"For-the-Team" Spirit: An Ideal Relationship Between Individuals and Teams
In ISAO, which has Super Flat Organization, individual growth and career development are considered to be greatly important. On the other hand, since there’s no department, individual achievement might be taken all that matters; however, teamwork is crucially important to make good results in business. So this time, I’m going to talk about the relationship between individuals and teams....バリフラットができるまで ④〜オープンが先か、フラットが先か～
「何から始めるべきですか？」 オープン＆フラットの思想を組織に取り入れていきたいと考えている経営者や、部門長の方からよく聞かれる質問です。 オープン化が最も重要 結論から言うと、「オープン」の重要性はフラットの数十倍高く、そして順序としてもまず初めに手を付けるべきものだと考えています。 もっと言えば、バリフラットの考え方は**「オープンに始まり、オープンに終わる」**と言っても過言ではありません。 オープンの重要性と、オープンにするために必要な準備については「② 〜オープン化の前に説明できる状態に」で説明しているので、そちらを読んでいただければ。 オープンにすべきもの 究極に言えば**「すべて」**ということになるのですが、基本的にオープンにすべきものを列挙したいと思います。 【絶対にオープンにすべきもの】 会社の活動に関する考え方や、その結果（数字）などは必ずオープンにすべきものです。 ・経営者の考えの発信（カルチャー、ビジョン、戦略など） ・会社及び、各事業の損益計算書、貸借対照表（PL/BS） これらをオープンにすることで、マーケットの中で、自分たちの置かれている状況がわかるようになります。 別の言い方をすると、すべてにおいてのスタート地点である**「現状の理解」**を皆で共有することができるようになるのです。 【できればオープンにすべきこと】 お金の使い方に関することもできるだけオープンにしていきたいことです。 ・経費（交際費など含め） ・給料と評価 これはハードルが高いと感じる人が多いのですが、これらをオープンにすることで、フェアネスが向上し、個人の成長への取り組みが加速します。 なぜ給料をオープンにすると、成長することができるのかは過去こちらで書いています。 https://blog.colorkrew.com/open-management03/ フラットにはいつするのか？ オープンな環境になってくると、それまでの階層型組織での無駄な活動（長いレポーティングラインや、報告するためだけの資料づくりなど）が浮かび上がってきます。 それを感じたら、少しずつ階層を取り除いていくのです。 例えば、ISAOであれば、2011年に**「管掌役員制」を廃止**しました。 管掌役員制とは、僕も含めた役員が、部長を管掌するという制度です。 風通しが良くなり、部長と管掌役員の役割が重複していることに気づいたため、すべての役員に、「部長」という役割を持ってもらうことにしました。 その後、「部長」「グループ長」も役割が重複してきたので、役職者は「部長」だけに集約しました。 大切なことは、今までの組織を温存せず**「いまどんな組織が最適か」**を常に考え、その結果に従って組織を再編していくことです。 いかがでしょうか。 まずはオープンを進め、それによりコミュニケーションが変わり、最適な組織の形が変わっていくというイメージが湧いたなら幸いです。 続きはコチラ➡ バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話...To Continue Growing is a Bit Tough Challenge
Environment to Grow: The Value for the ISAO Employee We choose a company to work as a whole set of factors: These are such as if it lets you do what you want to, if the pay is good, if the people around are nice, if you can take enough, desirable off-days,...バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～
