楽しくなけりゃ続かない！チームを愛する開発リーダー
...こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！
Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第8弾！
今回は、コミュニケーション型目標達成サービス「Goalous(ゴーラス)」の開発を行っている李さんに話を聞きました！ 前回インタビューしたJanがMamoruの開発リーダー、今回インタビューする李さんはGoalousの開発リーダーということで、Colorkrewの開発陣、特に自社プロダクトに関してはなかなかダイバーシティが進んでおります。
Goalousチームにおける3つの役割
小柴：李さんは以前は受託系のプロジェクトがメインでしたよね。Goalousチームに参加するようになったのはいつ頃でしたっけ？
李：2019年の12月頃だったと思います。
小柴：最近は新メンバーも増えて、チームっぽさが確立されてきましたよね。国籍も様々ですが、チーム内のコミュニケーションは基本英語ですか？
李：そうですね。どうしても伝えきれない人がいる場合、自分が翻訳することもありますが、基本的には英語でミーティングやチャットをしてコミュニケーションをとってます。
小柴：メンバー構成はどんな感じでしょう？
李：プロジェクトリーダー1人とデザイナーが1人、開発者は自分を含めて5人です。そのうち1人は他のプロジェクトで今は忙しいので実際は10~20%だけ入ってる感じです。
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現在のGoalous開発チーム。中国、マレーシア、オランダ、日本と色々な国のメンバーがおります。[/caption]
小柴：その中で、李さんはどんな役割を担っていますか？
李：大きく３つですね。開発リーダーとしての役割、開発者としての役割、ネゴシエーターとしての役割です。
小柴：もう少し詳しく聞いていいですか？
李：はい。まず開発リーダーとしては、プランを決めてスケジュール通りに実行するということが大事です。全体の開発計画を立てて、メンバーの様子を確認して、問題が発生したら解決して実行していきます。
小柴：なるほど。ふたつ目の開発者としての役割というのは、いち開発メンバーとしてバグを修正したり機能開発をしたりすることですよね。
李：そうです。今のところ、バグフィックスは基本自分がすべてやってます。それから機能開発でいうと、HR Techに関する開発をしています。
小柴：3つ目の、ネゴシエーターとしての役割とはどういうことでしょうか？
李：セールスやプロジェクトリーダーとの交渉ですね。ユーザーからフィードバックを受けた時に、そのリクエストを本当にやるべきか彼らと話し合って決めています。
小柴：どれも大事な役割に見えますが、この中でいちばん難しいのはどれですか？
李：うーん、ネゴシエーションかな。人が増えると考えも色々なので、それを統一していくのは難しいです。優先順位をそれぞれ出して一致していればスムーズに事が運びます。でも考え方によっては優先順位付けがバラバラになるときもあります。そのときは話し合って決めますが、時間はかかりますね。
「遅い」「見えない」チームの印象を変えたかった
小柴：そういえば、李さんがリーダーになってから、開発の雰囲気が変わりましたよね。
李：Goalousチームに入った時、**「遅い」「クオリティが悪い」**というフィードバックが寄せられていてとても悩みました。 当時チームは情報を発信しておらず進捗が見えない状況で、周囲とのコミュニケーションもうまくとれていませんでした。
小柴：たしかにGoalousチームがいちばんGoalousを使っていないとディスられることもありましたよね。。。
李：そういう状態を改善したくて、まずは情報シェアしていくことを決めました。毎月のスケジュールをGoalous上でもシェアし、リリースがある度にそれも投稿するようにしました。自分自身はもちろん、チームにもそう働きかけました。
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Goalous（社内SNS）を使って開発スケジュールを社内にシェア。[/caption]
小柴：ああ、たしかにメンバーもそれぞれのアクティビティをシェアしてくれて進捗が見えるから、以前より安心感があります。
李：そう感じてもらえているなら嬉しいです。もう一つ、反応を早くすることも意識しています。
小柴：あ、その変化もよくわかりますよ！バグを発見して投稿したときに、いつもすぐに李さんが返信をくれるんです。「ありがとうございます」って。
李：フィードバックをもらえるのはありがたいことです。感謝の気持ちをと表現することは大事だと思ってるのでお礼は必ず述べるようにしています。 そのあとスケジュールを立てて実際に修正していきます。だいたい当月～翌月中にフィックスするようにしています。
小柴：李さんがチームをリードしていくうえで、大事にしていることはありますか？
李：自発性を大事にしています。自分がやりたいことをやってほしいと思っています。
小柴：え、でもそうすると人気のない仕事もありそうですが・・・それはどうなるんですか？
李：たしかにメンドクサイとか、モチベーション上がらないと言われる仕事もあります。それは今のところなるべく自分が引き受けるようにしています。
1on1コーチングに行き詰まったコーチへ 〜プラスワンのススメ～
...今回もコーチングについて書きたいと思います。
▼コーチング関連でおすすめの記事はこちら
OKRを運用している会社は、それをフォローアップするために定期的に1on1をやるケースが多いのではないでしょうか。
1on1をするケースは、いわゆる上司がやる場合と、メンターなど別の人が担当する場合がありますが、ここでは「コーチ」と「メンバー」で統一したいと思います。
1on1といままでの評価面談の違い
定期的に行う1on1は、いままでの評価面談と全く違うやり方、内容です。
まず頻度。
評価面談は、基本的に期初と期末に行います。中間面談を行うこともありますが、多くても年に3回という組織が大多数です。
一方の1on1は、圧倒的に回数が多く、比較的頻繁に行われます。 月1回や、週一回などです。
そして内容です。
評価面談は、評価に特化して行われます。 まずメンバーが自己評価をして、それに対してコーチが評価を伝え、その説明をするのが一般的です。
どちらかといえば、コーチからメンバーへ一方通行になりやすいコミュニケーションです。
1回のミーティングに1時間かければ良い方で、少なければ20〜30分で終わります。
一方1on1は、最終的には評価的な意味合いが入ることが多いですが、通常のコミニケーションは、メンバーが中心となって話が行われます。 そして関係づくりや相互理解なども含め話されますので、一方的ではなくインタラクティブなものであることが違いといえるでしょう。
1on1だからできること
このように1on1は評価だけでなく、目標達成へのプロセスや、それに対して必要な能力開発なども包括されますので、メンバーの成長について一緒に考える時間を、より多くとることができます。
また評価面談に比べ圧倒的に頻繁に行われますので、タイムリーにメンバーのケアをすることが可能となります。
1on1で陥りがちなワナ
このように良いことばかりに思える1on1ですが、やってみると陥りやすい罠がたくさんあります。 それはどんなことでしょうか。
膨大な時間を使ってしまう
