Colorkrew Blog

Colorkrew（以下、カラクル）は、世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニーを目指し、GoalousやMamoruなどのサービスを展開しています。

今回は、そもそも仕事とは楽しくあるべきなのか、それとも厳しく苦しいものなのか、と世代間で意見が割れそうな話題を考えてみたいと思います。

仕事は苦しくて当然という考え方が当たり前だった平成初期

僕が社会人になった27年前、多くの社会人の先輩は「仕事は厳しく、苦しいのが当たりまえだぞ」と教えてくれました。

もちろん「楽しくやるべきだ」という人もいましたが、少数派だったと記憶しています。

「なんかイヤだなぁ」と思いつつも、「そういうものなんだ」と思っていました。

あれ？全然苦しくない！？の経験

働いてしばらく経って振り返ったとき、僕にとっては仕事は苦しくないということがだんだんわかってきました。

むしろ楽しい。

できないことができるようになっていくことの喜びもありますし、チームの関係がとても良かったので、先輩方にもとても良くしてもらったからかもしれません。

ただ、周りには確かに苦しそうに仕事をしている人たちも結構いました。

仕事は厳しい

一方で「仕事は難しいし、厳しいな」とは感じていました。

若い頃はできないことが沢山ありますし、経験が浅いので、いまだったらなんでもないことでも、つまづきまくります。そういう観点では、日々プレッシャーもあり、厳しさもしっかり感じていたことを覚えています。

難しい・厳しいとは思いつつも「楽しい」と感じていました。

では、苦しいと思っている人たちとの違いはなんだろう、また何が苦しさを生み出すのかを考えてみたいと思います。

仕事そのものが苦しい

一つは「仕事そのものが苦しい」です。

• 長時間労働で身体がキツい

• 難易度が高すぎる

• 無意味だと感じる仕事をやり続けているので苦痛

などの理由があるでしょうか。

ただ、こういった要因に関しては、現在ではどんどん少なくなっているのではないでしょうか。

現代において、長時間労働は悪という考え方は徹底してきています。

コンプライアンス的な観点から、スキルとギャップがありすぎる仕事に取り組まなければならないこともあまりなさそうです。

また、人間がやらなくていい単純作業などはどんどんコンピューターや機械がカバーしていく傾向です。

そう考えると、「仕事そのものが苦しい」は昔と比べるとどんどん少なくなっているはずなのです。

人間関係が苦しい

仕事そのものの苦しさ以外で、理由としてありそうなのが、人間関係です。

仕事の人間関係は、普通の人間関係と違います。

通常は、人と人との関係はフラットですし、お互いに求めなければ関係を継続する必要はありません。

しかし、仕事の人間関係は、フラットでもなく、それを求めていなくても関係を続けていかなければならないものです。

ある調査によれば、半数以上の人が人間関係の難しさが原因で転職を考えたことがあると答えています。

その中でも、先輩や上司との関係、いわゆる「縦の関係」が最も難しくなりがちです。

理不尽が苦しいの正体

実は僕個人的には、20代の頃でも「縦の関係」は難しくありませんでした。

いま振り返るとそれは、理不尽がなかったからだと思います。

いわゆる昭和型の上司部下モデルは、パワーバランスでは上司が圧倒的なので、部下は最終的に言うことを聞かざるをえません。

議論をしていてもフラットにできず、「アイデア」ではなく「誰が言ったか」で物事が決まっていきます。

その上で、上司から部下に「やれ」という命令（指示）になれば、”理不尽”なことをされたというモヤモヤが残ります。

この”理不尽”が、人間関係における苦しいの正体だと僕は思っています。

仕事苦しいは悪

仕事そのものが苦しいのは、テクノロジーの発展した現在において、時代遅れになっているということ。

時代に遅れればその会社はダメになっていくので、当然なんとかするべきです。

そして、人間関係が苦しいに関しては「無駄なストレス」ですので、これも解消するしかない。

カラクルはバリフラットで役職もないので、自然に縦の関係のストレスはない仕組みにはなっていますが、一般的な階層型の会社でも、役職を「役割」とみなして、人としての上下関係をなくす努力をすれば解消に向かっていきます。

仕事そのものと、人間関係を改善すれば、まず「仕事苦しい」は脱却できるでしょう。

シゴトたのしい

では、この二つを解消すれば「シゴトたのしい」になるのでしょうか。

僕の答えは「NO」です。

前回は、管理をするのではなく自発型の組織にしていくことが、これからの時代において重要であることを書きました。

▼自発型組織のススメ 〜管理から自発な組織へ～

https://blog.colorkrew.com/spontaneous_organization/

では**「管理型組織」から「自発型組織」**に向かうためにはどのようなステップが必要になるのでしょうか。

Colorkrew（以下カラクル）での実体験も含めて僕のやり方を紹介したいと思います。

管理でも自発でもない、放置型組織だったカラクル

僕がカラクルに合流したのは、2010年です。

そのときのカラクルは、自発型組織でも、管理型組織でもありませんでした。

ではなんだったのかというと**「放置型組織」**でした。

放置型組織とは、誰も実質的・本質的な管理していない状態の組織のことです。

もちろん、業績に関してはマネージャーや経営に関わる人たちが見てはいます。

ただその一方、社員たちは、自分の思い思いに好きなやり方で、好きなことをやっている状態。

事業の健全化に向けて活動をコントロールできている状態とは程遠い状況でした。

経営の最重要課題である人事に関しては、前職条件引きずり型、情実人事です。

前職条件が影響してしまうのは中途採用時にある程度仕方のないことではありますが、情実人事は大問題でした。

権力を持つ人に気に入られれば、給料が上がり、気に入られなければ、給料は低いまま。

管理か、自発かという前に、**「会社が存続できない」**というレベルの悪い業績が続いているにも関わらず、それをどうするかの方向性もありませんでした。

規律を効かせる重要性

そういった組織を立て直すのにまず重要なことは、方向性を定めることでした。

方向性を定めるとは、ミッション・ビジョン・スピリッツを憲法として定め、その上で全社的な戦略、戦術を決めることです。

その方向性に、みんなが向かっていくために必要なことが「規律」です。

方向性を定め、ブレないオペレーションをしていくために規律を守っていくことで、業績は劇的に改善され、4億円以上の赤字から2年で黒字化、そしてその後5年間で5億円ほどの経常利益を出すまでに成長することができました。

これらをやりきるために、まず導入した規律は**「会社から与えられた規律」**です。

与えられた規律とは

与えられた規律とは”ルール”です。

ルールは決めたら上から下に降りてくるというイメージ。

この時期に、僕が決めたルールは、以下のようなものです。

• 時間を守る
• 交際費など経費の自己決済は禁止（必ず他人の目を通す）
• 「赤字は悪」を徹底（当時は”これは意味がある事業だ”という説明で赤字を正当化していました）
• 全員で現場の仕事に取り組む。人の評価だけする人の撲滅
• すべての事業は、計画・実績をレビューする
• 不機嫌禁止