前回は、オープン化の前に「説明できる状態をつくる」ということについて書きました。 バリフラットに至るまでは、「いままでの状態」をかなりドラスティックに変えていく必要があったのですが、その時にどう決断し、どうドライブしていくべきなのかという話を今回は書きたいと思います。 なぜ変化することが必要なのか 組織は生き物です。 ですから、どんな会社でも、状況に応じて変化していかないと、段々疲労を起こして、そのうち機能不全に陥ります。 作った当時は意味のあるルールややり方であったとしても、長い間同じものを運用していると、余計なものがくっついてきたり、時代に合わなくなってきます。 作った当時の精神を持続し続けることも不可能ですし、周りの環境はすごいスピードで変わっていきます。 よって、どの会社でも**「変化しなければならない」**ということは必然なのです。 改革は痛い！？ 時代に合わなくなってきても、変化できる組織は多くありません。 変えられずに惰性で同じことを繰り返すだけの組織は、当然パフォーマンスが落ちていきます。 「改革をしなければいけない」 多くの人は感覚的にわかっています。 でもできない。なぜか。 簡単に言えば、**「改革は痛い」**からです。 既得権益を失うことや、自分がやっていることを変えていくことに、人は自然に抵抗します。 ですから、改革がドラスティックであればあるほど、「やりたくない」と思う人が多くなるのは当たり前なのです。 多数決は取ってはいけない 決める時は多数決をとってはいけません。 それは、多数決を取れば、多くの場合**「変えない」勢力が勝つから**です。 **リーダーが覚悟を持って決める。**それしか改革をする方法はありません。 民主的に話をする 多数決をとってはいけないと言いましたが、それは「一人で勝手に決める」ということではありません。 たくさんの人と話しをしなければなりません。 また、元々の自分のアイデアにこだわることも禁物です。 人と話すと、自分一人では見えなかった側面も見えるようになりますし、それが見えることで、決断の方向性を変えなければならないこともでてきます。 リーダーはしっかり話した上で、自分のアイデアをブラッシュアップし、決断をするべきなのです。 多数決ではできなかった決断の例 ISAOで過去決断し、変化したもので、多数決では絶対にできなかったことの例を少しあげてみたいと思います。 ・昇格の英語基準の導入 チームのグローバル化に必要な英語基準の導入。90％くらいの人がNOだったと思います。 ・デスクの間仕切り/モニターの撤去 社内の見晴らしをよくするという目的で、デスクの仕切りや、居室の中心部のモニターを撤去しました。 特にエンジニアからは大きな反対がありましたが、のちに壁際に高精度モニターをたくさん置くことになり、なんとか理解を得ました。 ・日本語を全く話せない外国人の採用 「効率が落ちる」ことは間違いなかったのですが、中長期でのチームのグローバル化を見据え実行。 みんなで苦しみながら、チーム作りをやってきました。 ・小さい昇給の廃止 以前は**「月一万円の昇給」**などがありましたが、2011年に細かい昇給を廃止しました。 本題と外れるので詳細の理由はここでは割愛しますが、当時のマネージャーたちのほとんどが反対しましたが、押し切って廃止しました。 ・自社サービスへの投資 特に始めたばかりのころは、「なんで自分たちが稼いだ金を、いつ収益化するかわからないサービスに投資し続けるのか」という人が多くいました。 このように、クリティカルで、賛否が別れる決断であればあるほど、多数決ではなく、リーダーが責任をもって決断しなければなりません。 **「いつも多数決で決めてた」**という方は、ぜひこのやり方を試してみてください。 連載④〜オープンが先か、フラットが先か へ...ISAO-Style Coaching
ISAO’s Coaching System In ISAO, which is Super Flat, we have a “Coaching System.” Since October 2015, when ISAO shifted from the traditional hierarchical organization to Super Flat Organization, there is no boss in the company. In a typical company, a boss takes the roles of a supervisor and an adviser regarding individual career design, but ISAO does not have bosses anymore....バリフラットができるまで ②〜オープン化の前に説明できる状態に～