コーチがメンバーのケアをしているという大義名分があるため、1on1は必要以上に時間を使ってしまうと傾向があります。
厳しくなりすぎてしまう
コーチはメンバーよりも経験が豊富なため、ついついやってることを一つ一つにダメ出しをし、厳しくなりすぎてしまうということがあります。
感情移入しすぎて甘くなってしまう
コーチも人間ですので、接触頻度が上がると、本来のコーチングでは厳しく指摘をしなければいけないところも、感情移入してしっかり伝えられなくなったりします。
実は、元々厳しい人ほど、日々厳しいフィードバックをし続けることが重なると、最終的かつ決定的に厳しいことが言えなくなってしまうという傾向もあり、一概に甘めのコーチだけが陥ってしまう事象ではないことでないことが、僕も最近わかってきました。
行き詰まったらプラスワンを試してみよう
こういった罠に陥っているときは、客観的に見ての修正が必要となります。 僕がお勧めしている方法は、プラスワン。
ここでのプラスワンは、もう1人のコーチを連れてくるというやり方。
この人は、ある程度メンバーのことを理解していることと、一定レベルのコーチングスキルを持った人が望まれます。
プラスワンを入れることで、一対一のときには厳しくなりすぎたり甘くなりすぎたりするバランスを修正することができます。
特に、感情移入しすぎて甘くなってしまっていて、それを修正したいと思っている場合、第三者が入ることで「本当にそうなのか」と突っ込んでもらい、「実は、ｘｘｘの部分はしっかり伝え切れていなかった」というような話もできるようになります。
ぶっつけ本番はNG
プラスワンはぶっつけ本番でやってはいけません。 やる前に、コーチは準備を十分にしましょう。
今のコーチングでやりきれてないこと、感じている課題などを、しっかりとプラスワンの人に事前に伝え、プラスワンのミーティングでどうやってうまくいっていなかったところを軌道修正するのかを確認します。
こうやって、軌道修正できたらまた新たな認識のもとで1on1を再開します。 みなさんも、1on1に行き詰まったらプラスワンをぜひお試しください。
▼中村が新卒田嶋のコーチをしている話はこちら 新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ
リモートワークにおける「雑談」の重要性
...こんにちは、ブランディングプロジェクトのあいです！
東京では新型コロナウイルス（COVID-19）の感染者が再び増加傾向にあり、在宅勤務やリモートワークが続いていますね。
Colorkrewでも、基本的に8月までリモートワークを継続することになりました。
会社復帰して早2週間。（産休・育休取得していました。）
職場に行ったのは、パソコン取りに行った初日と書類の受け取りが必要だった日の2回のみ。
ほぼ在宅勤務で、社内や廊下ですれ違った人と気軽に雑談していた日々が懐かしい！
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夫・子ども以外と喋りたい日もあった育休。[/caption]雑談がもたらすプラスの効果
今回はその「雑談」がテーマ。
リモートワークが続き、オンライン上だとコミュニケーション不足が気になるということで、雑談が注目されているそうです。
雑談の効果はいくつかあります。
新たな視点、発想をうみだす
考えが煮詰まってしまうとき、ふとした会話からヒントを得たことがある人は多いのではないでしょうか。
また、話していくうちにまとまっていなかった自分の考えが整理されることもあります。
雑談は、自分では思いつかないような新たな視点や発想をもたらしてくれます。
新型コロナウイルスが流行する前は、ジョイフルスタジオと呼ばれるスペースでビリヤードやダーツをしたり、ランチタイムや仕事終わりにキッチンを利用してパーティーを開くなど、社内の人とコミュニケーションをとれる機会が多くありました。 私もこういった場で、仕事のヒントをもらったことが何度もあります。
信頼関係の構築
趣味でも天気でも好きなことでも、ちょっとしたことを話すだけで、その人の人柄ってわかってきますよね。
プライベートなことをベラベラ話す必要はないと思いますが、仕事の話だけで終わるよりも、ちょっとした雑談を交わした方が理解や共感が深まり、信頼関係が構築されると思います。
新卒メンバーとはまだあまり話せてないので、色々話してキャラクターを探ってみたいと思います！
▼顔採用か！？と疑われるほどイケてる2020年度の新卒メンバーはこちら オンライン入社式で迎える新たな門出 2020
健康状態、心理状態のチェック
会話していると、その人の顔色だったり声のトーンで健康状態や心理状態がなんとなくわかりますよね。
「あ、なんか今日元気ないな。」「調子よさそうだけど、いいことあったのかな？」なんて。
オンライン上だと顔色の悪さなどで判定することは難しいので、やはり雑談は必要だと思います。
ちなみに、女性なら共感してもらえると思いますが、オンライン会議のツールって顔色わるくくすんで見えますよね？
ふとした時に自分の顔を見るとぎょっとすることが…（泣）
あれをぜひとも改善してもらいたい！
今、オンライン上で顔色をきれいに見せてくれるライトを買おうか非常に悩んでおります（笑） [caption id="" align=“alignnone” width=“800”]
youtuberが使うようなガチ目の照明。必要でしょうか…[/caption]
オンライン上でコミュニケーションが取りやすいGoalous
雑談についていくつか効果を書きましたが、ColorkrewはGoalousを利用しているので、オンライン上でもコミュニケーションが取りやすい！雑談しやすい！
Goalous使ってない会社は、どうやってコミュニケーションとっているのか気になるくらいです。
シゴトもたのしくコミュニケーション
Goalousでは、全社員のゴール（目標）とアクション（活動）オープンにしていて、個人のアクションを写真付きで投稿しています。
投稿に対して、「いいね」やコメントなどリアクションもできるので、オンライン上でも簡単にコミュニケーションがとれるツールです。
リモートワーク時代に通用しない上司とは
...コロナ渦でリモートワーク中心の働き方になり、チームの活動がオフィスで仕事をしてた時より見えにくくなりました。 そんな中、マネージャーたちは新しいマネジメントスタイルが求められています。
リアルなオフィスでマイクロマネジメント（上司が部下の業務に対して、強く干渉する管理方法）してしていたマネージャーが、もしリモートワークでも同じことをしようとしているのであれば、それは危険です。
そもそもマイクロマネジメントは良くないのですが、リモートワークでそれをやろうとした場合、その悪さが100倍になるからです。
ちなみにColorkrew（以下、カラクル）は、上司・部下が存在しないフラットな組織ではありますが、コーチ・メンバーの関係はあります。
これからの時代、なぜマイクロマネジメントは悪なのか、どうすればいいのかを書きたいと思います。
マイクロマネジメントは悪
そもそもマイクロマネジメントは、マネージャー自身の時間をたくさん使います。 それによってマネージャーは仕事をしている気分になる。
仕事をしている気分になっていても、成果に貢献していませんので、そういうマネージャーは実質的に仕事を全くしていないといえるでしょう。
部下のほうも、マネージャーのやり方を押し付けられることになるので、やる気が激減し成果が出しづらくなります。
