よいレビューをするための、シンプルなたった一つの秘訣とは
レビューは重要！ ISAOのバリフラット経営（オープン＆フラット）は、権限委譲を進めるので、各個人の裁量が大きくなります。 意思決定のプロセスをぎゅっと縮めて、とにかくスピードを上げることが重要だと考えているからです。 担当者がどんどん判断して進めていくからこそ、逆に、自分では見えなかった客観的な視点をもって、周りがレビューをしっかり行うことが重要になってきます。 バリフラットと階層型組織の意思決定プロセスの違い よく誤解されるのですが、この仕組みは「自分勝手になんでも決める」ということではありません。 必要な人と、協議したり、協力を仰いだりして、しっかり決めていくというのは、従来の階層型組織と変わりはありません。 ですから、ISAOでは必要に応じてそこら中で、小さなミーティングが行われています。 今までの組織と大きく違うのは、決まった役職者ではなく、本質的かつ客観的な視点で事業に貢献できる人をレビュワーにすること。そして決定者はあくまで担当者である、というのがバリフラットでのやり方です。 世の中の多くのレビュワーは、貢献していない！？ 多くの企業で、役職者は自動的にその部門のレビュワー兼決定者となります。 しかしながら、担当者や、事業に貢献しているかどうか、要はレビュワーとしての本来の役割を果たしているかを問われないことが多いのが現状です。 むしろ、マイナスの貢献をしていることすらありえます。 貢献しないレビュワー3つのタイプ 以下のような場合、レビュワーはマイナスの貢献をしているといえるでしょう。 判断する物事にたいしてリテラシーが低すぎるタイプ このタイプのレビュワーの口癖は「オレにわかるように、簡単に説明しろ」です。 多くのレビュワーは、社会経験が担当者よりありますので、一般的なビジネスの損益に対してや組織についての知見はあります。 ただ、ビジネスそのものを概念的に理解できるだけの「最低限」の専門知識がないので、レビュワーとしての機能を果たすことは非常に難しい。 「専門的なことを含んだ判断は担当者に任せる」と権限委譲できればいいのですが、リテラシーが低いまま、レビュワーが決定者になろうとすると、間違える可能性は高くなります。 担当者より立場が上だというだけで、役職者であるレビュワーが質の低い決定をし、それを押し付けるようなことになれば、競争力も、皆のやる気も失われます。 もちろん担当者と同じレベルで専門知識を持つ必要はありませんが、専門的な部分も含めて判断をしたいのであれば、一定レベルにリテラシーを上げてから臨むことが必須条件になります。 「レビュワーが理解するだけ」のために、とても時間のかかる資料を作らせるタイプ レビューできるだけのリテラシーがないと、「理解するための資料」が必要になります。 ビジネスに貢献することのない、理解するためだけの資料は時間の無駄遣いです。 しかも「資料の作り方が悪い」などといって、重箱の隅をつついて、なんども作り直させるパターンは・・・言わずもがなです。 権威により、有無を言わさず、余計なオーダーを出すことで時間とエネルギーを浪費させるタイプ 本当に必要なことであればもちろんやるべきですが、社内手続きなど、うまく立ち回れば短縮できるものはたくさんあります。 ただ、社内で権力のある人が、工夫すれば短縮や省略できる社内手続き的なことを、正論を振りかざして、やらせようとすれば、担当者は対抗する手段を持ちません。 これにより組織としては、無駄な時間が浪費され、社外に対しての競争力を失っていくことになります。 良いレビュワーとは 逆に「良いレビュワー」とはどんな人でしょうか。 ある程度の専門性を持って、ビジネスについて担当者と対等に話し合える また、レベルが足りなければ、それにキャッチアップする努力をする 担当者には見えづらい、客観的な観点から指摘をし、新しい戦略を一緒に考えることができる レビューの中で、定点観測可能で適切なKPIを見つけ出し、共感させ、共有することができる 煩雑な社内手続きなど、対外的な競争力を削ぐことを、その力を使って、低減させてくれる レビューをすると担当者のやる気が倍増する これら全てをカバーしている上司（レビュワー）が自分に関わってくれているという人、あなたは幸せです！ 良いレビューをするシンプルでたった一つの秘訣 良いレビューをするために心がけなければならないことはシンプルにたったひとつしかありません。 それは**「担当者の仕事に貢献する」**という一点です。 レビュワーがこれを肝に命じておけば、無駄な仕事が生まれることもありませんし、権威を振り回して、担当者のやる気を削ぐこともありません。 それではみなさん、良いレビューを！...時代に合わせたクラウド設計、ハイブリッドクラウドで新たな挑戦
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです！ 2019年も残すところ数日。 ITリテラシーを高めるべく、年内ギリギリまでエンジニアさんに絡んでみようということで… ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第二弾！ 今回は、インフラエンジニアの鮫島 忠文さんにお話し伺いました！ オンプレからクラウド時代へ。流れに乗った転機 原田：鮫島さん、ほとんどお話したことないのに突然すぎてなんですが、インタビュー前に一言いいですかね？お肌めっちゃキレイですね！ 鮫島：突然すぎですね。でも、ありがとうございます。たまに言われます。笑 原田：すいません。キレイすぎてびっくりして言わずにいられませんでした。 では、本題に入りますね。鮫島さんの仕事内容は前回インタビューさせてもらった粕谷さんと一緒ですか？ 鮫島：はい。MSPプロジェクトは設計・運用・監視の大きく３つのチームに分かれているんですが、僕はその中の設計チームにいます。お客様から注文いただく前から営業と一緒に同行して、ヒアリングして設計に落とすのがメイン業務です。 クラウドでお客様のシステムを立ち上げるところまでを設計チーム、動いた後は運用・監視チームに引き継いでいくという流れになってます。 原田：なるほど。前職でも同じようなお仕事されていたんですか？ 