などです。

レベルが低すぎる内容もありますので、少し恥ずかしいですが、これをわざわざルールに定めなければならないという状態だったのです。

これらをルールとした目的は以下の通りです。

• 社内的パワーを持っている人も含めて、自分だけで勝手に物事を決めることはできない仕組みづくり
• ずるずると赤字事業を続けないためのガイドラインを持つこと
• 雰囲気をポジティブに変えるため**「上から詰める文化」を一掃すること**

これらを、口うるさく徹底していくことで、必要な厳しさを持つチームに向かうことができました。

与えられた規律から、自己規律へ

その状態を数年間続けると、これらのルールを守ることは「当たり前」になっていきました。

その中で、自然と業績はV字回復したのです。

これらが当たり前になると、ルールを守れているか管理する必要性が薄くなります。

次のステップでやっと**「自己規律」**へ向かうことができるようになるのです。

自己規律と言っても、前提条件は組織によって変わってきます。

カラクルの場合は、以下の共有する価値観が定められています。

Colorkrew Spirits

こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！

Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第7弾！

今回は、QRコードを使ってヒト・モノ・カネに関する名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」の開発を行っているJanに話を聞きました！ プロダクトの開発リーダーとしてチームをけん引するWEBエンジニアです。 今では様々な国籍のメンバーが働いているColorkrewですが、入社当時はColorkrew初の外国人エンジニアでした。

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在宅勤務中のため、今回もリモートインタビュー。[/caption]

旅行先でColorkrew紹介

小柴：Janと言えば旅行ですね。イベント先や旅先で知り合った人によく会社を紹介してくれてましたよね。

Jan：そうだね。

小柴：今年入社したLuisaもJanの紹介ですよね。

Jan：そう、伊東の旅館で知り合いました。インターン探してるって言ってたから声かけてみたよ。

小柴：ありがとう！そうやって気軽に会社を紹介してくれるのはうれしいです！

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海外イベントにも積極的に参加。知り合った人にColorkrewを紹介してきてくれる。[/caption]

1年したら国に帰ろうと思っていたけれど・・・

小柴：ところで、Janが日本に来たのは2015年の終わりでしたっけ？

Jan：はい、大学卒業後にワーキングホリデーで来日しました。でも実は、1年くらいしたらドイツに戻るつもりでした。

小柴：えええ？！そうだったの？！

Jan：あともう1年くらいいてもいいかな、まだもう1年いてもいいかなって思ってるうちに・・・

小柴：4年たったんだ。笑

Jan：そうだね。笑

小柴：どうしてそうなったんですか？

Jan：色々経験を積んで成長できたし、これからも成長できると思ってるから、かな。

小柴：いいですね。

Jan：それに周りの人たちや会社からも認められていると感じるから。

小柴：たしかに、JanはColorkrewで一番昇級してる人かもしれない！ （※Colorkrewでは様々な情報をオープンにシェアしており、その中のひとつに等級（給与）も含まれています。）

小柴：成長しながらチームに貢献できて、その結果も認められているって最高のパターンですね。成長できたと感じるのはどういうところですか？

Jan：ひとつはもちろん開発のスキルです。でもそれ以外の成長も感じています。

小柴：入社当時は課金プロジェクトがメインでしたよね。

Jan：はい。オンライン決済のシステム開発をしていました。お客様の重要な部分を担っていて、ミスが許されない緊張感のあるプロジェクトでした。

小柴：そのあとは自社プロダクトのMamoruプロジェクトに軸を移して、Mamoru PUSHやMamoru Bizの開発をしてますよね。

Jan：Mamoru PUSHでは、それまで経験がなかったAndroidの開発に挑戦したり、Mamoru Bizではゼロからサービス開発を行いました。 Mamoru Bizは最初は小さく始まっていてPayment機能だけでしたが、座席管理やスケジューラーなどどんどん機能が増えていき、1つのサービスの中でも様々な経験ができています。

新型コロナウイルスにより緊急事態宣言が4月6日に出され、多くの会社が在宅勤務になりました。

5月になり、感染者の多い都道府県以外は徐々にSTAY HOMEを解除されて以降、段階的に緩和され、先週からは県境を越える移動、接待を伴う飲食店も解禁されました。

しかし、またもや東京都は週平均30人越の感染者数になり、アラート発動の目安の一つとしている「週平均20人以下」を大きく上回っている状況です。

感染症との戦いの歴史を振り返れば、第二波、第三波がくる可能性も高いですし、またSTAY HOMEに戻らなければならない期間もでてくるのではないかと思っています。

Colorkrewでは2月中旬からリモート推奨、4月初旬から強制リモートで働いています。

いまの状態をいつまで続けるかという直近の課題はさておき、この先の働き方や、それに伴ってオフィスのあり方はどうなるべきかということを、経営視点で考えてみたいと思います。

世の中の動き

アメリカのIT大手のFacebookやGoogleなどは、思い切って年内12月までは全面的在宅勤務を許可することを既に決めているようです。

また東京は賃料が高いこともあり、これを機会にオフィスを解約する動きもあります。

全面的にオフィスを解約するかどうかは、会社ごとに判断が別れるでしょうが、方向性としては、今後は在宅の割合が増えることを前提としてオフィスは縮小傾向に向かうと予測しています。

もう元には戻らない

まず前提条件として、リモートワークでビデオ会議が当たり前になった世の中を経験した僕たちが、コロナ前の働き方に戻るということはあり得ないと考えています。

理由はシンプルで、リモートワークのメリットを知ってしまったからです。

では、今の状態（完全リモート）になるかといえば、会社によっては「もうオフィスは要らない」という決断もあり得ますし、多くの会社はもう少しリアルなオフィスとリモートを使い分けていくことになるのではないかと想像しています。

リモートのメリット

通勤時間がないこと

まず、なんと言っても**「通勤時間がない！」**というのはリモートワークの最大のメリットです。

満員電車に何十分も乗って会社に通うのは日本（特に東京ですが）がいつも海外から「信じられない」と思われていることです。

我々は少し慣れてしまってはいますが、冷静に考えれば全くもって非人道的な時間です。

今回の強制的なリモートワークによって「なんて信じられないことをしていたんだ」と気づいた人も多いのではないでしょうか。

経営視点で言っても、こういった時間を無駄にしないことで、社員の健康や精神衛生にプラスになるポイントがリモートには多いと感じています。

静かな環境

Colorkrewもそうですが、特にエンジニアの人たちなどに多い意見です。

集中して自分のタスクに取り組みたいときにはリモートが適していると考えられます。

静かなだけでなく、自分好みにできるという意味でもいいかも知れません。

経営視点で言えば**「生産性が上がる」**のがメリットでしょう。

成果をより意識した活動になる

リモートでは活動が見えづらくなります。

オフィスにいれば細かく挙動が見えて評価されていたプロセスの部分が、リモートではわかりづらくなる。

経営視点で言えば、評価はより「成果」にフォーカスされたものになるので、組織はレベルアップに向かいます。

いままで以上に**「プロフェッショナル」であること**が求められますので、一部の人たちにとっては厳しい環境になっていくと言えるでしょう。

その他

人によっては、「人に会わなくて済む」みたいなこともありそうですが、そういう人は会社というチームで仕事をすること自体が嫌なので、リモートかオフィスかという選択というより、そもそも**「会社に所属するのか」**を考えるべきかも知れません。

