいない。ということです。 ちなみに僕の社会人人生で見た最もハンコの多い稟議書は24個でした。それもなんとA4の紙です！ ここまでくると、その紙に内容が入っているのか心配になってくるレベルですが、ここまでではなくとも、普通の会社では、担当者→チームリーダー→課長→次長→部長→取締役 とハンコが押してある稟議書はよくあります。 沢山のハンコを押すと、よりよいアイデアになるのか？ どうでしょう？ 上述の例で考えて見ましょう。 担当者がチームリーダーに持っていくと「うーん、課長はこれでは納得してくれないね」とか言われて少し書き直したりします。チームリーダーが納得してくれたら今度は課長です。 課長は「なるほど。でも部長はこの件よく知らないから、もっと説明を入れた方がいいな」とか言ってきます。 それを手直しして今度は部長に持っていくと「取締役は、そんなクドクド書くと嫌がるから、もっとスッキリとシンプルに書いた方がいいね」とか言います。そうやってようやく承認者の取締役に持っていったら、取締役は海外出張で1週間待たされる、なんてことになったりします。 そこまでやって、ようやく承認された稟議書は、よく見たらほぼ最初に書いたものと同じじゃん！なんてことだって極端ではありますが、ありえます。 また、元々は挑戦的なアイデアだったとしても多くの人の承認を通すと、角が取れてしまうものです。 これでは挑戦的なことはできませんし、みんなで承認するので誰にも責任感が湧かない。 いいことは一つもありません。 ハンコ２つでどう変わるか では、ハンコを二つにしたらどうなるでしょう？ 上の例でいけば、担当者は承認者である取締役に直接稟議を持っていきます。 メリットを見てみましょう。 承認プロセスが圧倒的に早くなる アイデアの角が取れず、担当者の思いと承認者の知見を直接ぶつけ合うことができる この件に関わる中間管理職の人たちの仕事はゼロになる 担当者は緊張しますし、取締役にとっては予定調和がなくなり、直接指導しなければならなくなります。 でもメリットの方が圧倒的に大きいことがお分かりになると思います。 承認プロセスを「ハンコ２つ」に変えるだけで、中間管理職のムダな仕事を圧倒的に減らす。 社内規定を変えることなく、明日からできる簡単な改革。超オススメです。...管理職を戦力化する超オープン経営
組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。 日本の労働生産性は、主要先進7カ国で20年以上最下位 日本の主要産業である製造業の生産現場は、トヨタのカイゼンや、カンバン方式など、生産性向上において、世界をリードしてきました。 しかし、総合的に見ると様子が変わってきています。 OECD（経済協力開発機構）のデータによると、2016年の日本の時間当たり労働生産性（就業1時間当たりの付加価値）は、OECD加盟35カ国中20位、主要先進7カ国では1994年以来ずっと最下位です。 組織の官僚化が管理職の生産性を阻害している 日本が総合的に生産性が低いことの大きな理由として「ホワイトカラーの生産性の低さ」が多くの記事で取り上げられています。 私がアメリカやアジアの国々の企業と仕事をしたり、ドイツで6年間働いた経験から言うと、多くの日本企業は、アジアや欧米の企業と比べ中間管理職の仕事の生産性が非常に低いと感じています。 では、日本企業の中間管理職が、アジア・欧米のマネージャーたちに比べて能力が劣っているのでしょうか。 私はそうではないと思っています。 問題は、組織の官僚化です。 報告のための報告。 複雑な承認プロセス。 多すぎる”根回し”と言う名の社内政治。 これらから管理職を解放すれば、圧倒的に生産性を上げることができるのです。 キーワードは「社外への活動か？」 ”官僚的”な仕事と、生産をうみだす仕事を簡単に区別できる方法があります。 それは「その仕事が社外に向けての活動かどうか」です。 資料作成や、報告業務を最低限にして、どれだけ外向けの仕事をしているか。 逆に言えば、「社内向けの仕事は”成果”と認めない文化」をつくる必要があります。 個人として、組織として「社外」を意識することで、管理職の働き方は圧倒的に変わります。 次回のテーマは「ハンコ2つルールで、社内向けの仕事を激減させる」です。...「いきいき」を支える安全衛生委員会の進め方