鮫島：前職は元大手製造系システム子会社にいて、いわゆるSlerですね。業務的にはプリセールスのような立場だったので今と大きな違いはないですけど、使っているプラットフォームがクラウドかオンプレかという違いですかね。 原田：大手企業のSIerとして活躍されていた人が、なぜISAOに転職しようと思ったんですか？ 鮫島：そうですねぇ。これからはクラウドがくるって時代だったのに、前の会社は自社でデータセンターを持っていたので色々と制限があって、クラウドを扱えない環境だったんですよ。でも個人的にはクラウドやりたいなって思い始めていて。その当時、ISAOは主要な３大パブリッククラウド扱ってる企業だったので。 僕はリファラル採用なんですが、そういうタイミングで声かけてもらったのがきっかけで転職に至ったって感じですね。 原田：なるほど。マルチクラウドを扱うISAOが転職の大きなポイントだった以外に、ISAOを魅力に感じたポイントはありましたか？ 鮫島：ほかに感じたことはスピード感持って仕事をやっている部分に惹かれましたね。 バリフラットな組織だから、なおさら決定権の違いとかもあったと思いますけど、元々日系企業にいたので何か作業するにもいろんな承認をもらわないといけないとか、アクセスするにも何日も前に申請をあげてから仕事しないといけないとか、、、なかなかスピード感持って動けない環境にいたので。クラウドやっていく中では、そういうスピード感がある企業いいなって思いましたね。 原田：確かにISAOは何するにも早いですもんね。あとはリファラル採用だったのもポイントでしたか？ 鮫島：それもあります。がっつり転職活動するのって結構労力要りますからね。ありがたかったです。当時ISAOに来ないかと声をかけてくれた彼とは実はオンライン上の友達だったんですよ。最初は顔も知らなかったんですけど。 原田：えー？オンラインで？？じゃあ顔見知りじゃなったんですか！ 鮫島：そうなんですよ。でも、彼とは高校の時からの知り合いなんで、だいぶ長いんですけどね。 原田：すごい。オンラインで知り合った仲間でリファラル採用って面白い繋がりですね。 鮫島：ですよね。でも、ISAO入ってそんなにゲーマーはいなかったですけどね。笑 原田：ゲームは元々好きだったんですか？ 鮫島：はい。多分ISAOの中でも一番やってるんじゃないですかね。 原田：PCもスマホもですか？今一番やられているのはなんですか？ 鮫島：今はオンラインゲームだとファイナルファンタジーです。 原田：出ました、ファイナルファンタジー！ 私、エンジニアさんのインタビュー始めるようになって、どうもエンジニアさんの思考とかすごく気になって仕方ないんですが。 どうしてインフラに興味湧くの？とか。ゲームが好きだったとかも関係あるんですかね？ 鮫島：あはは。笑 僕の場合はですけど、もしかしたらゲームは少し関係あるかな？ 昔ファミコンとかあったじゃないですか。ターンを進めるとか育成ゲームみたいなそうゆうゲームをパソコンでやると通常１時間かかるところが２０分で済む！みたいなとこからパソコンに興味湧いて触り始めたんですよね。 原田：なるほど。そういうところから興味が湧くのかぁ。 鮫島：だってパソコンだと他人の倍以上のことが出来るわけですよ。生産性高いじゃないですか。笑 原田：高校生の時から生産性を求めてたんですかっ！ 鮫島：いや、それは小学生の時からかな？ 原田：小学生！？ 鮫島：そう、だってフロッピーのゲーム時代ですよ。 その辺からパソコンに興味持った感じですね。 原田：フロッピー！！響きが懐かしすぎますね。 鮫島：それで大学は情報技術系に進んだんです。授業でプログラミングとかやってたんですけど、全く思うように動かなくて…。きっと僕にはゲームは作れないんだなって思って…。 であれば、パソコンのキッティングとかは趣味でもやってたし、そういうのは出来たのでインフラの方に進もうかなって。 原田：やっぱりエンジニアさんは趣味でも何かしらやってらっしゃるんですね～。趣味半分仕事半分的な感じですか？ 鮫島：いやぁ、ISAOのエンジニアは好きでやってる人が多いと思いますけど、SIerの中では家では全くPCに触れない人とかもいましたよ。僕にとっては趣味の一部みたいなものなんで、仕事楽しいですか？って聞かれたら、楽しいしかないですね。笑 原田：でも、趣味といえる一部を仕事に出来るってほんと一握りだと思うので、ほんとに素敵だなと思います。...How Much Do They Get Paid? This is Why Everyone Should Know That
Making information transparent in an organization will stimulate individual growth and team performance. Why is transparency important, and how can we achieve that? I will show you a thoroughly opened management method for those who seriously want to change his/her organization and their employees to grow. All the Salary Information is Accessible in ISAO!...オープン化の鍵は、xxxを排除すること