さらに悪いことには、上司からのマイクロマネジメントに慣れてしまうと自分で考えることをしなくなる。ビジネスパーソンとしての成長も阻害されてしまうのです。
このようにマイクロマネジメントはマネージャーにとっても部下にとっても良い事は一つもありません。
リモートでのマイクロマネジメントはさらに悪
リアルなオフィスでのマイクロマネジメントはこのように問題なのですが、リモートだとさらに悪くなります。
そもそもリモートでの仕事は活動が見えづらくなっていますので、マイクロマネージャーとしては「報告をしろ」という気持ちがより強くなります。
リアルであれば口頭でぱっと説明できますが、リモートでは文章を書いたりわざわざ電話をしたりビデオ会議をしなければなりません。普段より時間がかかるのです。
なによりも、報告作業そのものは生産性がありません。
報告を起点にしてコーチングに向かえば良いのですが、報告された上で次の指示を出すと言う循環になれば、それはコーチングではなく、ただの作業員に対しての作業指示になってしまうのです。
リモートワークでこそコーチング
リモートワークの状況下では、コーチングがさらに重要になります。
コーチングとは指示を出すことではなく、メンバーに寄り添い成長させ、成果を出す事をサポートすること。
良いコーチングでは、本質的で重要なことに集中して話すことができますので、お互いにとっての時間効率も非常に良くなります。
コーチングについての関連記事はこちら↓ ■中村流コーチング公開します！
コーチングを始める前提条件
コーチングが機能するには、前提条件があります。
それは「仕事に関する考え方をすり合わせること」
これができていなければ、どんなに話してもお互いに理解しあえませんので、意味のあるコーチングはできません。
例えば、僕が個人的に前提条件としたいと考えているのは、下記のようなことです。
・事実と主観を分けて話すこと ・結論から先に言う事 ・都合のいいことも悪いこともしっかり伝えること ・できるだけ定量化して話すこと ・他責でなく、自責で話すこと ・ただどうすればいいと聞くのではなく、自分のアイデアを持つこと
こういった前提条件に関することはとことん話し合って、すり合うことが必要です。 この話し合いには、いくらでも時間を使っていいと僕は考えています。
新しいマネジメントスタイルへ
リモートワークでの働き方を取り入れた新しい働き方では、新しいマネジメントスタイルが必要とされます。
マネージャーや上司は、思い切って、指示を手放す。 報告をさせるのではなく、全員が活動を自らオープンにするカルチャーをつくる。
そうすることで、生産的・効率的で、モチベーション高くビジョンに向かうチームを作り出すことが、これからの時代のマネージャーの仕事なのです。
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世の中にはびこる間違ったコーチング
...バリフラットで階層がないColorkrew（以下、カラクル）には上司はいません。
その代わりにコーチを自分自身で指名するという制度があるのですが、今回は全ての組織の永遠の課題「コーチング」について僕の考えを書きたいと思います。
これは僕の考え方なので、多くのコーチングの専門家の方々とは違った考えである部分が多々あると思いますが、あくまで実践的な観点でのコーチングを考えていきます。
コーチングとは教えることではない
よく言われることですが、コーチングとティーチングは別物です。
しかし頭では分かっていても、コーチングをしようとして、ティーチングをしてしまうことは良くあることです。
ティーチングとは、「知識や技術を一方的に教えること」。
僕の定義するコーチングとは、以下の通りです。
「メンバーの成長や、業務の目標に向けて、持っている力を最大限に引き出すためのアシストをすること。」
ティーチングとのミックス
とはいえ、コミュニケーションの100％をコーチングでおこなってしまうと、最大限の効果を発揮することができないと多くのコーチが実感しているのではないでしょうか。
100％コーチングという”アシスタント”になりきれるのは、エグゼクティブコーチングなどに限られると僕は考えています。
メンバーのレベルによって、ティーチングミックスの最適度は変わってきます。
最もティーチングの比率を多くする新入社員の場合には、ティーチングを20〜30％程度混ぜます。
ここで重要なのは、ティーチングの比率は高くても30％に留めるということです。
それ以上やると、コーチングからティーチングにコミュニケーションの質が変化してしまうのです。
なぜティーチングミックスが必要なのか
一言で言えば「前提条件となる視界を広げる」「視座を高める」ためです。
単純な例を出します。
これから、世界で活動しようとしているメンバーがいるとします。
でもこのメンバーは、日本しか知りません。海外があるということも知識としてない。
要は「前提条件が足りていない」状態です。
そんな場合は、まず視界を広げるために「世界という概念」をティーチします。
その上で、世界の中で自分がいる日本の位置づけを教え、世界の各地域のざっくりとした情勢や関係性を知らなければならないことを教えます。
ここで重要なのは、コーチは「視界を広げる」ために教えるのであって、内容は自分で学ばなければならないということです。
別の言い方をすればコーチが与えるのは「きっかけ」であって、授業ではありません。
ティーチングというよりは、学ぶきっかけづくりに意味的には近いかも知れません。
逆に言えば、視野を広げたり、視座を高めたりする必要がないメンバーに関しては、ティーチングは無用です。
コーチングスタートまでの準備
コーチがきっかけを与えた後は、メンバーは自分でそれを学びとる必要があります。
それができて初めてコーチングをスタートすることができます。
自ら学ぶものは大きなものもあり、小さなものもあります。
大きなものを学ぶ場合は、十分にインターバルを取ることをお勧めします。
小さなものであれば、その場で学び、進めていくことができます。
いよいよコーチング
いよいよコーチングの始まりです。
具体的な方法論については、以前「中村流コーチング公開します！」で詳しく書いていますので、そちらを参考にしてもらえればと思います。
https://blog.colorkrew.com/nakamura-like-coaching/
メンバーとコーチで、ファンダメンタルとスキルの両軸で「あるべき姿」を洗い出します。
ここで重要なのは「押し付けない」ことです。
ティーチングは「これが正しい」ということをメンバーにわからせるということですので、ある意味押し付けです。
あるべき姿を粘り強く、メンバー主体で考えましょう。
「メンバーが考えることができないのです」なんて声も聞こえてきそうですが、ここはぐっと我慢します。
自分で考え抜いて、決めないとその後の工程が全ておかしくなります。
あるべき姿は、メンバーが自分で納得するだけでなく、コーチも客観的に見て「これがいい！」と思えるものを目指します。それにより独りよがりで、意味がない目標を立ててしまう危険を回避します。
人は自分が納得したことしかやらない
なぜ僕がここまで「自らが決める」ことにこだわるかというと、人は所詮自分が納得したことしかやらないからです。他人が決めたことに納得する人はいません。
人は自らが決めることで、初めて主体的になり、力が発揮できるのです。
冒頭に「持っている力を最大限引き出す」と書きましたが、まさにそのためにはこれが必要なのです。
いいコーチはツッコミがうまい
具体的な目標、活動計画を立てれば、あとはコーチは伴走し、アシスタントに徹します。