こんにちは。 家では3児の安全を守りつつ、会社でもISAOメンバーの安全を守っている人事の外野です。 突然ですが、みなさんの会社には安全衛生委員会ってありますか？ そもそも安全衛生委員会とは？ 労働安全衛生法において、一定の基準※に該当する事業場では安全委員会、衛生委員会（又は両委員会を統合した安全衛生委員会）を設置することが義務付けられています。 ※一定の基準とは 安全委員会 １．常時使用する労働者が50人以上の事業場で、次の業種に該当するもの > 林業、鉱業、建設業、製造業の一部の業種（木材・木製品製造業、化学工業、鉄鋼業、金属製品製造業、輸送用機械器具製造業）、運送業の一部の業種（道路貨物運送業、港湾運送業）、自動車整備業、機械修理業、清掃業 ２．常時使用する労働者が100人以上の事業場で、次の業種に該当するもの > 製造業のうち１．以外の業種、運送業のうち１．以外の業種、電気業、ガス業、熱供給業、水道業、通信業、各種商品卸売業・小売業、家具・建具・じゅう器等卸売業・小売業、燃料小売業、旅館業、ゴルフ場業 衛生委員会 常時使用する労働者が50人以上の事業場（全業種） （厚生労働省サイトより） ISAOの安全衛生委員会 ISAOでは安全委員会と衛生委員会を統合した安全衛生委員会を設置しています。 その構成メンバーは、衛生管理者、人事、社員代表からとなっています。 委員会の開催頻度は毎月1回。 マッチョな産業医の伊藤先生にももちろん毎回参加いただき、活発な活動をしています。 そして、安全衛生活動を活性化するためにGoalも策定しています。 現在のGoalは「いきいきと働く文化を根付かせる」こと。 このGoalは、Goalous（ゴーラス）を使ってISAOメンバー全員にも共有しています。 どんなことをしているの？ ISAOの安全衛生委員会の流れ 安全衛生委員会 → 職場巡視 → 産業医面談という流れで毎月実施しています。 安全衛生委員会での労働時間の把握 労働時間の把握は、Microsoft Power BIを使って行っています。 ちなみに数年前まではExcelで管理をしており、その時は毎月本当に集計に時間がかかっていました。 現在は勤怠システムからデータを抽出してサーバーにアップするのみ。いずれはこの部分も自動化する予定です。 見栄えも全然違うし、わかりやすいし本当に管理がしやすくなりました。 チェックの内容は、 ・時間外＋休出時間の多いメンバーの確認 ・45時間オーバーのメンバーの確認 ・遅刻や早退などの確認 を行っています。 勤怠上で気に留めたメンバーとは安全衛生委員会メンバーとの面談や産業医との面談を実施しています。 職場巡視 安全衛生委員会後の職場巡視においては、 キッチン周りの確認 冷蔵庫の確認 執務環境の確認 を主に行っています。...2019年度カラフルハッピー入社式
こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 4月1日といえば、新元号「令和」が発表されただけでなく、新たな門出を迎えた方が多くいらっしゃったかと思います。 新社会人・新入学生のみなさま、おめでとうございます。 ISAOにも2名の新入社員が入社してくれました！ Welcome to ISAO! 今年のISAO入社式のドレスコードは、ISAOのロゴカラー。 黄、青、緑、赤、とカラフルハッピーな雰囲気で二人をお迎えします。 司会は昨年2018年度に入社したソンミンです。あれからもう1年たつなんて早いですねえ。 Greeting By Keiji まずは代表 中村からの挨拶です。 ISAOという環境 信用を築く 成長する グローバル人材になる これらのテーマで語られました。 未来の自分を守ってくれるのは自分だけ。 一日一日を積み重ねた自分が、未来の自分をつくる。 二人にはもちろん、その他のメンバーにも響くメッセージでした。 Hi, We are Takumi&Keishi! 次に、新卒二人から自己紹介をしてもらいました。 過去の自分、そしてISAOに入社するにあたっての抱負などを発表してくれました。 Takumi Aoki トライアスロンをやっていた青木くん。 引退後は海外を飛び回って見聞を広め、将来の考えにも変化が表れてきたそう。 今はとにかくビジネスのフィールドで戦う力をつけたい！と熱く意気込みを語ってくれました。 頼もしいセールスに成長してくれそう！ 同期の田嶋くんに対しては「打倒田嶋！」宣言をし、場を沸かせる場面もありました。 これからは二人で切磋琢磨しながら進化していってもらいたいです！ Keishi Tajima 田嶋くんは、ISAOで昨年7月からインターンを始め、そのまま社員になった人第一号です。 詳しくは彼のブログ「経験ゼロからデザイナーインターンを始めて、そのまま就職します」をご覧ください！ ちなみに、青木くんは海外を旅しながら自分にはまだ稼ぐ力がないと痛感しているときにこの記事を読み、衝撃を受けたそうです。 目指すデザイナー像は、デザイン × マーケティング × コーディング。 そのために、アウトプットしまくると宣言！どんなアウトプットを出してくれるのか楽しみです。 打倒田嶋に燃える青木くんのスルドイ眼光。 そして二人のブラザーからのウェルカムメッセージ。...