また**「家族とたくさん一緒にいることができる」**ことでクオリティオブライフが向上するのはとてもいいことではないでしょうか。

オフィスでなければできないこと、やりづらいこと

ゆるく、みんなとつながる

目の前にタスクがあるような仕事は、リモートでも十分に可能で、むしろリモートの方がやりやすいことも多いのは、僕たちがまさにいま体験していることです。

一方で**「用事がなければコミュニケーションが発生しづらい」**というのはチーム作りを考えた時に、ボディブローのように効いてきます。

また、オンラインでは顔しか見えなかったり、ビデオでは雰囲気を感じづらい場合もあるので、リアルに会えば気がつく変化もリモートでは気づきにくいでしょう。

Colorkrewでは、みんながGoalousに自分の目標に向かった活動を投稿するので、雰囲気を多少感じることができますが、それでもリアルでお互いが見えないことにより、情報量が著しく低下すると感じています。

もっと工夫すればリモートでもソーシャルな部分は強化できそうですが、リアルに比べれば努力するコストがかかりそうです。

偶発的なアイデアが出づらい

オフィスは、いろいろな人とカジュアルに触れ合うことができるので、そこかしこで新しいアイデアが生まれてきます。

一方リモートだと、用事がないのに偶然出会うことが極端に減るので、そういったことは起こりにくくなります。

Colorkrewはどうするのか

Colorkrewとしてはとりあえず7月末までは在宅勤務を継続し、状況をみて、その先の判断をしていこうと考えています。

オフィスをなくせば、月数百万円かかっている家賃を節約することができますが、やはり「みんなが集まれる場所」も魅力と感じています。

その先の判断とは言いつつ、方向性はあります。

こんにちは。ブランディングプロジェクトのだーはらです。

久々にインタビューブログをお届けします♪

今月行われた、前期の成果を評価するAward発表にも受賞された、ある一大プロジェクトにピリオドが。

創業からずっと会社を支えてきた20年間のプロジェクトのヒストリーを振り返り、このプロジェクトを通して得たもの、そして、メンバーたちの苦悩や喜び、成長など、「絶対に失敗しない男」と呼ばれるNO.1 プロジェクトマネージャーの田上さんに語っていただきました。

 一大プロジェクトを振り返る

原田：今年の2月に、基幹システムのクラウド移行プロジェクトが完結され、みなさんでお疲れ様会をされましたよね。

そして、今月オンラインで行われたASM（オールスタッフミーティング）にて、このプロジェクト全員が表彰され、田上さんはAward発表※でMVPを受賞されましたね。

改めておめでとうございます！

【Award****発表とは】

Colorkrew__では半年ごとに、素晴らしい活躍をした人を__Award__に選出して称えています。レベルに応じて、MVP+2__カ月、ゴールド+1__カ月、シルバー__0.5__カ月、ブロンズ_+0.2__カ月の追加賞与が支給されます。_

田上：ありがとうございます。名誉あるMVPをいただけて光栄です。 これもチーム全員の努力だけでなく、適宜協力してくれた全ての人のサポートがあったからこそ、プロジェクトを完遂することができたと思っていますので、関わっていただいた全ての人にお礼を言いたいです。本当にありがとうございました。

原田：本当にお疲れ様でした。今日はまず、このプロジェクトについて改めて簡単に教えていただきたいです。システムのクラウド移行とは具体的になんでしょう？

田上：会員管理課金システムのクラウド移行って言えば分かりやすいですかね。

会社が創業された1999年のタイミングでサービスが作られて、2008年に一度リニューアルされました。

そのタイミングで様々な決済手段を導入しています。

正確な数字は言えませんが、数百万のユーザーが登録されている会員管理サービス、約10種以上の決済手段が利用可能な課金サービスを運営する基幹システムです。

日本初で導入した決済手段もいくつかあります。

原田：なるほど。創業時からのプロジェクトなんですよね？20年のプロジェクトってすごい歴史を感じます。

田上：このシステムは、何度かリニューアルを繰り返し、20年近く動いています。

今回、クラウド化をやろう！と検討が始まったのが2018年。当時は、あるエンジニアが一人でクラウド化検討をしていたんですよ。

そこから本格始動したのが2019年4月です。

原田：そこから本格的なクラウド化の始まりってことですね。このプロジェクト一番の山場はどこでしたか？

田上：山場といいますか、チャレンジだったことはありますかね。

オンプレミス環境の老朽化に伴い、サーバー類の交換をするかクラウド環境に移行するかの選択がありましたが、メリットデメリットを変更した結果、元々うちの会社はクラウドに強いというのもあり、クラウドに移行することに決定しました。

もちろんクラウドに移行するにあたり、AWS、Azure、GCP、ハイブリッド案といろいろと検討しました。

オンプレからクラウドへの移行でしたので、諸々ありましたが、幸いうちの会社はクラウドに強いので、そこは助かりました。

最終的には、AWSにて対応することに決まりました。ただ、kubernetes(クバネテス）の技術を導入したことはチャレンジでしたね。

原田：kubernetesとは？

田上：Dockerコンテナの管理システムです。

コンテナの展開やスケーリング、そういった管理を自動化するためのソフトウェアと思ってください。

原田：クラウドのAutoScalingみたいなものですか？

田上：近いですね。AutoScalingはサーバーを素早く簡単に増減できる仕組みですが、kubernetesはもうちょっと色んなことができるというか・・・例えばアプリケーション単位で環境構築が素早く簡単にできるんです。

原田：それのどこが素晴らしいのでしょう？

田上：システムは大きく分けると7つ異なるURLを持つサービスで構成されています。 アプリケーションごとに利用頻度はもちろん異なるわけですが、オンプレ時代は、アプリケーションごとにサーバーを用意する必要がありました。 AutoScalingだけで解決するとしても結局増減するのはサーバーですから、アプリケーションごとにサーバーを用意する必要性は変わりません。 しかし、kubernetesでは、サーバー群をクラスターという一つの大きなサーバーとして扱い、その上で動作するアプリケーションに自由にリソースを割り当てることができます。

つまりより柔軟にサーバーが提供するリソースを利用することができるわけです。

サーバーとアプリケーションが切り離されているので、いくつかサーバーが停止したとしてもサービスに影響ないという点もよいと思っています。

このプロジェクトを通じて得たもの

原田：このプロジェクトを通してメンバーそれぞれの成長などはありましたか？

田上：技術的なことであれば、うちの会社で一番大規模なシステムかつレガシィなシステムから最新の環境へのマイグレーションを行いましたので、メンバーみんながクラウドに精通したことですね。