前回の記事ではバリフラット組織には、オープンにすることが重要であったことお伝えしました。 ※連載記事①： 〜バリフラットは目標ではなく、結果だった 今回はその「オープン化」の前にしなければならないこと、また実際にISAOで何に取り組んだのかを書きたいと思います。 2010年、新生ISAOに着任 2010年4月1日にISAOは元の親会社のCSKから、豊田通商に売却され、僕は豊田通商の社員として出向でISAOに送り込まれた落下傘経営者として、ISAOにやってきました。 しかし、僕が実際にISAOに着任したのは2010年6月21日でした。 新しいISAOのスタートに間に合わなかったのは、その前の仕事（ドイツ）での引き継ぎに少し時間がかかったことが原因です。 ですから4月からの新ISAOの代表には、豊田通商の先輩がまずなり、その後10月で代表を引き継ぐことになりました。 だれも僕を知らないというスタート 僕は小学校の時に、2回転校した経験があります。 1度目の転校では、その地方の言葉がなかなか話せないという問題もあり、かなり苦労した記憶があります。 イジメみたいなものも経験しました。 ISAOに来た時も、ある意味転校生のようなものですから、どんな展開になるのかドキドキしました。 上述したように、10月まではタイトルもなく、中途半端なポジションでしたので、幹部の人たちを除き、160人くらいいたほとんどの人たちは僕のことを全く知らない状態でした。 当時よく喫煙室で仲良く話をしていた女性社員は10月になるまでの3ヶ月ほど、僕が新しくきた営業の人だと思っていたみたいです。笑 ともあれ、誰も僕のことを紹介してくれませんし、ITサービスは全くの素人だったこともあり、ほぼ透明人間のように過ごしていました。当時の役職者の人たちからも**「中村さんはあんまりわかってないでしょうから、事業に関わらなくて大丈夫です」**と言われ、仕事もほとんどなく、完全におミソ状態でした。 ただ、おかげでいろいろな人と、変な遠慮なく話ができましたし、親切な同僚がわからないことなどを教えてくれたおかげで、この期間は僕にとっては非常に重要な時間となりました。 あと、席の近かった2人がかなり構ってくれて救われたことを付け加えておきます。 リョウさん、ヒデさん、ありがとう。いまでも感謝してます！ 情報クローズの闇 しばらくすると、いくら情報が閉ざされているとはいえ、徐々に僕が10月に代表になることを知って話かけてくる人が出てきました。 その中で、営業マンがいたのですが、その人は**「この会社の給料は不公平すぎる」**と僕にクレーム（？）を言ってきたのです。 今のISAOは給料が完全公開されているので、調べるのは簡単ですが、当時はそういうものはありませんので、無理やり人事の人に一覧表を作ってもらいました。 （かなり怪訝な顔をされた気がします） するとびっくりするような現実が浮かび上がってきました。 「給料」がめちゃくちゃなのです。 多くの人が、仕事のレベルと給料のレベルが合っていない。 トップ営業マンの給料が、コーポレートのアシスタントの人よりもずっと低かったり、若手で活躍している人が不当に低くて、年齢が高い人が相対的に高い給料になっていたり。 前職の条件をただ引きずってしまっていたり、局所的には好き嫌いが人事にでていたのかも知れません。 しかも、細切れの情報や、噂が飛び交い、みんなが疑心暗鬼になっている。 これはヤバいと思いました。 給料をゼロベースで見直す 先のブログで「オープン化が重要」と書きましたが、実はオープンにするためには、まず**「説明できる状態」**にする必要があります。 給与体系の見直しと人事制度の刷新が急務と判断しました。 当時の幹部の人たちと相談し、12月頃から、役職者を集めて、一人一人の人材価値を、計3日かけて話し合いました。 意見の相違があれば、満場一致になるまで時間をかけてやりました。 これによって、縦横斜めの角度から全社員のバリューを判断し、新しく作った等級（11段階）に当てはめていく。 評価として、年収で200万円くらい上がる人がいる一方、100万円以上下がる人も結果として出ることとなりました。 あまり原資を考えずに、まずが絶対的に判断しようとみんなで決めてやったのですが、面白いことに結局給料の総額はほとんど同じになりました。 大荒れした人事評価の通達 2011年4月に新しい等級制度はスタートしましたが、通達はその2ヶ月くらい前から行いました。 給料が上がる人は全く問題ありませんが、評価がいままでの給料よりも下がる人に伝えることは辛い仕事でした。 突然**「あなたは、今の給料の価値はありませんので、給料が下がります」**と伝えられたら誰もいい気はしませんし、怒る人や、じゃあもういいやと辞めてしまう人も出てきます。 給料を上げるのは即時、下がる場合は調整給で2年かけて調整する制度を作って運用をしました。 人事評価は「神の領域」 人事評価に完全な正解はありません。 人のやることですから、エラーもあり得ます。 僕は、人事評価に関しては常に**「神の領域」のことを人間がやっているのだから、自分たちが常に間違っている可能性があることを意識**しながらやらなければならないと思っています。 また、人事評価は「その会社の」評価であって、「マーケットでの評価」とも完全に同じものではないことも理解しなければなりません。...障害にマルチ対応、運用監視のスペシャリスト