育休明けからの職場復帰！Colorkrewワーママの本音
...みなさんこんにちは！
約1年半ぶりに登場します、ブランディングプロジェクトのあいです。
⇒前回の記事はこちら「ISAO流忘年会 in 2018」
Colorkrewワーキングマザー誕生
実は、2019年6月から産休・育休を取得しておりまして、今月復帰しました。
Colorkrew社員では、育休明けからの復帰は実に6～7年ぶり！？ということで、Colorkrewワーママ目線で復帰直前の心境をレポートします！
復帰直前は、毎日ジェットコースターのように気分が上がったり下がったりしました。不安に感じるのは育児・家事・仕事の3点で、ワーママ生活の全てですね（笑）
私が何に不安を感じ、実際復帰してどうだったのかをこの記事でシェアすることで、同じように職場復帰するにあたり緊張しているお母さん方の心配をちょっとでも和らげることができたらいいなと思っています。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”]
復帰してすぐにリモートワークの日々。通勤がないのはいいけれど、ちょっと寂しいですね。[/caption]育休からの復帰で不安なこと 育児編
みなさんそうだと思いますが、我が子がかわいいくて離れたくない！
4月から慣らし保育を始め（新型コロナの影響で、数日で登園自粛になりました）、まだ歩きもしない当時9か月の息子と離れるのが、心配でたまりませんでした。
しかし、6月後半から慣らし保育を再開し久しぶりに登園すると、息子は緊張したような興奮したような感じでお友達や先生を見ていました。瞳はキラキラ輝いていました。
この瞬間、「あ、息子は新しい世界で頑張ろうとしているんだ。私も仕事頑張ろう」と思え、保育園通いへの不安はなくなりました。
通いだして数週間、息子も保育園に慣れたようで毎日楽しそうです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“600”]
あっという間に一歳。大きくなったなぁ…[/caption]育休からの復帰で不安なこと 家事編
育児と仕事だけでも手一杯なのに、ちゃんと家事までできるのかと不安になりました。
私は元から家事が得意！というタイプではないですし（あ、言ってしまった…）、家事にかかる時間があれば息子と遊びたいので、お金で解決することにしました。
共働き世帯の三種の神器（乾燥機付き洗濯機・食洗器・お掃除ロボット）のうち、洗濯機と食洗器をフル活用しています。
息子の積み木やおもちゃが散らばりやすい我が家では、お掃除ロボットの代わりにスティック型の掃除機を使っています。
仕事を終えてから、保育園のお迎え→お風呂→ご飯→寝かしつけまで本当に息をつく暇もないほどバタバタして体力も使い果たしているので、便利な家電があって本当によかったと思います。
まだ復帰したばかりでどうなるかわかりませんが、はじめから無理せず夫と協力していくつもりです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”]
家族も一つのチーム。チーム一丸で頑張ります！[/caption]育休からの復帰で不安なこと 仕事編
多くの方は、産休から復帰まで1～2年程度かかりますよね。
シゴトたのしく！は正しいのか
...Colorkrew（以下、カラクル）は、世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニーを目指し、GoalousやMamoruなどのサービスを展開しています。
今回は、そもそも仕事とは楽しくあるべきなのか、それとも厳しく苦しいものなのか、と世代間で意見が割れそうな話題を考えてみたいと思います。
仕事は苦しくて当然という考え方が当たり前だった平成初期
僕が社会人になった27年前、多くの社会人の先輩は「仕事は厳しく、苦しいのが当たりまえだぞ」と教えてくれました。
もちろん「楽しくやるべきだ」という人もいましたが、少数派だったと記憶しています。
「なんかイヤだなぁ」と思いつつも、「そういうものなんだ」と思っていました。
あれ？全然苦しくない！？の経験
働いてしばらく経って振り返ったとき、僕にとっては仕事は苦しくないということがだんだんわかってきました。
むしろ楽しい。
できないことができるようになっていくことの喜びもありますし、チームの関係がとても良かったので、先輩方にもとても良くしてもらったからかもしれません。
ただ、周りには確かに苦しそうに仕事をしている人たちも結構いました。
仕事は厳しい
一方で「仕事は難しいし、厳しいな」とは感じていました。
若い頃はできないことが沢山ありますし、経験が浅いので、いまだったらなんでもないことでも、つまづきまくります。そういう観点では、日々プレッシャーもあり、厳しさもしっかり感じていたことを覚えています。
難しい・厳しいとは思いつつも「楽しい」と感じていました。
では、苦しいと思っている人たちとの違いはなんだろう、また何が苦しさを生み出すのかを考えてみたいと思います。
仕事そのものが苦しい
一つは「仕事そのものが苦しい」です。
長時間労働で身体がキツい
難易度が高すぎる
無意味だと感じる仕事をやり続けているので苦痛
などの理由があるでしょうか。
ただ、こういった要因に関しては、現在ではどんどん少なくなっているのではないでしょうか。
現代において、長時間労働は悪という考え方は徹底してきています。
コンプライアンス的な観点から、スキルとギャップがありすぎる仕事に取り組まなければならないこともあまりなさそうです。
また、人間がやらなくていい単純作業などはどんどんコンピューターや機械がカバーしていく傾向です。
そう考えると、「仕事そのものが苦しい」は昔と比べるとどんどん少なくなっているはずなのです。
人間関係が苦しい
仕事そのものの苦しさ以外で、理由としてありそうなのが、人間関係です。
仕事の人間関係は、普通の人間関係と違います。
通常は、人と人との関係はフラットですし、お互いに求めなければ関係を継続する必要はありません。
しかし、仕事の人間関係は、フラットでもなく、それを求めていなくても関係を続けていかなければならないものです。
ある調査によれば、半数以上の人が人間関係の難しさが原因で転職を考えたことがあると答えています。
その中でも、先輩や上司との関係、いわゆる「縦の関係」が最も難しくなりがちです。
理不尽が苦しいの正体
実は僕個人的には、20代の頃でも「縦の関係」は難しくありませんでした。
いま振り返るとそれは、理不尽がなかったからだと思います。
いわゆる昭和型の上司部下モデルは、パワーバランスでは上司が圧倒的なので、部下は最終的に言うことを聞かざるをえません。
議論をしていてもフラットにできず、「アイデア」ではなく「誰が言ったか」で物事が決まっていきます。
その上で、上司から部下に「やれ」という命令（指示）になれば、”理不尽”なことをされたというモヤモヤが残ります。
この”理不尽”が、人間関係における苦しいの正体だと僕は思っています。
仕事苦しいは悪
仕事そのものが苦しいのは、テクノロジーの発展した現在において、時代遅れになっているということ。
時代に遅れればその会社はダメになっていくので、当然なんとかするべきです。
そして、人間関係が苦しいに関しては「無駄なストレス」ですので、これも解消するしかない。
カラクルはバリフラットで役職もないので、自然に縦の関係のストレスはない仕組みにはなっていますが、一般的な階層型の会社でも、役職を「役割」とみなして、人としての上下関係をなくす努力をすれば解消に向かっていきます。