オープン＆フラットは競争力を圧倒的に上げる企業変革 これまでバリフラット（オープン＆フラット企業運営）は、ビジネスにおいて、判断の質とスピードを圧倒的に上げることができることを説明してきました。 ほぼデメリットがなく、いいことしか起こりませんので、どんな会社にもオススメできる仕組みなのですが、色々な会社の方とお話しすると、「ウチではなかなか難しいなぁ」という声もよく聞きます。 なぜでしょう？ 真のオープン化とは 「オープン化」というと、経営トップの発信や、財務情報、事業情報の開示を社員にしていく、「トップダウン型」の情報共有を思い浮かべるかもしれません。 しかし、トップダウン型の情報共有は、オープン化の最初の一歩に過ぎません。 全ての社員が、自分の想いや活動の情報を発信する「ボトムアップ型」の情報共有ができて初めて、真のオープン化と言えるのです。 トップダウン型の情報共有はトップが強い意志を持てば必ずできます。 しかし、ボトムアップ型はそんな簡単にはいきません。 その証拠に、社員が思っていることを、上司や役員に向かって話ができる会社はなかなかありません。 なぜでしょう。 その最大の要因は「権威主義」だと僕は思っています。 「権威主義」とは 権威（人を服従、強制させる力）に価値をおき、それに対して自己卑下や盲目的服従をする態度のこと。また逆に人にそれを要求する態度のこと。心理学的には、権威や伝統、社会的に価値のあるとされているものを無批判に承認し、これに服従、依存し、融通が利かないパーソナリティを指す。 ＊Hatena Keywordより引用 会社においては、地位が高い人が、内容の如何に関わらず、下位の人よりも常に「正しい」とされる価値観です。 議論において、最終的に地位が上の人が勝つというだけでなく、階層によって知ってはいけないこと、教えてもらえないことなどがあることも権威主義と言えるでしょう。 あなたの周りにある権威主義 権威主義という価値観があると、階層が違う人同士が遠慮なく議論し合うというのは不可能です。 みなさんも上司にこんなことを言われたことはないでしょうか。 「君はそんなこと考えなくていい」 「言われたことをやりなさい」 こういった言葉が出た瞬間に、お互いの議論はストップします。 そして、言われた方は、納得しないまま仕事をすることになります。 そんな環境で、自分のパフォーマンスを存分に発揮することができるでしょうか？ 権威主義を排除して、真のオープン化でチーム力の最大化を実現する まずはトップダウン型の情報共有を徹底し、権威主義を排除することでボトムアップ型の情報共有で「真のオープン化」に向かいましょう。 真のオープン化によって、全ての社員の力を引き出すことができるようになり、チームの力は圧倒的に向上します。 ＊ISAOの提供する「Goalous」は、全ての社員の目標と活動を共有することで、チームの協働および、個人のパフォーマンスを向上させることができるサービスです。...I Lived in Japan!
HOW DID I END UP IN JAPAN? For those who have come to Japan on vacations, this title might seem silly. So what? Well, living isn’t like taking vacations. Not at all. Especially when you talk about Japan and Brazil, two completely opposite countries (in every aspect). Let me start with how I ended up here....オープンな組織でクローズにすべきこととは！？
オープンな組織でもクローズに話し合うことはある ビジネスパーソンにとって、情報とはパワーです。 いかに情報を持っているかで、社内でも社外でもパワーを持てるようになります。 ISAOでは、全社員が最高のパワーを持って経営参画できるようにするため、情報格差ゼロを目指しています。 一方で「なんでも全員でコミュニケーションするのですか？」という質問に関しては、「それは状況に応じて」と答えます。 オープンな組織で、クローズにコミュニケーションが行われるときとはどんな時でしょうか。 こんな時はクローズで 例えば、個人のメンタルに関しての課題や、チームの中でうまくいかないことがあるときに、周りが「どうしよう」と集まって話すとき。 全社員を巻き込んで話し合うというのも違いますよね。 ISAOでは、まずは関係する人が集まって話をします。 ここで大切なのは関係する人”全員”を立場に関係なく集めるということです。 その課題に関して話し合うべき全ての人を呼びましょう。 逆に「偉いから」みたいな理由は、呼ぶ理由にはなりません。 あくまでその課題解決に関して貢献できる人という観点で人を集めます。 （注）ISAOではバリフラットなので、そもそも「偉い」という概念はありませんが、ヒエラルキーのある組織の場合 みんなの時間を使うべきでないと思えば、まずは少人数で話す また、まず隣の人と相談してというときも、クローズというか、こじんまりした人数で話すことをお勧めします。 必要に応じて、人を継ぎ足していきながら、必要な会話をします。 これはクローズというよりも、他の人の時間を不用意に奪わないことが、組織の効率的に重要だということでもあります。 なので、聞かれても構わない話は、できるだけオープンスペースで話すことをISAOは心がけています。 クローズな話をオープンにしていく 少人数で話し始めたことでも、結論や方向性が決まったらどんどんオープンにしていきましょう。 できるだけ多くのことをオープンにすることで、情報格差はなくなりますし、さらにその課題に対して何か意見がある人がいれば積極的に取り入れていくことができるようになります。 とにかくスピード 大切なのはスピード。タイムラグを作らないことです。 決まったらとにかく共有する。 タイムラグがなければ、一部の人だけが情報を持っていて、情報格差が生まれる構図は解消できます。 いまは情報を共有する社内SNSなどのツールはたくさんありますし、ひと昔前にはできなかったスピードで情報共有ができるようになっています。 ISAOが提供するサービスである「Goalous（ゴーラス）」では、単なる情報共有に止まらず、自分たちの目標やそれに向かう活動など、全ての社員に重要な情報を共有し、最強のコラボレーションを生み出すことを目指しています。...The Reasons Why You Should Choose ISAO If You Want to Make the World Better