こんにちは！あるときは人事プロジェクト、あるときはブランディングプロジェクトの小柴です！ ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第三弾！ だーはらさんから引き継いで、ISAOのエンジニアのみなさんを紹介していきます。 今回は、インフラエンジニアの鷹城さんにお話を伺いました！ インフラの運用監視を支える鷹城さん 小柴：前回インタビューした鮫島さんから、鷹城さんは食べるのが好きだと伺ったんですが、グルメですか？ 鷹城：いや、質より量ですね。笑 小柴：そっちですか。笑 オススメのお店あります？この辺中華ばっかりなイメージなんですけど・・・。 鷹城：よくランチで行くのは桜坊(さくらぼう)という中華です。 小柴：やっぱり中華！・・・っていきなり本題からずれちゃってすみません。 早速ですが、インタビューよろしくお願いします！ 鷹城：はい、よろしくお願いします。 小柴：鷹城さんは粕谷さん、鮫島さんと同じくMSPプロジェクトのお仕事をされていますよね。 鷹城：はい、MSPは大きくわけると設計・運用・監視の３つの役割がありますが、私は主に運用に関するところを担っています。 小柴：運用というと具体的にはどんなお仕事なんでしょう。 鷹城：お客様のシステムを預かって監視設計をしたり、サーバーからあがってきたアラートに対応したり、月次の運用レポートを作成したりですね。 お客様からシステムに関する問い合わせがあれば、それを受けて設定変更したりもします。 小柴：もともと前職でもそのような仕事をされてましたか？ 鷹城：そうですね。仕事の内容という点ではISAOに入る前とあまり変わってないです。前職は基本オンプレで、データセンターにあるサーバーの面倒を見ていましたが、そのうちクラウドの業務も出てくるようになりました。とは言っても、なかなかクラウドメインというところまではいきそうになかったので、ISAOに転職してきたという経緯です。 小柴：なるほど、クラウドメインというところが魅力に映ったんですね。 そういえば、入社されるとき既にAWSの「Solution Architect Professional」を取得済みでしたよね。 鷹城：はい、業務でやったことのおさらい的な意味で取りました。案件にもよりますが、業務の中だけで身につけられる範囲には限りがあります。 例えばこの機能は使ったけどこの機能は使わなかったとかあるわけで、そういう足りていないところを補って網羅的に理解するために資格の勉強は役立ちます。 小柴：実務でも役立ちましたか？ 鷹城：そうですね。触ったことはなくても、ここにこういうサービスがあると知っていれば、お客様との会話の中で「できそう/できなさそう」くらいのことはその場で答えられます。それに、まったく何もわからない状態から触れるよりも、あらかじめ知っている方が早く習得することができます。 小柴：会社的にも鷹城さんの資格はありがたかったです。ISAOはAWSのパートナーなのですが、資格取得はその要件のひとつでもあるので。 鷹城：そういう意味でも喜ばれましたね。 小柴：ちなみにISAOなら、こういった資格取得のための受験料はプロジェクトが負担してくれます！ 幅広いからおもしろいISAOのインフラ 小柴：鷹城さんの仕事についてもう少し詳しく教えていただけますか？ 鷹城：運用チームは、設計チームが作ったシステムを引き継いだり、お客様のところで既に動いているシステムに直接入っていって運用します。 必然的に、途中から入っていくようなイメージですね。だから自分が担当するシステムがどういう構成になっているか理解する必要があります。 仮想マシンはどういうふうに立っているか、PaaSで動いているのか、など_全体の構成をを素早く把握_しなければいけません。 小柴：構成がわからないときはどうするんですか？ 鷹城：聞くしかないですね。とにかく今我々が受け持っているものはどういう状態にあるのか把握するのが一番の基本です。そうでなければ障害に対応できません。 小柴：でもISAOってマルチクラウドですし構成も一様ではなさそうですよね。 鷹城：はい。AzureやAWSやGCP、その他のパブリッククラウドもあります。オンプレを取り扱っている場合もあり、とても幅広いです。 小柴：ということはそれぞれ担当を決めて分担しているんでしょうか？ 鷹城：いえ、運用チームの中で担当の振り分けはしていません。 小柴：なぜですか？ 鷹城：我々はアラートがあがったらすぐ対応する必要があります。でもアラートがいつあがるかなんてわからないですし、自分から選べるものでもありません。 だから、どんなアラートがいつ来ても対応できるように、幅広く理解しておく必要があります。 小柴：なんだか大変そう・・・。 鷹城：でもそこがおもしろいところでもあります。 小柴：おもしろい、というと？ 鷹城：ISAOなら1つのベンダーにとらわれることなく、AzureにもAWSにもGCPにも触ることができます。それに、最近はDatadogのようなクラウドのSaaSを利用する監視も増えてきているので、新しいスキルや技術をキャッチアップしていくのもおもしろいです。 小柴：様々な技術に触れる機会と、それを実際に試せる環境があるんですね。...バリフラットができるまで ①～バリフラットは目標ではなく、結果だった～