仕事そのものと、人間関係を改善すれば、まず「仕事苦しい」は脱却できるでしょう。
シゴトたのしい
では、この二つを解消すれば「シゴトたのしい」になるのでしょうか。
僕の答えは「NO」です。
自発型組織のススメ② 〜自発な組織のつくり方～
...前回は、管理をするのではなく自発型の組織にしていくことが、これからの時代において重要であることを書きました。
▼自発型組織のススメ 〜管理から自発な組織へ～
https://blog.colorkrew.com/spontaneous_organization/
では**「管理型組織」から「自発型組織」**に向かうためにはどのようなステップが必要になるのでしょうか。
Colorkrew（以下カラクル）での実体験も含めて僕のやり方を紹介したいと思います。
管理でも自発でもない、放置型組織だったカラクル
僕がカラクルに合流したのは、2010年です。
そのときのカラクルは、自発型組織でも、管理型組織でもありませんでした。
ではなんだったのかというと**「放置型組織」**でした。
放置型組織とは、誰も実質的・本質的な管理していない状態の組織のことです。
もちろん、業績に関してはマネージャーや経営に関わる人たちが見てはいます。
ただその一方、社員たちは、自分の思い思いに好きなやり方で、好きなことをやっている状態。
事業の健全化に向けて活動をコントロールできている状態とは程遠い状況でした。
経営の最重要課題である人事に関しては、前職条件引きずり型、情実人事です。
前職条件が影響してしまうのは中途採用時にある程度仕方のないことではありますが、情実人事は大問題でした。
権力を持つ人に気に入られれば、給料が上がり、気に入られなければ、給料は低いまま。
管理か、自発かという前に、**「会社が存続できない」**というレベルの悪い業績が続いているにも関わらず、それをどうするかの方向性もありませんでした。
規律を効かせる重要性
そういった組織を立て直すのにまず重要なことは、方向性を定めることでした。
方向性を定めるとは、ミッション・ビジョン・スピリッツを憲法として定め、その上で全社的な戦略、戦術を決めることです。
その方向性に、みんなが向かっていくために必要なことが「規律」です。
方向性を定め、ブレないオペレーションをしていくために規律を守っていくことで、業績は劇的に改善され、4億円以上の赤字から2年で黒字化、そしてその後5年間で5億円ほどの経常利益を出すまでに成長することができました。
これらをやりきるために、まず導入した規律は**「会社から与えられた規律」**です。
与えられた規律とは
与えられた規律とは”ルール”です。
ルールは決めたら上から下に降りてくるというイメージ。
この時期に、僕が決めたルールは、以下のようなものです。
- 時間を守る
- 交際費など経費の自己決済は禁止（必ず他人の目を通す）
- 「赤字は悪」を徹底（当時は”これは意味がある事業だ”という説明で赤字を正当化していました）
- 全員で現場の仕事に取り組む。人の評価だけする人の撲滅
- すべての事業は、計画・実績をレビューする
- 不機嫌禁止
などです。
レベルが低すぎる内容もありますので、少し恥ずかしいですが、これをわざわざルールに定めなければならないという状態だったのです。
これらをルールとした目的は以下の通りです。
- 社内的パワーを持っている人も含めて、自分だけで勝手に物事を決めることはできない仕組みづくり
- ずるずると赤字事業を続けないためのガイドラインを持つこと
- 雰囲気をポジティブに変えるため**「上から詰める文化」を一掃すること**
これらを、口うるさく徹底していくことで、必要な厳しさを持つチームに向かうことができました。
与えられた規律から、自己規律へ
その状態を数年間続けると、これらのルールを守ることは「当たり前」になっていきました。
その中で、自然と業績はV字回復したのです。
これらが当たり前になると、ルールを守れているか管理する必要性が薄くなります。
次のステップでやっと**「自己規律」**へ向かうことができるようになるのです。
自己規律と言っても、前提条件は組織によって変わってきます。
カラクルの場合は、以下の共有する価値観が定められています。
Colorkrew Spirits
開発に採用に育成に！多方面に活躍するMr.リーダブルコード
...こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！
Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第7弾！
今回は、QRコードを使ってヒト・モノ・カネに関する名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」の開発を行っているJanに話を聞きました！ プロダクトの開発リーダーとしてチームをけん引するWEBエンジニアです。 今では様々な国籍のメンバーが働いているColorkrewですが、入社当時はColorkrew初の外国人エンジニアでした。
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在宅勤務中のため、今回もリモートインタビュー。[/caption]
旅行先でColorkrew紹介
小柴：Janと言えば旅行ですね。イベント先や旅先で知り合った人によく会社を紹介してくれてましたよね。
Jan：そうだね。
小柴：今年入社したLuisaもJanの紹介ですよね。
Jan：そう、伊東の旅館で知り合いました。インターン探してるって言ってたから声かけてみたよ。
小柴：ありがとう！そうやって気軽に会社を紹介してくれるのはうれしいです！
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海外イベントにも積極的に参加。知り合った人にColorkrewを紹介してきてくれる。[/caption]
1年したら国に帰ろうと思っていたけれど・・・
小柴：ところで、Janが日本に来たのは2015年の終わりでしたっけ？
Jan：はい、大学卒業後にワーキングホリデーで来日しました。でも実は、1年くらいしたらドイツに戻るつもりでした。
小柴：えええ？！そうだったの？！
Jan：あともう1年くらいいてもいいかな、まだもう1年いてもいいかなって思ってるうちに・・・
小柴：4年たったんだ。笑
Jan：そうだね。笑
小柴：どうしてそうなったんですか？
Jan：色々経験を積んで成長できたし、これからも成長できると思ってるから、かな。
小柴：いいですね。
Jan：それに周りの人たちや会社からも認められていると感じるから。
小柴：たしかに、JanはColorkrewで一番昇級してる人かもしれない！ （※Colorkrewでは様々な情報をオープンにシェアしており、その中のひとつに等級（給与）も含まれています。）
小柴：成長しながらチームに貢献できて、その結果も認められているって最高のパターンですね。成長できたと感じるのはどういうところですか？
Jan：ひとつはもちろん開発のスキルです。でもそれ以外の成長も感じています。
小柴：入社当時は課金プロジェクトがメインでしたよね。
Jan：はい。オンライン決済のシステム開発をしていました。お客様の重要な部分を担っていて、ミスが許されない緊張感のあるプロジェクトでした。
小柴：そのあとは自社プロダクトのMamoruプロジェクトに軸を移して、Mamoru PUSHやMamoru Bizの開発をしてますよね。