How Will You Choose a Company You Work for? In Japan, hiring new graduates is still considered to be the mainstream, but career change and company change are gradually becoming popular. How did you choose the company you work for? You chose it because it’s famous, because the money is good, you like the kind of job you do, you want the skills you acquire through it, or you want to put yourself in a circumstance that will help you grow?...年齢は関係ない。成長し続ける還暦トップ営業マン
今年、還暦を迎えた小泉 介更さん。 元々、中間管理職「事業部長」であったのに、現在はなんと営業のトップ成績を取り続けるスーパー還暦営業マン！ そんなISAOの営業チームを強く、また自分自身もトップを走りつづける小泉さんに終業後、インタビューさせていただきました！ 年齢は関係ない。成長し続ける還暦トップ営業マン [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 終業後、社内のキッチンスペースでお疲れ様の一杯とともにインタビュースタート♬[/caption] 原田：小泉さん、改めて還暦おめでとうございます！ 小泉：ありがとうございます！ 原田：今年、会社で還暦パーティーを開催されていましたが、改めてご自身の気持ちの変化やなにか感じられたことはありましたでしょうか？ 小泉：あのね、そもそもね！還暦ってなにって話になっちゃうんだけど。笑 還暦って十干（じっかん）と十二支（じゅうにし）の組み合わせが60種類あって、干支が一回りするのが60年。だから人間は60歳も生きれば上等という時代の産物なわけですよ。でもね、今は人間100歳生きる時代だから、本当は十干と十二支に裏表つけて120年で還暦にしたほうがいいと思うんだよ。 原田：120歳！！だいぶ長生きですねっ！ 小泉：120年生きればさ、**「120歳よくそこまで生きましたね～」**ってなるでしょう？ 120年もあれば、だいたいの人がそこに収まるだろうしね。 60歳で還暦というシステムはもはや現代には合ってないですね。笑 原田：なるほど。60歳なんてまだまだだぞって感じなわけですか。 小泉：そう、だから自分ではあんまりピンとこないんだけど。ただ、せっかく「還暦」と言ってお祝いしてもらえるんだから、生まれ変わった気持ちで、もう一回人生やろうかなって気持ちにはなりましたね。 原田：なるほど～。新たな気持ちになったわけですね。 中間管理職「事業部長」を捨てたワケ ** ** 原田：小泉さんは、50代で営業職に変わられて、今やTOP営業マンになった伝説のお方だと聞きましたが、何歳のときに営業職になられたんですか？ 小泉：僕は56歳ですね。なんだかんだ4年経ちましたねぇ。 原田：4年ですか～。営業職の前に、小泉さんは役職のあるポストにいらっしゃったと伺いましたが。 小泉：そうそう。「事業部長」っていうとても素敵な役職をいただいていて、ザ・中間管理職で生きていましたよ。笑 原田：その役職をいらないって言いだしたのが小泉さん？？ 小泉：いや、僕が言い出したわけではないんだけど。ちょうどバリフラットができる2015年、たまたま当時の親会社のインドの子会社に6ヶ月間赴任することになったんですよ。 原田：えー、そうなんですか！小泉さんがインドに行かれていたのは初耳でした！ 小泉：あ！そもそも僕がインドに行くことになったのはね、当時、ISAOでこれから色んな関連会社とか機会があるごとに海外に人材を出そうという動きがあって、若手がちらほらシンガポールだとか色々海外に行き始めてたんですよ。で、代表の圭志さんとたまたま飲んでいた時**「今頃の若い奴らは海外にいけていいよな～」**って話をしたことがあって。 そしたら、飲んだ翌日にインド行きが決まってたんだよ。笑 原田：えー？翌日に決定っ！？ 小泉：そうそう。**まさか昨日の今日で！？**と一瞬思ったけど、まあでも、ISAOっぽいでしょ。 原田：そうですね。笑 インドには営業としていかれたんですか？ 小泉：いや、営業としてじゃなくて、人事というか管理部門みたいな役割で。 当時、インドは経済成長が著しくて転職率が高くて、定着率が低い点が課題になっていて。それは評価システムとかが整備されていないという事情があり、その周辺のガバナンスがきいていない部分の立て直しや教育的な役割で行くことになったんですよ。 原田：なるほど！ 小泉：でもね、その前に布石として、ISAOは急に英語を勉強しないといけないって流れになったでしょう？僕も当時、全然TOEICスコアが足りなくて、会社の英語学習補助制度を使わせてもらったんですよ。 50代の僕がね、なんと留学を志す高校3年生とともに肩を並べて勉強するというプログラムに入ったんですよ。 それはもう6週間死に物狂いで勉強したよ。 でも、そのおかげでTOEICスコアが160点くらいUPしたかなー？今ではいい思い出だけどね。 そういうのもあったから、ちょっと海外に行きたいって気持ちも芽生え始めてて。 そんなタイミングで、インド行きのチャンスをもらえたから。有難かったですよね。 原田：なるほど～。努力がちゃんとチャンスを呼んでますね～！ 小泉：それで、インド行きが決まってから半年くらいかけて事業部長のポストを若手に託して、僕は役職を引き継ぎ、フリーでインドに飛び立ったわけです。 インドから帰ってきた元中間管理職の無力な自分との闘い 原田：ISAOに戻ってきてからは、元々のポストに戻られたんですか？...マネージャー不要の組織論