階層型、閉鎖的組織の闇 いまから9年前の2010年、僕はISAOに参画しました。 その時のISAOは典型的な**「階層型」で「閉鎖的」な会社**でした。 いまと同様の「カジュアル」な社風ではあったものの、組織は階層型で硬直化し、情報格差が激しい、僕から見ると閉鎖的な会社でした。 一方、情報が完全にクローズかというと、そうではなく、役職が高い人や、それらの人と近い関係の人には、情報があり、それ以外はあまり情報が行き届かない、という状況です。 こうした状態の会社は、正しいこと、間違ったことを含めて噂が飛び交います。 噂というのは伝言ゲームと同じように、伝わっていくごとに、少しずつ歪曲され、最後は最初の形など跡形もなくなってしまうものです。 落語であれば笑い話で済みますが、会社では笑い話では済みません。 間違った理解は、疑心暗鬼や、間違った行動を生み出すのです。 また「一部の役職の高い人がいいようにやっている」と社員が感じれば、「勝手にやってればいいじゃん」と、その会社に対してのロイヤルティはどんどん下がってしまう。 みんなにとってフェアな仕組みをつくる その時に、僕が考えたことは二つあります。 一つは**「フェアな環境をつくる」** もう一つは**「効率的な組織にする」** フェアな環境とは何か。 これは、皆が格差なく情報を持ち、自分を自由に主張し、自由に意見を言い合える環境だと考えました。 重要なキーワードは**「オープン」**です。 とにかく情報をオープンにしていく。究極的には「全て」の情報をオープンにすることを目標にしました。 効率を上げる もう一つの「効率的な組織にする」ですが、少なくとも階層が多すぎて、レポーティングラインが長すぎたり、誰が決めるのかがいつもはっきりしない状況は解消したいと考えました。 そのためには、徐々に階層を少なくしていく（＝フラット化）ではないかと。 ただこれは、ある一定まではフラット化をイメージしていたものの、必ずしもいまのISAOのような完全な**フラット化（バリフラット）**を目指していたわけではありませんでした。 オープンに取り組む前にやらなければならないこと こうして、ISAOのオープン化、フラット化が始まりました。 しかし、オープンに取り組む前に大前提としてやらなければならないこともありました。 次回はそれをお話ししたいと思います。 続きはコチラ➡バリフラットができるまで ② 〜オープン化の前に説明できる状態に...Let’s Throw it Away: Authoritarianism Every Organization May Fall Into
What is authoritarianism and anti-authoritarian? Hi, this is Keiji Nakamura, the CEO of ISAO corp. I know this is sudden, but I am an ‘Anti-Authoritarian’. I, speaking from my experience of working in various organizations, personally believe authoritarian is not the right concept in work and am trying to create and work in teams without it....2020年、新年のご挨拶
あけましておめでとうございます。ISAO中村です。 本年もよろしくお願いします！ 2019年振り返り 2019年はISAOにとって大きな変化があった年でした。 2019年10月1日、創業20周年のタイミングで、2010年から100％株主だった豊田通商株式会社から独立し、新しい資本構成で再スタートをいたしました。 豊田通商グループに入った2010年当時のISAOは62ヶ月連続経常赤字の真っ只中。 黒字化するのに2年以上かかりましたが、見捨てずに支え続けていただきました。 そして昨年、新しいステップに踏み出そうとするISAOを後押ししてもらい、ISAO社員一同感謝の気持ちでいっぱいです。 2020年の日本と世界はどうなる！？ さて、日本にとって、2020年は何といっても**「オリンピックイヤー」**です。 僕自身、前回の東京オリンピックは生まれる前でしたので、全世界の注目が集まる東京でその期間過ごすことを、とても楽しみにしています。 ISAOにいるリオ出身のブラジル人に聞いたところ、前回のオリンピックでは交通機関は完全に使えず、1ヶ月間リモートワークをしていたそうです。 ISAOを始め、東京の会社はその期間どう働くかを考えておかなければです。 ちなみに彼は「1ヶ月は長すぎて嫌だった」と言っていました。笑 経済的にはどうでしょうか。 日本の株式市場は、1月6日（初日）いきなり336円安で始まりました。 去年は、バブル崩壊後の上げ幅でいうと最高でしたので、波乱の幕開けと言えそうです。 世界全体で見ても、米中対立はますます深刻化してきていますし、アメリカはイランともコトを構えようとしています。 