Jan：Mamoru PUSHでは、それまで経験がなかったAndroidの開発に挑戦したり、Mamoru Bizではゼロからサービス開発を行いました。 Mamoru Bizは最初は小さく始まっていてPayment機能だけでしたが、座席管理やスケジューラーなどどんどん機能が増えていき、1つのサービスの中でも様々な経験ができています。
「もはやオフィスは不要なのか？」を経営視点で考えてみる
...新型コロナウイルスにより緊急事態宣言が4月6日に出され、多くの会社が在宅勤務になりました。
5月になり、感染者の多い都道府県以外は徐々にSTAY HOMEを解除されて以降、段階的に緩和され、先週からは県境を越える移動、接待を伴う飲食店も解禁されました。
しかし、またもや東京都は週平均30人越の感染者数になり、アラート発動の目安の一つとしている「週平均20人以下」を大きく上回っている状況です。
感染症との戦いの歴史を振り返れば、第二波、第三波がくる可能性も高いですし、またSTAY HOMEに戻らなければならない期間もでてくるのではないかと思っています。
Colorkrewでは2月中旬からリモート推奨、4月初旬から強制リモートで働いています。
いまの状態をいつまで続けるかという直近の課題はさておき、この先の働き方や、それに伴ってオフィスのあり方はどうなるべきかということを、経営視点で考えてみたいと思います。
世の中の動き
アメリカのIT大手のFacebookやGoogleなどは、思い切って年内12月までは全面的在宅勤務を許可することを既に決めているようです。
また東京は賃料が高いこともあり、これを機会にオフィスを解約する動きもあります。
全面的にオフィスを解約するかどうかは、会社ごとに判断が別れるでしょうが、方向性としては、今後は在宅の割合が増えることを前提としてオフィスは縮小傾向に向かうと予測しています。
もう元には戻らない
まず前提条件として、リモートワークでビデオ会議が当たり前になった世の中を経験した僕たちが、コロナ前の働き方に戻るということはあり得ないと考えています。
理由はシンプルで、リモートワークのメリットを知ってしまったからです。
では、今の状態（完全リモート）になるかといえば、会社によっては「もうオフィスは要らない」という決断もあり得ますし、多くの会社はもう少しリアルなオフィスとリモートを使い分けていくことになるのではないかと想像しています。
リモートのメリット
通勤時間がないこと
まず、なんと言っても**「通勤時間がない！」**というのはリモートワークの最大のメリットです。
満員電車に何十分も乗って会社に通うのは日本（特に東京ですが）がいつも海外から「信じられない」と思われていることです。
我々は少し慣れてしまってはいますが、冷静に考えれば全くもって非人道的な時間です。
今回の強制的なリモートワークによって「なんて信じられないことをしていたんだ」と気づいた人も多いのではないでしょうか。
経営視点で言っても、こういった時間を無駄にしないことで、社員の健康や精神衛生にプラスになるポイントがリモートには多いと感じています。
静かな環境
Colorkrewもそうですが、特にエンジニアの人たちなどに多い意見です。
集中して自分のタスクに取り組みたいときにはリモートが適していると考えられます。
静かなだけでなく、自分好みにできるという意味でもいいかも知れません。
経営視点で言えば**「生産性が上がる」**のがメリットでしょう。
成果をより意識した活動になる
リモートでは活動が見えづらくなります。
オフィスにいれば細かく挙動が見えて評価されていたプロセスの部分が、リモートではわかりづらくなる。
経営視点で言えば、評価はより「成果」にフォーカスされたものになるので、組織はレベルアップに向かいます。
いままで以上に**「プロフェッショナル」であること**が求められますので、一部の人たちにとっては厳しい環境になっていくと言えるでしょう。
その他
人によっては、「人に会わなくて済む」みたいなこともありそうですが、そういう人は会社というチームで仕事をすること自体が嫌なので、リモートかオフィスかという選択というより、そもそも**「会社に所属するのか」**を考えるべきかも知れません。
また**「家族とたくさん一緒にいることができる」**ことでクオリティオブライフが向上するのはとてもいいことではないでしょうか。
オフィスでなければできないこと、やりづらいこと
ゆるく、みんなとつながる
目の前にタスクがあるような仕事は、リモートでも十分に可能で、むしろリモートの方がやりやすいことも多いのは、僕たちがまさにいま体験していることです。
一方で**「用事がなければコミュニケーションが発生しづらい」**というのはチーム作りを考えた時に、ボディブローのように効いてきます。
また、オンラインでは顔しか見えなかったり、ビデオでは雰囲気を感じづらい場合もあるので、リアルに会えば気がつく変化もリモートでは気づきにくいでしょう。
Colorkrewでは、みんながGoalousに自分の目標に向かった活動を投稿するので、雰囲気を多少感じることができますが、それでもリアルでお互いが見えないことにより、情報量が著しく低下すると感じています。
もっと工夫すればリモートでもソーシャルな部分は強化できそうですが、リアルに比べれば努力するコストがかかりそうです。
偶発的なアイデアが出づらい
オフィスは、いろいろな人とカジュアルに触れ合うことができるので、そこかしこで新しいアイデアが生まれてきます。
一方リモートだと、用事がないのに偶然出会うことが極端に減るので、そういったことは起こりにくくなります。
Colorkrewはどうするのか
Colorkrewとしてはとりあえず7月末までは在宅勤務を継続し、状況をみて、その先の判断をしていこうと考えています。
オフィスをなくせば、月数百万円かかっている家賃を節約することができますが、やはり「みんなが集まれる場所」も魅力と感じています。
その先の判断とは言いつつ、方向性はあります。
「絶対失敗しない男」が魅せた。一大プロジェクト完結ストーリー
...こんにちは。ブランディングプロジェクトのだーはらです。
久々にインタビューブログをお届けします♪
今月行われた、前期の成果を評価するAward発表にも受賞された、ある一大プロジェクトにピリオドが。
創業からずっと会社を支えてきた20年間のプロジェクトのヒストリーを振り返り、このプロジェクトを通して得たもの、そして、メンバーたちの苦悩や喜び、成長など、「絶対に失敗しない男」と呼ばれるNO.1 プロジェクトマネージャーの田上さんに語っていただきました。
一大プロジェクトを振り返る
原田：今年の2月に、基幹システムのクラウド移行プロジェクトが完結され、みなさんでお疲れ様会をされましたよね。
そして、今月オンラインで行われたASM（オールスタッフミーティング）にて、このプロジェクト全員が表彰され、田上さんはAward発表※でMVPを受賞されましたね。
改めておめでとうございます！
【Award****発表とは】
Colorkrew__では半年ごとに、素晴らしい活躍をした人を__Award__に選出して称えています。レベルに応じて、MVP+2__カ月、ゴールド+1__カ月、シルバー__0.5__カ月、ブロンズ_+0.2__カ月の追加賞与が支給されます。_
田上：ありがとうございます。名誉あるMVPをいただけて光栄です。 これもチーム全員の努力だけでなく、適宜協力してくれた全ての人のサポートがあったからこそ、プロジェクトを完遂することができたと思っていますので、関わっていただいた全ての人にお礼を言いたいです。本当にありがとうございました。