過去にも手を変え品を変え、**「管理を脱却し、自発で回る組織」**について書いてきました。

今回はそのマトメとして、「なぜ管理ではダメで、なぜ自発がそんなにいいのか」を書きたいと思います。

時代は変わった

現代は工業化により、輝かしい成長を遂げた20世紀とは時代が大きく変わったことは、管理から自発へを語る上で、重要な前提条件です。

特に日本は、バブルの時代に製造業で世界トップレベルの国になったので、その成功体験に囚われがちですが、時代は変わりました。

製造業・ハードウエアは、もはや主役ではなくなりました。

21世期の主役は、サービス・ソフトウエアです。

20世期は**「マニュアル通りにやること」**が重要な時代でした。

みんながそれぞれ思う通りにモノを作ったら製造業は成り立たないからです。

もちろん「改善活動」などもありますが、働くことの大部分はマニュアル通りにという時代でした。

一方、21世期の現代では「マニュアル通りに動く人間」の価値はどんどん低くなっています。ITがそれを肩代わりし始めているからです。

この流れは、加速することさえあれ、止まることはないでしょう。

カナダのジャスティン・トルドー首相の2018年のダボス会議での発言はそれを象徴しています。

「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった 。だが、今後、今ほど変化が遅い時代も二度と来ないだろう 」

この時代の変化の中で、管理 vs 自発について以下僕の考察です。

管理すると自分で考えなくなる

いつも自分がやるべきことを、上司が命令してくる組織は、命令がなければどうしたら良いかわからなくなります。

個人が考えなくても、マニュアルがあって、それに従えばいいだけの仕事であれば、それでいいかもしれませんが、現代ではそういう仕事はどんどんコンピューターに奪われていっています。

人間がやらなくていい仕事を、人間がやり続ける組織もあると思いますが、そうした非効率は競争力低下を招きますので、いずれ滅びていくでしょう。

ここでは滅びない組織を前提に考えます。

人間のやる仕事はマニュアルではできない仕事になる。

ということは、自分で考え、行動できる人の集団にならなくてはならない。

自発型組織でないと生き残れないと僕が考える理由はそこにあります。

これからの組織では、自分で考えて行動できなければ、仕事はなくなります。

**「管理を放棄して自分で考え、行動する」**というマインドセットが個人にとっても、組織にとっても、今後より重要になっていくことは間違いないでしょう。

命令されたことでは、100％の力が出ない

もう少し違った観点で考えてみます。

これは、自分の身に当てはめると全員が理解できると思うのですが、基本的に、人は他人から命令されたことでは100％の力は出ません。

100％、もしくはそれ以上の力を引き出すためには、自分自身が考えたことを実行していくことが必須条件なのです。

管理されて楽しい人はいない

前時代では必要だった管理ですが、これを「楽しい」と思っていた人は少ないと思います。

みんな子どものときは、束縛されるのが大嫌いだったはずです。

なのに社会にでて、管理されるのが当たり前だという刷り込みが長い間行われると、それに苦痛を感じなくなってきます。

でもそれは「楽しく」なったわけではないでしょう。

苦しみに鈍感になっただけです。

管理ではなく、自発で仕事ができれば、本来こんなに楽しいことはないはずです。

以上、自発の方がいいというよりも**「自発しかない」**という僕の考え方についてでした。

次回は、どうしたら自発型組織に向かえるのかなどについて書いていきたいと思います。

▼Change ISAO to Colorkrew.

世の中の多くの会社員は**「人に管理されたくない」**と思っています。

それと同時に、多くの管理職も**「管理なんてしたくない！」**と思っていいます。

どちらの立場も経験した僕が理想とする組織の姿は、やはり**「人が人を管理しない」マネジメント**です。

しかし、みんなが管理なんて嫌いなはずなのに、なぜ会社は管理しようとするのでしょうか。

いや、むしろ管理を通り越して**「監視」してしまう組織もあるのはなぜでしょうか。**

そのメカニズムを考えてみたいと思います。

管理職の「管理したくない」気持ち

まず、管理すると、うるさがられます。

人間誰しも好かれたい。

だから嫌われるに決まっている管理なんて本当はしたくないと思っている管理職は多いはずです。

そもそも自分が管理される立場だった時は、それが大嫌いだったのだから。

でも自分のさらに上司からは、**しっかり結果をだせ！**と言われる。

放っておけば、パフォーマンスが上がらない。

だから部下たちがしっかりやっているか、監視したり、管理したりしだします。

これがひどくなると、マイクロマネジメントマネージャーが出来上がるのです。

慣れてくると「管理したくなる」気持ち

本当は管理なんてしたくなかった管理職たちが、管理することを習慣化してしまうと、おかしなことが起こり始めます。

管理、言い換えれば**「人を支配する」**ことに快感を覚えるのです。

そしてそれは、権力を持ったときに、誰しもが感じてしまいがちなものです。

上司と部下の関係は絶対です。

上司が部下を評価する組織では、部下は逆らうことは基本的にできません。

もちろん、部下も自分の意見をぶつけたりすることはできますが、最終的には上司に従わざるを得ない。

慣れてしまうと、それが当たり前になり、それ以外に組織マネジメントできる方法が分からなくなってしまうのではないでしょうか。

目標やキーリザルトの共通理解ができていない

僕が考える「管理せざるを得ない」ことの根源的な原因は・・・

ビジョンや目標、それに向かうためのキーリザルト（注）が明確化され、チームで共通理解になっていない。

（注）ゴール達成のために必要な指標が具体的に示された主たる成果

シンプルにして、最高に難しいのがコレです。

難しいですが、これさえできれば、実は管理しないマネジメントに向かうことができます。

なぜ共通理解ができないのか

共通理解ができていない会社や組織は**「ビジョン」がない**可能性が高いです。

「いや、うちの会社にはビジョンがしっかり掲げられているよ」と反論する方もいるかも知れません。

僕なりの解釈でいうと、ビジョンとは、その組織に人が集まってくる「理由」です。そして、社員は「ビジョン」を目指すためにそこに集まっているはずです。

こんなことを言うと「そんなことは理想論で、現実的には会社に入るのはビジョンを目指すためではない人が多いよ」と言われるかも知れません。

また多くの会社のビジョンはお飾りであることが多いことは否めません。

そういった場合、共通理解を持とうとすることは非常に困難になります。

辛口になりますが、その程度のビジョンであれば、捨てた方がいい。

例えば、「利益をより多く出す」「会社を拡大し、ステータスを上げる」「業績拡大し、社員の給料も上げていく」「そのためには、数字にこだわる」などと、正直に伝えた方が、よっぽど社員も納得するのではないかと思っています。

かっこいいことを言ってるけれど、口だけでそれを信じていない経営は、社員からのリスペクトを得ることは永久にできないと僕は思っています。

数字だけが目標になっている組織ほど、結局「管理」してしまう

ビジョンがなければ、何を目指して仕事をするかといえば、やはり業績などの数字でしょう。

数字を目標にすると、自発性をもって仕事をする人と、そうでない人にはっきり分かれてきます。

自発性のタイプは、世の中でいう**「モチベーションの高い人」**でしょう。

そうでない人は**「あんまりやる気のない人」**なのかも知れません。

あんまりやる気のない人は、自ら考えて積極的に仕事をしようとはしませんので、監視や管理をしなければ、サボることになります。

こうして**「管理しよう」**というマインドセットが出来上がります。

今回は「管理をしてしまうメカニズム」についてでした。

監視しない、管理しないマネジメントについては、ぜひGolaousセミナーで！

▼Change ISAO to Colorkrew.