欧米諸国は20％程度に比べ、日本は原油の中東依存率が現時点で87％程度ですので、万が一戦争が始まってしまえば、大きなマイナスの影響を受けてしまう可能性が高い。 世界の政治的緊張が高まっている中で、昨年から経済指標も徐々に悪化しています。 そう遠くない将来に久々の経済後退が始まるかもしれません。 そこを乗り越えられるかが、日本全体にとっても各企業にとっても生き残りをかけた挑戦になると思っています。 注力していくこと 〜①Build Strong Fundamental（強力な事業基礎をつくる） そんな2020年、ISAOとして注力していくことは2つあります。 一つ目は、**「Build Strong Fundamental（強力な事業基礎をつくる）」**です。 今後は、上述のような経済が予想される中、この先10年20年と生き残っていくことのできる会社の基礎をつくるということです。 よく言われることですが、フロー（単発）よりも、ストック（積み上げ）のビジネスをつくることを今まで以上に意識してやっていきたいと思います。 注力していくこと 〜② Go Global! そして二つ目はやはり**「Go Global!」**です。 ISAOのビジョンは**「世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー」**ですから、当然と言えば当然です。 また、成長の観点から考えても、これから世界の5％しか経済規模のない日本マーケットのみで生き残るという選択肢をとることは、縮小均衡を意味しますので、ビジネスが世界に向かうのは必然です。 日本と比較して”20倍”のマーケットにアプローチすることで、はじめて中長期的な爆発的成長が目指せる。そう考えています。 また人材採用も、全世界であれば日本のみの採用と比較して70倍のチャンスがあります。 グローバルなチームで、グローバルなビジョンを達成する。 2020年はその第一歩にしたいと考えています。 Go Global 〜マイルストーン 2019年のISAOは、チームとしては非日本人比率は約10％。ビジネスは99％日本マーケット。 まだまだ日本人中心の日本の会社です。 目標はあと5年。...ISAO流忘年会 in2019
2019年のラストブログを飾らせていただきます、ブランディングプロジェクトのだーはらです！ ISAOに夏からジョインした私が真っ先に課せられた重大任務… そう、『忘年会幹事メンバーにジョイン』。 ということでやり切りました！！ 毎年恒例、このISAO大忘年会の裏側から当日まで、包み隠すことなくレポートしたいと思います！笑 テーマは『1999年』×『20th Anniversary』 ISAOは今年で創業20周年を迎えました！ 昨年は社外での開催でしたが、今年は出来るだけ多くのヒトに参加してもらいたいという想いで社内開催に。 テーマは創業年である**「1999年」と「20周年」**ということで、会場の装飾はこんな感じに♬ ちなみに当日の音楽ももちろん’99年縛り。 今年に関してはコスプレの縛りはなかったのに、幹事であるJINさんだけは朝から気合入ってました。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] ＃オフィスdeドゥラグ[/caption] 忘年会スターティン！！ 今年MCに選出された、ISAOの新入社員、TT兄弟ことTAKUMI＆TAJIMAの渾身のコントからスタート！！ 乾杯の発声は、もちろんこの方Professional Party People日本代表のJINさーん！！ 数年前の忘年会に参加いただいた、マコ太郎さんもサプライズゲストとして登場！！ マコ太郎さんのYouTube再生回数は1万回を超えているとか…笑 シャンパンでみんなで乾杯～? 豪華なお食事ラインナップ 忘年会の楽しみの一つのでもあるお・しょ・く・じ。 毎年、こだわりのラインナップという話を聞いて、ケータリング担当を任された私はプレッシャー大っ！！ 装飾＆ケータリングの心強い味方ALO Partyさんのご協力のもと、男性陣が多いISAOメンバーの胃袋をがっつり掴めるラインナップにしていただきました。 ローストビーフ、七面鳥、出張寿司やおでん屋台は海外メンバーにもとっても好評でした(^^)/ スペシャルコンテンツ その１～いきなりヒデーキ～ とあるステーキ屋の社長自ら、A5ランクの黒毛和牛の塊を持って出張ステーキに来てくださいました！笑 この最高級のどでかいお肉の塊に包丁を入れたヒデキさん。めっちゃくちゃ嬉しそうでした。（10㎝以上⁉の厚さでこの後、焼くのが大変だったことはここだけのお話…笑） でも、味は最高級！！ 何種類ものソースも作っていただいて、ヒデキ社長ありがとうございました！ スペシャルコンテンツ その２～マモビズチャレンジゲーム～ ISAOの自社サービスMamoru BizのQRコードを使った、Mamoru Bizチャレンジゲーム！！ 参加者たちはとにかく会場にあるQRコードをGETして、ポイントが高かった人に豪華賞品が当たるとのことで、みんな本気で探す探す。笑 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] ベビちゃんのおでこにQRコード発見！！[/caption] スペシャルコンテンツ その３～季節外れの流しそうめん～ ISAOにはキッチンがあるので、たまに誰かがランチを作ってたり、みんなで食べてたりするのですが、そういえば夏に、「オフィスで流しそうめんとかいいよな～」なんていいながら冷や麦食べてたな～と思い。...よいレビューをするための、シンプルなたった一つの秘訣とは