原田：本当にお疲れ様でした。今日はまず、このプロジェクトについて改めて簡単に教えていただきたいです。システムのクラウド移行とは具体的になんでしょう？
田上：会員管理課金システムのクラウド移行って言えば分かりやすいですかね。
会社が創業された1999年のタイミングでサービスが作られて、2008年に一度リニューアルされました。
そのタイミングで様々な決済手段を導入しています。
正確な数字は言えませんが、数百万のユーザーが登録されている会員管理サービス、約10種以上の決済手段が利用可能な課金サービスを運営する基幹システムです。
日本初で導入した決済手段もいくつかあります。
原田：なるほど。創業時からのプロジェクトなんですよね？20年のプロジェクトってすごい歴史を感じます。
田上：このシステムは、何度かリニューアルを繰り返し、20年近く動いています。
今回、クラウド化をやろう！と検討が始まったのが2018年。当時は、あるエンジニアが一人でクラウド化検討をしていたんですよ。
そこから本格始動したのが2019年4月です。
原田：そこから本格的なクラウド化の始まりってことですね。このプロジェクト一番の山場はどこでしたか？
田上：山場といいますか、チャレンジだったことはありますかね。
オンプレミス環境の老朽化に伴い、サーバー類の交換をするかクラウド環境に移行するかの選択がありましたが、メリットデメリットを変更した結果、元々うちの会社はクラウドに強いというのもあり、クラウドに移行することに決定しました。
もちろんクラウドに移行するにあたり、AWS、Azure、GCP、ハイブリッド案といろいろと検討しました。
オンプレからクラウドへの移行でしたので、諸々ありましたが、幸いうちの会社はクラウドに強いので、そこは助かりました。
最終的には、AWSにて対応することに決まりました。ただ、kubernetes(クバネテス）の技術を導入したことはチャレンジでしたね。
原田：kubernetesとは？
田上：Dockerコンテナの管理システムです。
コンテナの展開やスケーリング、そういった管理を自動化するためのソフトウェアと思ってください。
原田：クラウドのAutoScalingみたいなものですか？
田上：近いですね。AutoScalingはサーバーを素早く簡単に増減できる仕組みですが、kubernetesはもうちょっと色んなことができるというか・・・例えばアプリケーション単位で環境構築が素早く簡単にできるんです。
原田：それのどこが素晴らしいのでしょう？
田上：システムは大きく分けると7つ異なるURLを持つサービスで構成されています。 アプリケーションごとに利用頻度はもちろん異なるわけですが、オンプレ時代は、アプリケーションごとにサーバーを用意する必要がありました。 AutoScalingだけで解決するとしても結局増減するのはサーバーですから、アプリケーションごとにサーバーを用意する必要性は変わりません。 しかし、kubernetesでは、サーバー群をクラスターという一つの大きなサーバーとして扱い、その上で動作するアプリケーションに自由にリソースを割り当てることができます。
つまりより柔軟にサーバーが提供するリソースを利用することができるわけです。
サーバーとアプリケーションが切り離されているので、いくつかサーバーが停止したとしてもサービスに影響ないという点もよいと思っています。
このプロジェクトを通じて得たもの
原田：このプロジェクトを通してメンバーそれぞれの成長などはありましたか？
田上：技術的なことであれば、うちの会社で一番大規模なシステムかつレガシィなシステムから最新の環境へのマイグレーションを行いましたので、メンバーみんながクラウドに精通したことですね。
自発型組織のススメ 〜管理から自発な組織へ～
...過去にも手を変え品を変え、**「管理を脱却し、自発で回る組織」**について書いてきました。
今回はそのマトメとして、「なぜ管理ではダメで、なぜ自発がそんなにいいのか」を書きたいと思います。
時代は変わった
現代は工業化により、輝かしい成長を遂げた20世紀とは時代が大きく変わったことは、管理から自発へを語る上で、重要な前提条件です。
特に日本は、バブルの時代に製造業で世界トップレベルの国になったので、その成功体験に囚われがちですが、時代は変わりました。
製造業・ハードウエアは、もはや主役ではなくなりました。
21世期の主役は、サービス・ソフトウエアです。
20世期は**「マニュアル通りにやること」**が重要な時代でした。
みんながそれぞれ思う通りにモノを作ったら製造業は成り立たないからです。
もちろん「改善活動」などもありますが、働くことの大部分はマニュアル通りにという時代でした。
一方、21世期の現代では「マニュアル通りに動く人間」の価値はどんどん低くなっています。ITがそれを肩代わりし始めているからです。
この流れは、加速することさえあれ、止まることはないでしょう。
カナダのジャスティン・トルドー首相の2018年のダボス会議での発言はそれを象徴しています。
「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった 。だが、今後、今ほど変化が遅い時代も二度と来ないだろう 」
この時代の変化の中で、管理 vs 自発について以下僕の考察です。
管理すると自分で考えなくなる
いつも自分がやるべきことを、上司が命令してくる組織は、命令がなければどうしたら良いかわからなくなります。
個人が考えなくても、マニュアルがあって、それに従えばいいだけの仕事であれば、それでいいかもしれませんが、現代ではそういう仕事はどんどんコンピューターに奪われていっています。
人間がやらなくていい仕事を、人間がやり続ける組織もあると思いますが、そうした非効率は競争力低下を招きますので、いずれ滅びていくでしょう。
ここでは滅びない組織を前提に考えます。
人間のやる仕事はマニュアルではできない仕事になる。
ということは、自分で考え、行動できる人の集団にならなくてはならない。
自発型組織でないと生き残れないと僕が考える理由はそこにあります。
これからの組織では、自分で考えて行動できなければ、仕事はなくなります。
**「管理を放棄して自分で考え、行動する」**というマインドセットが個人にとっても、組織にとっても、今後より重要になっていくことは間違いないでしょう。
命令されたことでは、100％の力が出ない
もう少し違った観点で考えてみます。
これは、自分の身に当てはめると全員が理解できると思うのですが、基本的に、人は他人から命令されたことでは100％の力は出ません。
100％、もしくはそれ以上の力を引き出すためには、自分自身が考えたことを実行していくことが必須条件なのです。
管理されて楽しい人はいない
前時代では必要だった管理ですが、これを「楽しい」と思っていた人は少ないと思います。
みんな子どものときは、束縛されるのが大嫌いだったはずです。
なのに社会にでて、管理されるのが当たり前だという刷り込みが長い間行われると、それに苦痛を感じなくなってきます。
でもそれは「楽しく」なったわけではないでしょう。
苦しみに鈍感になっただけです。
管理ではなく、自発で仕事ができれば、本来こんなに楽しいことはないはずです。
以上、自発の方がいいというよりも**「自発しかない」**という僕の考え方についてでした。
次回は、どうしたら自発型組織に向かえるのかなどについて書いていきたいと思います。
▼Change ISAO to Colorkrew.