バリフラットのISAOにはマネージャーという役職が存在しません。 では、**「誰がどうやって決めていったり、チームをリードしていくの？」**という質問をよくいただきます。 マネージャーはいないが、リーダーはたくさんいる ISAOでは、全ての活動が「プロジェクト」になっています。 プロジェクトの推進役は、PL（プロジェクトリーダー）という役割を明確に持ちます。 PLは、そのプロジェクトに関しての責任者ですし、クリティカルな判断をするときは、多数決せず、最後はPLは決めるというのがISAOのルールです。 マネージャーは「役職」、リーダーは「役割」 マネージャーとは、**「任命された役職」**です。 それと比較し、リーダーは**「自然発生的な役割」**です。 ですから、リーダーを選ぶときは、メンバーたちが「この人がリーダーであるべき」という人になってもらう。 また、マネージャーは人事制度の中で決められていくものですが、リーダーはそうではありません。 階層ではない リーダーは「役割」ですから、マネージャーのように組織の中で「高い地位」にいるわけではありません。 ですから「偉い人」はISAOには存在しません。 「でも結局PLが偉い感じになっちゃうんじゃないの？」という疑問に関して この質問をとても良く聞かれます。 確かに、どんな場合でもリーダー的な役割を果たしているとなんとなく「偉い感じ」になってしまうような気がします。 それを避けるために、ISAOでは、PLの人でも、他のプロジェクトではメンバーとして入ってもらう。 時にはリーダー、時にはメンバーとして、活動することで、「偉い人」を作らずフラットな関係を保つメカニズムになっています。 ちなみに、僕自身も、ISAOの経営プロジェクトリーダーとしての役割を持ちながら、その他のプロジェクトに入る場合はメンバーとして活動をします。 ちなみに、僕は職種としては「営業」を長くやってきたので、営業としての活動もしています。 例えば、自社サービスのGoalousでは、事業のリーダーが他にいて、僕は営業としてその中の一メンバーとして営業活動をしたりしています。 Goalousというサービスにおいて、難しい決断をするときは僕ではなく、PLがする。 僕はPLに対して建設的に意見を言うという役割を担っています。 フラットは気持ちいい 僕も経験がありますが、役職の高い人が威張っている組織は楽しくありません。 人間として偉いわけでもないのに、フラットに議論ができず、結局役職の高い人が自分の意見をメンバーに押し付ける。 そして、その人は常にマネージャーですので、立場が逆転することはありません。 そういう環境はつまらない。 誰も威張らない。だから仕事がたのしい。 それが、ISAOのバリフラットなのです。...久々の台湾出張で感じたこと
先日、一泊二日で台北に行ってきました。 実は20年くらい前によく仕事で台湾に行っていて、その時の付き合いが残っているので、たまに人脈のメンテナンスを兼ねて、ISAOのサービスの売り込みをしたりしてます。 今まで80回以上行っていて、街中で、台湾人の中国語とその匂いを嗅ぐとなぜかアットホームな感じがします。 因みに中国語は全く喋れません・・・ 仕事でできた仲間ですが、人生10本の指に入るほどの親友も二人います。 あ、そういえば飲みにいった回数は彼らとがダントツだからかも知れません（笑） キャッシュレスは全然進んでいない 中国はQR決済などのキャッシュレス化が進んでいますが、同じ中国語を使う台湾は全く進んでいません。 街中の店や、マッサージ屋などはむしろクレジットカードだと10％上乗せするとか言ってきます。 空港について、ほとんど現金に変えなかったのですが、タクシーも現金しか使えず、あっという間にキャッシュがなくなり、ミーティングした人に帰りのタクシー代をもらうという恥ずかしいことになりました。 グローバル化は相変わらず進んでいる 国内市場が小さい台湾は、僕が仕事をしていた20年前も、多くの企業がグローバルにビジネスをしていました。 タクシーの運転手さんや、街中では、英語を話せない人もいますが、ビジネスをしている会社員で英語を話せない人はほとんどいません。 因みに今回会った相手とも会話は全て英語でした。 ITサービスはあまりメジャーではありませんが、コンピュータ関連のハードウエアや、半導体製造などで強い会社が多いです。iPhoneを製造し、シャープを買収したホンハイも台湾の会社ですね。工場は中国ですが。 給料は驚くほど上がっている 20年前の台北のサラリーマンの給料は、日本と比較すると3分の2くらいでした。 今回、あるテックの会社の社長に会って最近の給料を聞いてみました。 びっくりすることに、新卒エンジニアの給料は500万円を超えていて、3年も経てば、普通で700万円の年収になるとのことです。 その会社はアメリカ西海岸にも支店を持っているのですが、そこはさらにすごくて、中途採用のエンジニアは大体1,500〜2,000万円の年収だとのこと。 日本はすでに中国にも、台湾にも抜かれてしまっている印象です。 日本以外の空気を吸う重要性 日本国内で生活していると、ともすれば危機感を失いがちです。 日本以外の国に行って、色々聞いてみると、やはり世界は進化していて、大きな刺激になります。 旧友たちが頑張っているのを見て、自分たちもグローバルを目指して頑張らなきゃいけないなと再認識し、また台湾と一緒に仕事をしてみたいとも感じた台湾出張となりました。...吉田、ISAOを辞めるってよ
この度、ビジネスコミュニケーションサービス「Goalous」のリードエンジニアである私吉田将之は今年いっぱいをもちましてISAOを退職することとなりました。 控えめに言ってとても良い会社でしたが、学生の頃から思い描いていた挑戦の為にISAOを飛び出します！ 退職エントリー記事はISAOでは初めてとのことです。 記事を書く経緯は、自分の退職が非常にポジティブな理由であり社内でもオープンに説明をした後、広報から退職エントリー記事執筆のリクエストがあったのがきっかけです。 なぜ辞めるのか、ISAOに入社し何を学びどのように成長したのか、Nextチャレンジについて語っていきます。 なぜ辞めるのか 教育・福祉業界で技術のアプローチによる変革に挑戦する為です。 実は大学時代に社会福祉を専攻していて、その頃から「旧態然としたこの業界の悪循環を改善するためにはITによるアプローチが必ず必要になる」と考えていました。 ただ当時はIT音痴でそもそも具体的な構想を描く為の知識・技術は全く無かったので、まずはエンジニアとして様々な現場で知識・技術を磨くことにしました。 これまでの社会人経験の中で特にISAOでは人間としてもエンジニアとしても成長し土壌が出来たので、将来いつか自分がやりたかったことを「今」挑戦すべきだという思いに駆られ転職を決意しました。 