本日6月1日付けで株式会社ISAOは、株式会社Colorkrewに社名変更しました。

記念すべきColorkrewとしての初ブログということで、今回は社名変更の背景と、想いをお伝えします。

ISAOという社名について

1999年10月、独立系SIerで最大規模だったCSK社（現SCSK）と、SEGA社のジョイントベンチャーとして、株式会社ISAOは誕生しました。

＊CSK社大川功社長は当時SEGAの大株主であったことから、ISAOは実質的にはCSKの子会社

創業の目的は、当時SEGA社が発売していた「ドリームキャスト」のインターネットサービスプロバイダーとしての役割と、ゲーム業界におけるオンラインサービスを行うことでした。

CSK社についてはこちら。ISAOもちょこっと載っています。

https://ja.wikipedia.org/wiki/CSK_(企業)

社名は公募でつけられました。

Interactive Service for Amusement Onlineの頭文字をとってISAO。

ゲーム業界とインターネット業界をまたにかけて事業をする会社という意味です。

もちろん、創業者の大川功さんにちなんでいることは言うまでもなく、むしろ意味合いとしては大川功さんが作った最後の会社という方が強かったのではないでしょうか。

ISAOという社名への愛

僕は、2010年にISAOへ合流しました。

ISAOは人の名前でもありますので、当初は「変な名前だな」と思ったことを覚えています。

それからしばらくして、ISAOという名前に馴染んでくると、段々好きになっていきました。

そして、自分たちはISAO以外何者でもないくらいの勢いで、この名前を愛してしまったのです。

ISAOあるあるで、ちょっと不思議なことがあります。

僕も以前そうでしたが、自分の会社のことを他社の人と話すときは大体「弊社は」とか「当社は」という言い方をします。

でも、僕たちは「ISAOは」と言ってしまう。

不思議ですが、ISAOという名前にはそういう魔力がありました。

そんな、僕たちが愛したISAOという社名。

今回、僕が社名変更を検討したいと言い出し、みんなで話し合ったときは、当然のように大激論になりました。

いままで、62ヶ月も単月経常赤字が続いたときも、奇跡的に倒産せず、またその渦中に親会社から別の親会社にISAOが売られたときも、守り抜いた僕たちのアイデンティティの象徴であるISAOという社名。

**「ここまで守り抜いたアイデンティティを捨てるのか」**と言われると僕もぐっとくるものがありました。

そして、激論をしながらも、僕はみんなのISAO愛を素敵だな〜と思って見てました。

ISAOの事業構造の変化

一般的にはそれほど有名ではないISAOも、ゲーム業界や、ゲーマーたちにはisao.netなどでよく知られています。

それもあって、いまでもISAO＝GAMEというイメージが強くあります。

実際には、現在のISAOはゲーム関連を専門にしている事業は既にありません。

また、クライアントビジネスも10年前には80％以上ゲーム業界だったものが、いまでは10％以下になっています。

新規はもっと少なくなっています。

さらに、自社サービスであるMamoruやGoalousも、ゲームとは直接関係のないサービスです。

もはや、元々マーケットで知られているISAOとは、ここ数年で全く違う事業構造になっていることも、今回の社名変更を決断する大きな理由でした。

Colorkrewに込めた想い

詳しくは、ブランディングチームが記事をリリースしますので、そちらをご覧いただければと思いますが、ここでは簡単に書きたいと思います。

昨年10月に9年半親会社だった豊田通商グループから、我々はスピンアウトしました。

それから僕たちは「より理念に尖っていく」ことを念頭に変化し続けています。

B2Bで、顧客のサービスを支える縁の下の力持ち的存在から、自分たち自身がサービスを作り出す会社へ。

ゲーム業界中心に事業をする会社から、シゴトをたのしくする事業をする会社へ。

日本人中心・国内事業をする会社から、インターナショナルチームで世界へ事業展開する会社へ。

創業してくれた大川功さん。創世記からISAOを支えてくれたメンバーたち。

そして、ISAOを育ててくれたゲーム業界。

20年間の感謝を深く持ちながら、今日をもってISAOはColorkrewに生まれ変わります。

「世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー」を目指して、従業員一同邁進していきますので、今後とも変わらぬご支援のほどよろしくお願いします！

Change ISAO to Colorkrew.

みなさん、こんばんは。

代表のけいじさんに、Colorkrewの初ブログを書いてもらったのですが、「詳しくはブランディングプロジェクトチーム」から…と内容に書かれていて、**「お！これはまずい流れが…。」**と焦りまくりの、だーはらです。

そんなこんなでいま、私は筆舌に尽くしがたい感情の中、このブログを書いています。

Colorkrew(カラクル)になりました。

2020年6月1日、本日付けで株式会社ISAOは株式会社Colorkrewへと社名変更しました。

控えめに言って、社名を変更するのってめちゃくちゃ大変でした。。。

この１つのブログに書き切れるはずはないので、落ち着いたら**「社名変更大変だったシリーズ」**でも書こうかと思いますが。笑

無事、社名変更を迎えられたということで、今回は少しだけブランディング目線で社名変更ストーリーを語りたいと思います。

「社名を変えないか？」

けいじさんが社内に社名変更をしないかと問うたのは去年11月頃。

ザワザワザワ…。ザワワ…。

とにかく社内はザワつきました。

もちろん、ザワつくだけで収まるわけもなく、社名変更するか否か、議論は続きました。

（この激論だけでも詳しく話したら１つ記事が書けそう…。笑）

そして、検討の末、答えは**「GO！」**。

社名変更しようと決まってすぐに、ブランディングプロジェクトのリーダーである私は、けいじさんにこう問われました。

「社名変更までに何カ月あればいける？」

もちろん、社名変更なんてこれまで経験のない私には全く想像がつきませんでした。

ブランディングメンバーと相談し、出した答えは、

「新社名が決定してから3ヶ月、準備期間をください。」

そして、すべてが動き出しました。

Rename ISAO Project発足

社名変更するって言って、誰がどうやって決めていくのか。

ISAOは部署もなければ、上司もいないバリフラットな組織。

すぐにこの新社名に関するプロジェクトの参加希望の呼びかけがありました。

そして、すぐに有志で10名のメンバーが集結しました。（こういうところがさすがバリフラットやなぁとバリフラの素晴らしさを感じます。）

業種もバラバラで、営業・デザイナー・マーケター・エンジニア、広報、労務、海外メンバーなどなど、とにかく色んなプロジェクトからメンバーが集まり、どんな名前にしていくか、どう決めていこうか、みんなでブレストが始まりました。