管理なんてしたくないのに、管理をしてしまうマネジメントについて
...世の中の多くの会社員は**「人に管理されたくない」**と思っています。
それと同時に、多くの管理職も**「管理なんてしたくない！」**と思っていいます。
どちらの立場も経験した僕が理想とする組織の姿は、やはり**「人が人を管理しない」マネジメント**です。
しかし、みんなが管理なんて嫌いなはずなのに、なぜ会社は管理しようとするのでしょうか。
いや、むしろ管理を通り越して**「監視」してしまう組織もあるのはなぜでしょうか。**
そのメカニズムを考えてみたいと思います。
管理職の「管理したくない」気持ち
まず、管理すると、うるさがられます。
人間誰しも好かれたい。
だから嫌われるに決まっている管理なんて本当はしたくないと思っている管理職は多いはずです。
そもそも自分が管理される立場だった時は、それが大嫌いだったのだから。
でも自分のさらに上司からは、**しっかり結果をだせ！**と言われる。
放っておけば、パフォーマンスが上がらない。
だから部下たちがしっかりやっているか、監視したり、管理したりしだします。
これがひどくなると、マイクロマネジメントマネージャーが出来上がるのです。
慣れてくると「管理したくなる」気持ち
本当は管理なんてしたくなかった管理職たちが、管理することを習慣化してしまうと、おかしなことが起こり始めます。
管理、言い換えれば**「人を支配する」**ことに快感を覚えるのです。
そしてそれは、権力を持ったときに、誰しもが感じてしまいがちなものです。
上司と部下の関係は絶対です。
上司が部下を評価する組織では、部下は逆らうことは基本的にできません。
もちろん、部下も自分の意見をぶつけたりすることはできますが、最終的には上司に従わざるを得ない。
慣れてしまうと、それが当たり前になり、それ以外に組織マネジメントできる方法が分からなくなってしまうのではないでしょうか。
目標やキーリザルトの共通理解ができていない
僕が考える「管理せざるを得ない」ことの根源的な原因は・・・
ビジョンや目標、それに向かうためのキーリザルト（注）が明確化され、チームで共通理解になっていない。
（注）ゴール達成のために必要な指標が具体的に示された主たる成果
シンプルにして、最高に難しいのがコレです。
難しいですが、これさえできれば、実は管理しないマネジメントに向かうことができます。
なぜ共通理解ができないのか
共通理解ができていない会社や組織は**「ビジョン」がない**可能性が高いです。
「いや、うちの会社にはビジョンがしっかり掲げられているよ」と反論する方もいるかも知れません。
僕なりの解釈でいうと、ビジョンとは、その組織に人が集まってくる「理由」です。そして、社員は「ビジョン」を目指すためにそこに集まっているはずです。
こんなことを言うと「そんなことは理想論で、現実的には会社に入るのはビジョンを目指すためではない人が多いよ」と言われるかも知れません。
また多くの会社のビジョンはお飾りであることが多いことは否めません。
そういった場合、共通理解を持とうとすることは非常に困難になります。
辛口になりますが、その程度のビジョンであれば、捨てた方がいい。
例えば、「利益をより多く出す」「会社を拡大し、ステータスを上げる」「業績拡大し、社員の給料も上げていく」「そのためには、数字にこだわる」などと、正直に伝えた方が、よっぽど社員も納得するのではないかと思っています。
かっこいいことを言ってるけれど、口だけでそれを信じていない経営は、社員からのリスペクトを得ることは永久にできないと僕は思っています。
数字だけが目標になっている組織ほど、結局「管理」してしまう
ビジョンがなければ、何を目指して仕事をするかといえば、やはり業績などの数字でしょう。
数字を目標にすると、自発性をもって仕事をする人と、そうでない人にはっきり分かれてきます。
自発性のタイプは、世の中でいう**「モチベーションの高い人」**でしょう。
そうでない人は**「あんまりやる気のない人」**なのかも知れません。
あんまりやる気のない人は、自ら考えて積極的に仕事をしようとはしませんので、監視や管理をしなければ、サボることになります。
こうして**「管理しよう」**というマインドセットが出来上がります。
今回は「管理をしてしまうメカニズム」についてでした。
監視しない、管理しないマネジメントについては、ぜひGolaousセミナーで！
▼Change ISAO to Colorkrew.
Colorkrewに社名変更しました！
...本日6月1日付けで株式会社ISAOは、株式会社Colorkrewに社名変更しました。
記念すべきColorkrewとしての初ブログということで、今回は社名変更の背景と、想いをお伝えします。
ISAOという社名について
1999年10月、独立系SIerで最大規模だったCSK社（現SCSK）と、SEGA社のジョイントベンチャーとして、株式会社ISAOは誕生しました。
＊CSK社大川功社長は当時SEGAの大株主であったことから、ISAOは実質的にはCSKの子会社
創業の目的は、当時SEGA社が発売していた「ドリームキャスト」のインターネットサービスプロバイダーとしての役割と、ゲーム業界におけるオンラインサービスを行うことでした。
CSK社についてはこちら。ISAOもちょこっと載っています。
https://ja.wikipedia.org/wiki/CSK_(企業)
社名は公募でつけられました。
Interactive Service for Amusement Onlineの頭文字をとってISAO。
ゲーム業界とインターネット業界をまたにかけて事業をする会社という意味です。
もちろん、創業者の大川功さんにちなんでいることは言うまでもなく、むしろ意味合いとしては大川功さんが作った最後の会社という方が強かったのではないでしょうか。
ISAOという社名への愛
僕は、2010年にISAOへ合流しました。
ISAOは人の名前でもありますので、当初は「変な名前だな」と思ったことを覚えています。
それからしばらくして、ISAOという名前に馴染んでくると、段々好きになっていきました。
そして、自分たちはISAO以外何者でもないくらいの勢いで、この名前を愛してしまったのです。
ISAOあるあるで、ちょっと不思議なことがあります。
僕も以前そうでしたが、自分の会社のことを他社の人と話すときは大体「弊社は」とか「当社は」という言い方をします。
でも、僕たちは「ISAOは」と言ってしまう。
不思議ですが、ISAOという名前にはそういう魔力がありました。
そんな、僕たちが愛したISAOという社名。
今回、僕が社名変更を検討したいと言い出し、みんなで話し合ったときは、当然のように大激論になりました。
いままで、62ヶ月も単月経常赤字が続いたときも、奇跡的に倒産せず、またその渦中に親会社から別の親会社にISAOが売られたときも、守り抜いた僕たちのアイデンティティの象徴であるISAOという社名。
**「ここまで守り抜いたアイデンティティを捨てるのか」**と言われると僕もぐっとくるものがありました。
そして、激論をしながらも、僕はみんなのISAO愛を素敵だな〜と思って見てました。
ISAOの事業構造の変化
一般的にはそれほど有名ではないISAOも、ゲーム業界や、ゲーマーたちにはisao.netなどでよく知られています。
それもあって、いまでもISAO＝GAMEというイメージが強くあります。
実際には、現在のISAOはゲーム関連を専門にしている事業は既にありません。
また、クライアントビジネスも10年前には80％以上ゲーム業界だったものが、いまでは10％以下になっています。
新規はもっと少なくなっています。
さらに、自社サービスであるMamoruやGoalousも、ゲームとは直接関係のないサービスです。
もはや、元々マーケットで知られているISAOとは、ここ数年で全く違う事業構造になっていることも、今回の社名変更を決断する大きな理由でした。
Colorkrewに込めた想い
詳しくは、ブランディングチームが記事をリリースしますので、そちらをご覧いただければと思いますが、ここでは簡単に書きたいと思います。
昨年10月に9年半親会社だった豊田通商グループから、我々はスピンアウトしました。
それから僕たちは「より理念に尖っていく」ことを念頭に変化し続けています。
B2Bで、顧客のサービスを支える縁の下の力持ち的存在から、自分たち自身がサービスを作り出す会社へ。
ゲーム業界中心に事業をする会社から、シゴトをたのしくする事業をする会社へ。
日本人中心・国内事業をする会社から、インターナショナルチームで世界へ事業展開する会社へ。
創業してくれた大川功さん。創世記からISAOを支えてくれたメンバーたち。
そして、ISAOを育ててくれたゲーム業界。
20年間の感謝を深く持ちながら、今日をもってISAOはColorkrewに生まれ変わります。
「世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー」を目指して、従業員一同邁進していきますので、今後とも変わらぬご支援のほどよろしくお願いします！
Change ISAO to Colorkrew.