ISAOへの入社 ISAOに入社したのは2016年夏。 入社した理由はISAOの特徴である「バリフラット」というとてもフラットな組織のあり方に惹かれたこと、またMVS(ミッション・ビジョン・スピリッツ)への共感が挙げられます。 将来もし会社の組織づくりを行う際にフラットな組織を経験しておくことは貴重な糧になると思ったのです。 ただ最後入社を決意したのは代表の中村圭志さんのおかげです。 最終面接で圭志さんともう一人の面接官とひとしきり話した後、逆質問で「MVSの研修があると伺ったのですが、具体的にどのようなものですか？」と質問をしました。 すると圭志さんはすっと立ち上がり、「じゃあ今から実際に行いますね」と言いそこから何と30分以上も掛けて実際のMVS研修が実施されました。 (もう一人の面接官は巻き込まれると思ったのか始まる前に退室していました苦笑) 僕は圭志さんの良い意味での「ヤバさ」そして「情熱」に惹かれました。 というのも、仕事をする上で最も重要な要素の一つが「情熱」だと考えています。 なぜならそれが無ければ周りの人を巻き込んで大事を成し遂げることは出来ないからです。 人を一つの方向に向かわせる為の原動力は利と情熱両方が必要であり、圭志さんに自分の考えと近しいものを感じました。 ISAOで何を遂げたか 〜学び・成長〜 入社後、組織の目標進捗を共有できるビジネスコミュニケーションサービス「Goalous」開発にコアメンバーの一人として参画しました。 しかし参画時には、既にGoalousのアプリケーションは非常にレガシーな状態でした。 ただ機能開発を優先せざるを得なかったので時間を絞り出し、安定性と拡張性を高くする為の仕組みを随時導入したり、パフォーマンス改善やコードリファクタリングを実施しました。 レガシーなフレームワークで不本意ながらもとことん頑張ってみた 事件は起こった そうして入社から約1年が過ぎた時、大きな転機が訪れます。 当時のGoalous開発のリードエンジニアが他プロジェクトに転属することが決定し、リードエンジニア後任として僕が務めることになりました。 それだけに留まりません。 ほぼ同じタイミングでそれまで日本人だけだった開発チームに、日本語を全く話せないアメリカ人エンジニアの参画が決まりました。 僕達にとってまさにそれは「襲来」と言ってもいい事態でした。 なぜなら開発チームの中に英語をまともに話せるメンバーが一人もいなかったからです。 しかしアメリカ人エンジニアを日本語のコミュニケーションで置いてけぼりにすることは出来ません。 チーム内でコミュニケーションについてどうするか話し合い、最終的にチャットや全員でのMTG等ほとんどを英語に変更しようと決断しました。 当時の回顧については採用サイトにも記載されていますのでご覧下さい。 https://recruit.isao.co.jp/engineering/ 一つ言っておきたいのは普通の企業ではこの事態はあり得ません。 なぜなら英語を話せない開発チームに日本語を全く話せないエンジニアを放り込んだら開発効率が著しく落ちるのは明らかだからです。 が、ISAOには世界で通用する為にグローバルな人材が必要であるという方針があります。 つまりは将来的に社員全体が英語で仕事が出来なければなりません。 その将来に向けた実験の一つとしてGoalous開発にアメリカ人エンジニアを参画させることが決定しました。 またほぼ同時期にブラジル人エンジニアも加わり、一気に国際色豊かになりました。 当時を振り返ってみると、英語でのコミュニケーションがかなり辛かったのを覚えています。 加えて日本人と外国人で考え方が違うことにも戸惑いました。 しかしそれが結果的に自分を大きく成長させてくれた要因でもあったのです。 当時の僕は開発について頑固な面があり、外国人エンジニア達の反発を招く時もありました。 このままではいけないと思い、他人の考えを否定から始めるのではなく多様性を認めることを意識するようになりました。 そうすると状況は少しずつ好転し、メンバーの方から「こういうコードはどうですか」「開発を**のように改善したいです」という積極性が徐々に生まれ始めました。 その時になって気づいたのです。開発において積極性が大事だとメンバーに謳っておきながらその積極性を阻害していたのは自分だったのだと。 正直穴があったら入りたい思いでした。...3大クラウドに挑む、インフラエンジニア
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです！ 入社して3ヶ月過ぎ、晴れて試用期間も終わったので、突然ですが**「新人」辞めました(笑)。** とはいえ、まだまだITリテラシーの低さには定評がありますので、ISAOのエンジニアのみなさんにたくさん絡みたいと思っています。 そんなこんなで始めてみました。 ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第一弾！ 今回は、インフラエンジニアの粕谷 司さんにお話し伺いました！ インフラエンジニアの粕谷さん 原田：粕谷さんとこうやってお話するのは初めてですが、よろしくお願いします！粕谷さんはISAO歴は長いですか？ 粕谷：なんだか、緊張しますね～。こちらこそよろしくお願いします。僕は2012年入社だったかな？なので、今年で7年目になりますかね。 原田：7年目ですか～。粕谷さんが今携わっている仕事内容はどういったものでしょうか。 粕谷：僕はMSPというプロジェクトチームにいますが、主にサーバーの設計・運用・監視のサービスをお客様に提供しているプロジェクトです。 例えば、なにか開発を行っているお客様で、インフラ部分を自分たちですべてやるのは難しい場合など、自分たちのプロジェクトにご依頼いただいて構築し、そこから運用・監視などもやっていくみたいな感じです。 その中で現在は、主に設計の部分に携わっています。 原田：設計の部分というと？ 粕谷：設計というのが、例えば、営業メンバーと一緒にお客様からのご要望を聞きに行くときに一緒に同行して、実際にお客様の要望にあった構成を提案したりしています。 原田：なるほど！じゃあ外出されることも多いんですね？ 