このプロジェクト内容もまた落ち着いたら書こうと思いますので、今回はこれで割愛しておきます。

なぜ、Colorkrewは生まれたのか。

私たちは今日から**Colorkrew（カラクル）**になりました。

この社名の誕生秘話も、ほんとに紆余曲折ありますが、「Colorkrew」というこの社名に込めた想いは強く、CI（コーポレート・アイデンティティ）について、ここでは語り尽くせません。

今回、リニューアルしたコーポレートサイトに特設ページを作ったので、こちらをまずはご覧になっていただければ嬉しいです。

社名変更について➡　https://www.colorkrew.com/about/colorkrew/

ブランディングPJのこだわり

今回の社名変更に関して、ブランディングプロジェクトとして強くこだわったことがあります。

それは**『ISAOからColorkrewにリブランディングするものをすべて内製で創る』**ことでした。

創業20年というISAOの歴史、アイデンティティをColorkrewとして新たにリブランディングさせるために必要なのは、まず、これまで大切に培ってきたISAOミッション、ビジョン、スピリッツ、また目には見えづらい企業カルチャーやメンバーそれぞれの想いを知り、これらを、言語化し、可視化し、社員全員に一貫したストーリーで共有し浸透させていくこと。

そして、Colorkrewとしての存在意義や理念、それを実現するための手段としての事業展開やプロダクト・サービス。

これらすべてをビジネス全体としてデザインし、世に展開させていくことがブランディングPJTの役目だと。

とにかくがむしゃらだった、この数ヶ月。

私たちは自分たちの手でColorkrewを創造しました。

こうやってブログを書いている今もまだ実は、社名変更作業でやらなければならないことは終わっていません。笑

なので、また次回のブログで熱く語らせてもらいたいと思います。

社内メンバーだけで完成させたこのColorkrewムービー。

ぜひ、見てください。

▼Change ISAO to Colorkrew.

今回は、リーダーとして僕がこだわっていることを書きたいと思います。

それは「チームの中で相対的優位にこだわらず、強い仲間を集める」ということです。

裏を返せば、自分が実力ナンバーワンであることにこだわらない、ということです。

安定したポジションが成長を止める

会社の中のポジションが高くなったり、役職者になっていくと成長を止めてしまう人がいます。

「オレが一番偉い」というタイプですね。

そういう人は、社内で常に自分のポジションから議論をします。

高い権威や役職による権力で相手を押さえ込む。

ただそれでは、チームの中でベストアイデアを活かすことはできませんし、なによりも他の人からチャレンジされる機会を失うので、結果的に自分自身の成長を止めてしまうことになる。

残念ながら、僕はそういう人をたくさん見てきました。

自分自身の成長を止めてしまうくらいならまだいいのですが、こういうタイプはチーム全体の成長も止めてしまう。

結果的に、その人を超えるポテンシャルを持っている人がいても、押さえ込まれてしまうので、チームの総合力が上がらない。 それが一番の問題なのです。

なんでも自分が一番のリーダーを持った組織は、マーケットで負ける

社内だけを見ていれば、自分が常に一番であるほうが快適でしょう。

しかし、会社はマーケットで戦っています。

マーケットでは総合的な戦力が高い方が勝ちます。

当たり前ですが、自分が常に一番でありたいがために、自分より強い人を許容しなければ、チーム力が下がり、マーケットで負けてしまうのです。

ポジションに居座って威張っている人が多い会社は、マーケットではなく社内を見て仕事をしているということです。 マーケットでの競争にさらされていない、もしくは安全圏にいると自分たちが思っているため、チームを強くする必要性を感じていないのでしょう。

技術革新が激しい今の時代、どんなビジネス・会社でも安全圏にいるということはありえないはずですので、その感性からして既に時代とズレていると言っても過言ではないでしょう。

自分がボトルネックになってしまう

また、どんな時でも自分が一番のチームの場合、自分以外に困難な状況を打開してくれる仲間はいません。常に自分がブレークスルーを起こさなければならない。

いくら能力が高くても、同時に全ての領域でリーダーシップを発揮するのは無理ですから、結局は自分が組織のボトルネックになってしまいます。

チームに強い仲間がいて、同時多発的にリーダーシップを発揮することでチームのスピードは最大化するのです。

では、どう考え行動すればいいか、僕なりの考え方を書きたいと思います。

自分よりポテンシャルの高い人を採用する

チームを強くしたいと思うリーダーの基本的な考え方は**「自分よりポテンシャルのある強い人を採用する」**です。

強いメンバーが増えることでチームは活性化し、全体としても成長していきます。

一方で、自分より強い人がでてくれば、リーダーとしての立場は脅かされます。

しかし、チームのことを最優先で考え、チームを強くしようとするのであれば、ポジションにこだわるのは、単純な私利私欲です。

人間誰しも自分がかわいい。

でもチームの成長、また自分の成長のためにも強い人を採用するのは鉄則なのです。

そして、自分ではない人がリーダーになった方がいいと判断したら潔くリーダーを交代することが、リーダーが持つべき最も重要なチームへのロイヤルティではないでしょうか。

若手を育てる

経験を積んだリーダーから見ると、ポテンシャルはあっても、まだ十分な経験がない若手は自分のライバルではありません。

しかし、ポテンシャルのある若手は、経験を積めばどんどんレベルアップします。

そうした若手に経験ができる場所を作り、コーチするのがリーダーの仕事です。

自分のライバルになることを恐れたらそれはできません。

考え方としては、自分の持っている全てを伝える。経験を与える。

また自分が若い頃、経験したかったのに上司にさせてもらえなかったことも、どんどん経験させる。

「これは苦労して手に入れたものだから」と出し渋ってはいけない。

自分が10年かけて手に入れたものを、2年でできるように若手に貢献することが、リーダーとして重要な仕事であると思っています。

強いメンバーをリードする、究極のリーダーシップ

こうやって、強いメンバーを集めたり、育てたりすると、チームは強力な個性の集まりになります。

そのタレントたちをマネージするのではなく、リードするためには、権力で押さえ込むことができないフラットな組織運営が必要となります。

そうなると実は、、、その先には**”カオス”**がうまれます。

なぜならば、強いメンバーは自分が正しいと思ったことを、他の人やリーダーと意見が違っても発信するからです。

従順な人たちばかりであれば、チームを従わせるのは簡単ですが、強いメンバーの集まりではそうはいきません。

強力な意見をぶつけ合いながら、最後は一つにまとめ、引っ張っていく。 そうした究極のリーダーシップを発揮できれば、チームは必然と成功に向かうのでしょう。

こんにちは！人事・教育プロジェクトの外野です。

東京の緊急事態宣言が解除されましたね。しかしながらまだまだ完全復活までの道のりは長そうです。

ISAOは2月中旬からリモートワーク推奨を始め、現在でも全社員フルリモートワークを行っています。

そんなわけで、4月にオンライン入社式で新たな門出を迎えた新入社員に向けた研修もオンラインで実施することになりました。

対面での研修をずっと大切にしてきた私にとって、今年度のオンライン研修はまさに不安絶大。

まずは相手を知ろう。今年の新入社員はどんなタイプなのだろうか…

毎年新入社員の特徴や育成のヒントをまとめている産労総合研究所によると、2020年度のタイプは、「結果が出せる?!　厚底シューズタイプ」とのこと。

「結果が出せる?!　厚底シューズタイプ」

衝撃を吸収し身体に優しいということで以前から話題になっていた厚底シューズ。今や、最新テクノロジーを組み込み、ノウハウの蓄積によって、駅伝やマラソン等の記録を更新し、世界的に期待・注目を集めている。これは、ＩＴの進展と共に育ち、先輩たちのノウハウをうまく活かして就活を乗り切った今年の新入社員の姿と重なる。良い結果を生み出すには、走法を変更する等（コミュニケーション・指導や働き方の変更等）準備や調整が必要。