レビューは重要！ ISAOのバリフラット経営（オープン＆フラット）は、権限委譲を進めるので、各個人の裁量が大きくなります。 意思決定のプロセスをぎゅっと縮めて、とにかくスピードを上げることが重要だと考えているからです。 担当者がどんどん判断して進めていくからこそ、逆に、自分では見えなかった客観的な視点をもって、周りがレビューをしっかり行うことが重要になってきます。 バリフラットと階層型組織の意思決定プロセスの違い よく誤解されるのですが、この仕組みは「自分勝手になんでも決める」ということではありません。 必要な人と、協議したり、協力を仰いだりして、しっかり決めていくというのは、従来の階層型組織と変わりはありません。 ですから、ISAOでは必要に応じてそこら中で、小さなミーティングが行われています。 今までの組織と大きく違うのは、決まった役職者ではなく、本質的かつ客観的な視点で事業に貢献できる人をレビュワーにすること。そして決定者はあくまで担当者である、というのがバリフラットでのやり方です。 世の中の多くのレビュワーは、貢献していない！？ 多くの企業で、役職者は自動的にその部門のレビュワー兼決定者となります。 しかしながら、担当者や、事業に貢献しているかどうか、要はレビュワーとしての本来の役割を果たしているかを問われないことが多いのが現状です。 むしろ、マイナスの貢献をしていることすらありえます。 貢献しないレビュワー3つのタイプ 以下のような場合、レビュワーはマイナスの貢献をしているといえるでしょう。 判断する物事にたいしてリテラシーが低すぎるタイプ このタイプのレビュワーの口癖は「オレにわかるように、簡単に説明しろ」です。 多くのレビュワーは、社会経験が担当者よりありますので、一般的なビジネスの損益に対してや組織についての知見はあります。 ただ、ビジネスそのものを概念的に理解できるだけの「最低限」の専門知識がないので、レビュワーとしての機能を果たすことは非常に難しい。 「専門的なことを含んだ判断は担当者に任せる」と権限委譲できればいいのですが、リテラシーが低いまま、レビュワーが決定者になろうとすると、間違える可能性は高くなります。 担当者より立場が上だというだけで、役職者であるレビュワーが質の低い決定をし、それを押し付けるようなことになれば、競争力も、皆のやる気も失われます。 もちろん担当者と同じレベルで専門知識を持つ必要はありませんが、専門的な部分も含めて判断をしたいのであれば、一定レベルにリテラシーを上げてから臨むことが必須条件になります。 「レビュワーが理解するだけ」のために、とても時間のかかる資料を作らせるタイプ レビューできるだけのリテラシーがないと、「理解するための資料」が必要になります。 ビジネスに貢献することのない、理解するためだけの資料は時間の無駄遣いです。 しかも「資料の作り方が悪い」などといって、重箱の隅をつついて、なんども作り直させるパターンは・・・言わずもがなです。 権威により、有無を言わさず、余計なオーダーを出すことで時間とエネルギーを浪費させるタイプ 本当に必要なことであればもちろんやるべきですが、社内手続きなど、うまく立ち回れば短縮できるものはたくさんあります。 ただ、社内で権力のある人が、工夫すれば短縮や省略できる社内手続き的なことを、正論を振りかざして、やらせようとすれば、担当者は対抗する手段を持ちません。 これにより組織としては、無駄な時間が浪費され、社外に対しての競争力を失っていくことになります。 良いレビュワーとは 逆に「良いレビュワー」とはどんな人でしょうか。 ある程度の専門性を持って、ビジネスについて担当者と対等に話し合える また、レベルが足りなければ、それにキャッチアップする努力をする 担当者には見えづらい、客観的な観点から指摘をし、新しい戦略を一緒に考えることができる レビューの中で、定点観測可能で適切なKPIを見つけ出し、共感させ、共有することができる 煩雑な社内手続きなど、対外的な競争力を削ぐことを、その力を使って、低減させてくれる レビューをすると担当者のやる気が倍増する これら全てをカバーしている上司（レビュワー）が自分に関わってくれているという人、あなたは幸せです！ 良いレビューをするシンプルでたった一つの秘訣 良いレビューをするために心がけなければならないことはシンプルにたったひとつしかありません。 それは**「担当者の仕事に貢献する」**という一点です。 レビュワーがこれを肝に命じておけば、無駄な仕事が生まれることもありませんし、権威を振り回して、担当者のやる気を削ぐこともありません。 それではみなさん、良いレビューを！...時代に合わせたクラウド設計、ハイブリッドクラウドで新たな挑戦