粕谷：そうですね。営業の方ももちろんある程度の技術の知識を持っていますが、より詳しく提案できるのは設計メンバーなので、営業提案時に同席することが多いです。 原田：エンジニアさんは社内にいるイメージでしたが、意外とお客様との対面が多いんですね。 「接客を極める！」と宣言した学生時代 原田：粕谷さんは、実は意外なご経歴をお持ちと伺いましたが、これまでの経歴を教えてください。 粕谷：意外なね(笑)。僕は大学の時、**「接客を極める！」**と宣言して、かの有名なオレンジ色の看板の牛丼屋でアルバイトとして働いていました。大学卒業した後も特に就活もせず、ずっとアルバイトを続けていたんですが、当時働いていたお店が閉店することになりまして。 その時、改めて**「これはちゃんと考えないと。」**と思い就職を考えたんですね。 大学は技術系の大学だったんで、元々技術には興味はあったんですが、卒業後はなにも技術的なことはしていなかったので、どこかで下積みをしようと思い、ISAOの前に、別の会社で情シスのアシスタントみたいなことを２年くらいやっていました。 家で自分で趣味程度にPCを作ったりしていたんで出来るかなと…。 。 原田：ん？PC作ってたんですか？PCって個人で作れるんですかっ？？ 粕谷：んん？PCは作れますよ(笑)？ 原田：いや～、趣味でPC作る人って！少なくとも私は出来ないですよ。趣味から技術屋さんじゃないですか！ 粕谷：あはは。まぁそういう趣味もあったので、ちょうどPCのキッティングができる人を募集していたその会社に入りました。 その頃は、サーバーなどに触ったりはしていなくて、多少の技術に触れる程度の経験を積んだという感じでしたかね。 ただ、その当時の会社は、情シス部門がインフラも担当していたので、それを見ているうちにだんだんインフラに興味が湧いてきたんです。 原田：あの…根本的な疑問があるんですが。どこをどう見てどうやったらインフラというものに興味が湧くんでしょうか(笑)？？最近、ホントにエンジニアさんに興味がありまして。 粕谷：うーん、何でしょう？動いてるシステムの根幹というか土台が見れたりいじれたりすることが面白かったからかな。 もちろん、表にでているサービスも面白いと思うんですが、それを動かすための下地を自分がつくれたらもっと楽しいと思えるからですかね。 原田：なるほど、そういう部分が面白いと思えたら、エンジニアになれるんですかね(笑)。 粕谷：いや、僕の場合はですよ。まぁ、でもそこからインフラに興味がだんだん湧き出して、インフラをメインに携われる職種を探して始めて、ISAOに辿りついたというわけです。 サーバー作りと向き合う日々 原田：それからISAOではインフラエンジニアに？？ 粕谷：ISAOに入った当初は契約社員として、監視チームに入りました。 ただ、その頃は知識ゼロの状態だったので、最初は本当に周りには迷惑をかけたかなぁとは思いますが、聞けば誰かしら教えてくれていたので。本当にありがたかったです。 その中で、どんどんサーバーの方に興味が増えていきつつ、アラートとかがでてくるうちに、**「なんでこんなアラートがでるんだろう」って疑問から、「自分でも触りたいなぁ」**という気持ちがどんどん湧き上がるわけですよ。 ISAOはクラウドの検証環境を個人で使えるようになっているので、それを使って自分でサーバー作りを進めていけるんですが、その頃は自分で調べたり、周りに教えてもらいながらサーバー作りを練習しまくってましたね。 原田：サーバー作りの自主練ですかぁ。 粕谷：そうです。その練習の中でも、自分でできない部分を他のメンバーに教えてもらったりしていました。 そうやっていく中で、監視チームが使う情報共有ツールみたいなのをサーバーに作ったりしていたら、実際の業務で採用されて。 そうしているうちにメンバーの方が推薦してくれて、**「社員にならないか」**と声をかけてもらいました。 それをきっかけに監視チームを抜けて、本格的にインフラエンジニアをやり始めて、今に至るという流れですね。 原田：なるほど。ちなみに粕谷さんはGCPの資格をお持ちということですが、そもそもこの資格はなんですか？ 粕谷：いわゆる3大クラウドと呼ばれるAmazon、Microsoft、Googleがあって、その中のGoogleのクラウドが**GCP（Google Cloud Platform）**と呼ばれていて、そのスキルがあることを証明する資格ですね。...自分の価値を上げるたった3つの方法
会社の中での、その人の価値はほぼ給料や役職と連動しています。 今回は、自分の価値をどうやって上げていったらいいかを考えてみたいと思います。 個人のパフォーマンスを上げる① 〜ファンダメンタル 個人の価値の要素を考えた時に、一番初めに思い浮かぶのが、スキルではないでしょうか。 スキルは、仕事を通じて育てて行くこと、すなわちOJTが最も重要です。 しかし、それだけでは足りません。 通常の仕事をしているだけでは、自分のできる領域が限られてしまうからです。 ではどうすればいいか。 良質なインプットを定期的に心がけることが非常に大切です。 まず、基礎的な部分。ファンダメンタルを鍛える。 専門バカにならず、世の中全体のことや、自分の専門外に触れる。 新聞や本を読む。 視野を広げることができるだけでなく、新たな刺激を得ることがモチベーションを上げていくことにも繋がりますので、特に本を読むことはオススメです。 ある調査によれば、年収800万円の人は、年収400万円の人より、2倍本を読むそうです。 間接的ですが、やはり成長と読書は相関関係がある気がします。 個人のパフォーマンスを上げる② 〜スキル 仕事に直接影響する自分の職種としてのスキルを上げるにはどうしたらいいでしょうか。 もちろん、自分のやっている仕事を突き詰めて、レベルを上げて行くことは重要ですが、それだけでは最高の成長することはできません。 ではどうするか。 それは、自分の「周り」の仕事を理解することです。 周りの仕事を理解するようにすると、自分の仕事が周りにどう影響するかがわかるようになってきます。 そうなると、自分視点で仕事を考えるよりも、広い視野で自分の仕事を考えることができるようになり、いままで気づかなかった成長のポイントもわかるようになるのです。 