（産労総合研究所より）

「ＩＴの進展と共に育ち、先輩たちのノウハウをうまく活かして就活を乗り切った今年の新入社員の姿と重なる」

これまでの対面研修でなくてもITの進展と共に育ってきた彼らならオンライン研修でもそこまで問題はないかもしれないとふと思った瞬間でした。

そして、オンラインであってもこれまでの新入社員と同じレベルで研修受講ができるように！をモットーとし新入社員研修を開始しました。

事前準備

オンライン研修を始めるにあたっての準備は、初日（入社式当日）にオンラインで受講ができるよう全ての説明を行ったこと。

これまでは数日かけていた説明を半日に凝縮しました。

研修体系

昨年までの研修体系から今年はさらにシンプルにわかりやすく整理し直しました。

• ISAOで働くための説明（基礎の基礎）
• 社会人になるための研修および説明（新入社員向け）
• 共通研修（スキル系）

研修講師

ISAOの研修講師は全て社内のメンバー！

バリフラットなので、代表から昨年度の新入社員まで本当に様々なメンバーが研修に携わっています。

内容も様々。今年これまでに行った研修の一部を紹介します。

研修内容

〜Keiji Time〜

ISAOの代表中村圭志によるビジネスマインド、コミュニケーションについて学ぶ研修。今年はインターナショナルな新入社員もいるため、中村は英語で実施。オーナーシップとリーダーシップの違いやシニアから学ぶことなど様々なことを学びました。

〜センパイタイム〜

Keiji Timeと同様にビジネスマインド、コミュニケーションについて学ぶ研修。センパイならではの視点で話される内容です。

今年は2018年11月入社のジェホが講師。彼がこの1年半の間でISAOで学んだこと、大切にしていること、インターナショナルメンバーへのアドバイスなどを英語と日本語で実施しました。

〜ISAOの事業紹介〜

今年の目玉の研修。ISAOの事業を学ぶ研修です。

これまでは各プロジェクトリーダーが講師でした。総勢15人ぐらい。

それをなんと2019年度の新入社員の2人が「今年は僕たちがやります！」と手をあげました。

研修のGoalは、「自分たちの言葉でISAOの事業を説明できるようになること」

こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！

ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第6弾！

今回は、自社プロダクトであるプッシュ通知 & QR認証サービス「Mamoru PUSH」や、QRコードを使ってヒト・モノ・カネに関する名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」の開発を行っている西田さん（愛称にっしー）に話を聞きました！ 中途が多いISAOでは珍しく、新卒入社し今年で6年目となるWEBエンジニアです。 バックエンド、アプリ開発、インフラやフロントエンドと様々な経験を積み、現在ではフルスタックに活躍しています。

在宅勤務どうですか？

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在宅勤務中のため、今回はリモートインタビュー。[/caption]

小柴：西田さん、お時間いただきありがとうございます！本日はどうぞよろしくお願いいたします！

西田：え、なんでそんなかしこまってるんですか？

小柴：西田さんが新卒入社してもう今年で6年目。中堅、いや、その活躍ぶりはもはやベテランの域。 いつまでも『にっしー』なんて軽々しく呼んでいては失礼かと存じまして。

西田：いやいや、変な感じになるので普段通りでお願いします。笑

小柴：はーい。笑　ところで2月からISAOは基本在宅勤務となってますがどうですか？

西田：うーん、普段通りです。笑

小柴：まあ、以前から在宅勤務を取り入れながら仕事できるスタイルだったからね。Goalousでみんなの活動も見える状態だし。

西田：何か話したいことがある時も、「お疲れ様です」的な前置きなくいきなりコールしてもいいというルールなので、気軽に話ができています。

小柴：困ることもないですか？

西田：はい。しいて言うならご飯やおやつをを食べすぎてしまうことくらいでしょうか。笑

小柴：あるあるだね。笑

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本日のリモートランチは焼きうどん。おいしそう。[/caption]

バグ大王だった新卒時代

小柴：さっきは茶化してしまったけどもう6年目？

西田：あっという間に。笑

小柴：にっしーは昔も今も常にいろんなプロジェクトにかかわっているイメージがあるけど、今はMamoruの開発がメインですか？

西田：そうですね。でも同時に、課金のプロジェクトや、他の受託案件の保守なんかもかかわっています。

小柴：やっぱりマルチ！

西田：興味があってなんでもやってみたくなるんです。

小柴：ISAOは部署や役職がない「バリフラット」というフラットな組織だから、同時に複数のプロジェクトを掛け持ちすることもできますね。

西田：はい、昔からいろいろやってみたいタイプで、あれもこれもやると言ってましたね。

小柴：そんなに手をつけると、いっぱいいっぱいになりそう・・・。

西田：実はその通りで、自分の課題のひとつでした。コーチからも指摘されていて、案件を増やしても抜け漏れのないようにすることが目標でした。

小柴：過去形ということは克服したのかな？

西田：はい、今もバタバタ忙しくはありますが、当時のようにいっぱいいっぱいで抜け漏れが出てしまうということはなくなってます。

みなさん、リモートワークしてますか？

新型コロナウイルスでの緊急事態宣言が2020年4月6日。

”全員が”リモートワークしている期間が長くなってきた会社も多いのではないでしょうか。

ISAOでは、目標をオープンに掲げ、活動をシェアする「Goalous」に関して、**「リモートワークで活動が見えないので、導入を検討したい」**という問い合わせが、ここ2ヶ月で急激に増えています。