気づけばその時から成長できます。 逆に気づかなければ、一生かかっても成長できないものなのです。 チームの成長に貢献する 上の2つは「自分が成長することにより価値を上げる」という話でした。 それにプラスして3つ目は**「チームの成長に貢献する」**です。 価値の高い人は、周りの人の成長に貢献します。 自分自身のパフォーマンスは出すものの、周りの人への成長貢献がゼロの人。 一方、自分自身だけでなく、自分と密接に仕事する周りの人への成長貢献がある人。 そういう人は、自分の価値に、周りへの貢献を足した総量がチームへの貢献、すわなちその人の全体的な価値となります。 総合的に価値が高いのは後者の人であることは明確です。 価値を二次曲線的に上げるには 仕事はチームでやるものです。 自分自身のパフォーマンス、価値向上（成長）は重要ですが、それだけでは限界があります。 周りへのプラスの影響が多ければ多いほど、その人の価値は二次曲線的に上がっていく。 自分の成長を積み重ねながら、同時にチームへの貢献を意識して仕事をしていくことが、全てのビジネスパーソンにとって、最も成長できる方法なのです。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...「空気読めない」を排除の危うさ
ハイコンテクスト文化の日本 日本は**「ハイコンテクスト文化」**だと言われています。 「コンテクスト」というのは、慣習、知識、価値観などの我々が持っている文化の背景のことを言います。 その背景が共通認識になっていて、**「言葉で言わなくてもわかるよね」**というのがハイコンテクスト文化です。 日本は、ほぼ単一民族で、長い間クローズに文化が作られてきた歴史もあったため、みんながなんとなく同様の認識を持っているので、言葉ではっきりと伝えなくても意思疎通ができるというのが常識でした。 一方、アメリカのように多民族で価値観も多様な人が集まる社会は、ローコンテクスト文化であり、言葉で直接的に伝えないと、意思疎通が不十分になります。 グローバル時代は、ローコンテクストが大前提 ビジネスの現場ではどうでしょうか。 今までほとんどの日本の会社は、「世界第2位のマーケット」「日本語の特殊性」に守られ、日本人だけ、もしくは日本人中心の会社作りが行われてきました。 ところが、国内市場が先細りし、労働人口もどんどん減っていく今のような状況になり、会社もビジネスも、グローバル化が余儀なくされてきています。 グローバルチームは、**「ローコンテクスト」**が大前提。 「なんとなくわかるよね」は通用しない。 「言葉で」「はっきりと明確に」「敬意を払いつつ、ストレートに」 古き良き日本のやり方では、グローバルチームは運営できないのです。 「空気読め」という発言は禁止 「KY」と言えば「空気読めない」ですが、チームの中で誰かが少しわかってなさそうな話をした時に「空気読めよ〜」という感じになるのは良くありません。言いたくなる気持ちは理解できますが。 なぜかというと、「空気読めよ」を許容すると、今度はコンテクストを理解していない人が、怖くて発言できなくなり、結局同質性の高い人たちだけが中心で物事を進めていくことになってしまうからです。 疑問があれば、誰でも素直に質問したり、異議を唱えたりする。 そこに遠慮や不安はないようにしていかなければなりません。 「空気読め」がうみだす忖度による弊害 空気を読まなければいけないチームで発生するもう一つの大きな問題は、**「忖度」**です。 チームの中で、偉そうな人に忖度すると、説明するにしても先回りして色々なことを準備しなくてはいけなくなる。 そうやって、結局必要ないことまで準備すると、効率は格段に落ちてしまいます。 ですから、何かをお願いするときは、明確に言葉にしなければいけませんし、逆にそれ以上のことを忖度してやりすぎることは効率やスピードを上げるためには絶対にやってはいけないことなのです。 僕が感じる同質性の高い組織の弱さ 同質性は、国籍が一部に集中していると起こりやすい現象です。 例えば、日本にある、日本人がほとんどを占める会社など。 その点では、現在ISAOは、日本人以外はまだ10％程度で、国籍集中型で、同質性の高い組織と言えると思います。 ISAOは、基本的に**国籍を問わず「いい人採用」**というふわっとした採用方針もあり、意地悪な人がいないのが特徴で、僕たちはそれをとても気に入っています。 ただ一方、たまに少し強めのKYキャラが入ってくると、お互いに分かり合えないことがあってもダイレクトに話をせずに、なんとなく「あの人付き合いづらいな〜」と言って、その人を遠巻きにしてしまう傾向もあり、それを僕は問題だと思っています。 様々なタイプがいなければチームは強くなりません。 サッカーで例えれば、みんながフォワードだけのチームとか、みんながディフェンダーでは勝てないというところでしょうか。 もちろん多様性があれば、最初からは分かり合えないことは多くなります。 当たり前です。そして、分かり合えなかったら、直接言い合えばいいのです。多少の軋轢は織り込まなければなりません。 「チームの発達段階」という有名なモデルがあります。 そこでは、最強のチームになるまでには4段階が必要と言われています。 フォーミング（形成期） ↓ ストーミング（ぶつかりあい） ↓ ノーミング（規範形成期） ↓ パフォーミング（チームのパフォーマンスが最大化） 同質性の高い組織は、ストーミングが苦手な傾向があり、ぶつかり合わず**「排除」**してしまおうとする傾向があると僕は思っています。 多国籍のチームだと、単純に「排除」するということはあまり起こらず、多少揉めたとしてもまず正面から話し合い、わかり合う努力をします。 それはきっと**「元々の価値観が違っているので、はっきり話さなければ分かり合えないことが前提」**なのだからでしょう。 多国籍、多様性、忖度なしのプロフェッショナルチームを目指す ISAOのビジョンは、「世界のシゴトをたのしくする」。 ですから今後、日本人の比率は益々下がっていって、10年後には日本人は一部、みたいな形を想像しています。 様々な国籍の人が集まる場所の会話はきっと**普通に「英語」**になるでしょう。...