なぜ活動の見える化なのか

会社のマネジメントが活動を見える化したい、と言っている目的には大きく2種類あります。

一つは、**「お互いの活動を理解し、コミュニケーションを活性化させることで、コラボレーションやイノベーションを起こそう」**という目的。

もう一つは、**「仕事をちゃんとやっているかわからないから監視したい」**という目的です。

一つ目の「相互理解」を深めようとする会社は、これからの時代に成長する会社です。

二つ目の「監視」しようとする会社は、その逆です。これからの時代には滅びゆく会社でしょう。

監視しようとする会社は時代遅れ

在宅勤務が多くなって、マーケットでは今まで注目されてなかった監視ツールが話題になったりしています。

僕が見たものの一つは、着席したらON、離席したらOFFにするPCでの監視ツール。

何分かに一回、PCのスクリーンショットが上司に送られたり、カメラでずっと撮られてたりするようです。

僕の第一印象は「怖っ！」でした。

これって、オフィスにいる時の何十倍も監視されてますね。下手にデスクトップに変なファイルも置けません。笑

監視している上司は「さっきからずっと画面が変わってないじゃないか！」とか言うんでしょうか。

ISAOでこの話をしたときの反応

このツールは、Goalous内のサークルでも話題になりました。

それに対する社内のコメントは、多くが「マジ！？」という感じでしたが、その中の一人のコメントが秀逸だったので、ご紹介します。

”「上有政策下有对策」

上に政策あれば下に対策あり。中央政府などが、いかに政策を施行しようとも、民衆（又は地方政府）は、それを潜脱する方法を考え付いて、政策を骨抜きにするものである。”

特に、こういった生産性に全く貢献しない政策は、社員からも支持されることはありませんので、対策されるのでしょう。

監視ツールを入れるのはお金の無駄、それを監視するのも、対策するのも時間のムダです。

このツールを出した会社をどうこう言うつもりはありません。

そういった需要があるから出しているのでしょうし、テクノロジーに罪はありません。

問題なのは、社員を監視することがマネジメントだと思ってしまっているユーザー企業なのではないでしょうか。

上意下達で組織や部下をコントロールすれば業績の上がる時代は終わった

歴史の長い会社の多くは、高度成長期の組織の成功モデルを引きずっています。

それは**「マニュアルをつくり、全員に同じことをやらせる」**です。

プロダクト中心の時代。

方向性は「性能アップ」と明確で、イノベーションを起こすのではなく、過去の成功体験をさらに重ねていくことで成功した企業が多かったことから、こういった文化が生まれました。

こういった組織では、上司の権限が強く、部下とフラットな場所で議論をすることはありません。

**「上司の言うことを聞いていればいい」**そんな時代でした。

しかし、その時代は終わりました。

未来へ向かっての取り組みに、過去の成功体験が役に立たないレベルに、世の中の動きが早く、アナログはデジタルに、競争の定義も一変しています。

上意下達ではなく、社員全員が知恵を出し合い、総合力を発揮しなければならない環境になったのです。

業務中にプライベートが割り込むのは悪か

少し話が逸れますが、以前からISAOは**「業務時間中にプライベートが割り込んでもいい」**という考え方を持っています。

もちろん、仕事を全くしないなんてことになればダメですが、日中にしかできないことも多いですし、子どもがいる家庭では、子どもや学校の対応をしなければならないこともしょっちゅうです。

また、仕事の関係でWebを見ていても、ちょっと興味のあるくだらないコンテンツに目が行くのも人情でしょう。

仕事で成果を出すというプロとしての意識があれば、適当にバランスを見ながらそういったことをやっていくのは悪いことではありません。くだらないコンテンツでも、見識の幅を広げる機会になることすらあります。

むしろ**「仕事のこと以外、業務中は一切考えません」**なんて方が不健全です。

こういったことを言うと「業務時間に対して給料払っているんだから、そんな考え方はおかしい」と思う人もいるかも知れません。

しかし、現代ではみんなスマホを持っていて、業務時間以外も仕事に追われます。

そして、必要あれば業務時間外でも対応しなくてはいけないこともあります。

そういったことを会社が求めている限り、逆もまたしかりで、うまくバランスをとってやっていくのがオトナの集団としての考え方です。

最近の強制在宅勤務では、赤ちゃんを抱えながらビデオ会議に出ているメンバーがいたりします。

本人は発言するとき以外はミュートで、あやしながら参加してるのですが、見ている方は結構和みます。笑

結論としては**「細かいことは気にせず、プロとしての成果にこだわろう」**ということです。

以前ヨーロッパの組織で働いていたことがあるのですが、その時に頻繁に使っていた「プランB」という言葉があります。

日本語で言えば「代替案」ですがもう少し深い意味があります。

最近ふと気付いたんですが、日本の組織ではこの「プランB」は言葉的にも、実質的にもあまり使われない。

結論として**「プランBはいつも持っとけ」**が僕の考え方です。

プランBとは？

冒頭に書きましたが、プランBは代替案です。

そして、プランBというからには、プランAがあります。

プランAはいわゆるオリジナルの計画です。

「プランAがうまく行かなかったときにどうする？」は「What’s your Plan B?」です。

これは計画の段階でも使いますし、プランAが進行中で、うまくいかなくなってきたときにも使えるフレーズです。

どうして日本の組織はプランBを話さないのか

ぼくは以前、比較的大きな日本の会社に勤めていたのですが、そこでの経験から、なんとなく日本がプランBを話さない理由を理解しています。

その理由は・・・

**「失敗する可能性を話しづらいから」**です。

プランBを話した時のありがちな上司のツッコミは「失敗を前提にして話をするな」です。

「そもそもの計画に自信がないのか」なんて言われるかも知れません。

だったらプランAにコミットし、自信があるフリをしていたほうが処世術としてはラクなのです。

じゃあ、プランAがダメだったらどうするの？

それは「一生懸命やりましたが、うまくいきませんでした」と言う。

最初からプランBを持ち、「プランAがダメだったら、プランBに切り替えます」よりも、「このプランと心中します」の方が精神論のマネジメントにはウケがいい。

玉砕思想です。

最初からプランBを作り、語れ

そもそも不確実性のある、挑戦的な仕事をするときに、絶対に最初のプランで成功するとは限りません。 当たり前ですよね。

ですから、不確実性の高い仕事では、うまくいかないと判断したときにとにかく素早くプランBに切り替えた方が成功の確率は上がるのです。

そして、プランBもプランAと同様にしっかり議論しておいた方がいい。

時にはプランC、Dくらいまで用意するべき場合もあるでしょう。

玉砕するつもりでなく、あくまで成功にこだわる

プランAは一番最初の計画ですから、もちろんコミットして必死にやるというメンタリティは重要です。 でも、やり始めれば常に想定外のことは起こりますし、計画を柔軟に変えていかなくてはならない。

メンツにこだわれば、計画を変えられません。

でも成功にこだわるのであれば、それがプランAだろうが、Bだろうがなんでもいいはずです。

そういうターゲットオリエンテッド（なにがなんでも目的を達成するという目的志向）な考え方であれば、プランBを持つのは自然なこととなります。

プランBを問いかけろ

レビューをする立場の皆さん（マネージャー的な役割）はぜひ以下の質問をしてみてください。

「それがうまくいかなかったときにどうする？」

もっと簡単に言うなら

「プランBは？」

プランBを話すのはたのしい

実際に使ってみるとわかるのですが、詰めるのではなくフラットに、What’s your Plan B?と聞くと、思った以上にカジュアルで楽しい会話にもなります。

このブログは英語のことを話すものではありませんが、あんまりうまいプランBがないときは**”It’s a good question!”**（困ったな〜という感じ）と言えば和みます。