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです！ 2019年も残すところ数日。 ITリテラシーを高めるべく、年内ギリギリまでエンジニアさんに絡んでみようということで… ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第二弾！ 今回は、インフラエンジニアの鮫島 忠文さんにお話し伺いました！ オンプレからクラウド時代へ。流れに乗った転機 原田：鮫島さん、ほとんどお話したことないのに突然すぎてなんですが、インタビュー前に一言いいですかね？お肌めっちゃキレイですね！ 鮫島：突然すぎですね。でも、ありがとうございます。たまに言われます。笑 原田：すいません。キレイすぎてびっくりして言わずにいられませんでした。 では、本題に入りますね。鮫島さんの仕事内容は前回インタビューさせてもらった粕谷さんと一緒ですか？ 鮫島：はい。MSPプロジェクトは設計・運用・監視の大きく３つのチームに分かれているんですが、僕はその中の設計チームにいます。お客様から注文いただく前から営業と一緒に同行して、ヒアリングして設計に落とすのがメイン業務です。 クラウドでお客様のシステムを立ち上げるところまでを設計チーム、動いた後は運用・監視チームに引き継いでいくという流れになってます。 原田：なるほど。前職でも同じようなお仕事されていたんですか？ 鮫島：前職は元大手製造系システム子会社にいて、いわゆるSlerですね。業務的にはプリセールスのような立場だったので今と大きな違いはないですけど、使っているプラットフォームがクラウドかオンプレかという違いですかね。 原田：大手企業のSIerとして活躍されていた人が、なぜISAOに転職しようと思ったんですか？ 鮫島：そうですねぇ。これからはクラウドがくるって時代だったのに、前の会社は自社でデータセンターを持っていたので色々と制限があって、クラウドを扱えない環境だったんですよ。でも個人的にはクラウドやりたいなって思い始めていて。その当時、ISAOは主要な３大パブリッククラウド扱ってる企業だったので。 僕はリファラル採用なんですが、そういうタイミングで声かけてもらったのがきっかけで転職に至ったって感じですね。 原田：なるほど。マルチクラウドを扱うISAOが転職の大きなポイントだった以外に、ISAOを魅力に感じたポイントはありましたか？ 鮫島：ほかに感じたことはスピード感持って仕事をやっている部分に惹かれましたね。 バリフラットな組織だから、なおさら決定権の違いとかもあったと思いますけど、元々日系企業にいたので何か作業するにもいろんな承認をもらわないといけないとか、アクセスするにも何日も前に申請をあげてから仕事しないといけないとか、、、なかなかスピード感持って動けない環境にいたので。クラウドやっていく中では、そういうスピード感がある企業いいなって思いましたね。 原田：確かにISAOは何するにも早いですもんね。あとはリファラル採用だったのもポイントでしたか？ 鮫島：それもあります。がっつり転職活動するのって結構労力要りますからね。ありがたかったです。当時ISAOに来ないかと声をかけてくれた彼とは実はオンライン上の友達だったんですよ。最初は顔も知らなかったんですけど。 原田：えー？オンラインで？？じゃあ顔見知りじゃなったんですか！ 鮫島：そうなんですよ。でも、彼とは高校の時からの知り合いなんで、だいぶ長いんですけどね。 原田：すごい。オンラインで知り合った仲間でリファラル採用って面白い繋がりですね。 鮫島：ですよね。でも、ISAO入ってそんなにゲーマーはいなかったですけどね。笑 原田：ゲームは元々好きだったんですか？ 鮫島：はい。多分ISAOの中でも一番やってるんじゃないですかね。 原田：PCもスマホもですか？今一番やられているのはなんですか？ 鮫島：今はオンラインゲームだとファイナルファンタジーです。 原田：出ました、ファイナルファンタジー！ 私、エンジニアさんのインタビュー始めるようになって、どうもエンジニアさんの思考とかすごく気になって仕方ないんですが。 どうしてインフラに興味湧くの？とか。ゲームが好きだったとかも関係あるんですかね？ 鮫島：あはは。笑 僕の場合はですけど、もしかしたらゲームは少し関係あるかな？ 昔ファミコンとかあったじゃないですか。ターンを進めるとか育成ゲームみたいなそうゆうゲームをパソコンでやると通常１時間かかるところが２０分で済む！みたいなとこからパソコンに興味湧いて触り始めたんですよね。 原田：なるほど。そういうところから興味が湧くのかぁ。 鮫島：だってパソコンだと他人の倍以上のことが出来るわけですよ。生産性高いじゃないですか。笑 原田：高校生の時から生産性を求めてたんですかっ！ 鮫島：いや、それは小学生の時からかな？ 原田：小学生！？ 鮫島：そう、だってフロッピーのゲーム時代ですよ。 その辺からパソコンに興味持った感じですね。 原田：フロッピー！！響きが懐かしすぎますね。 鮫島：それで大学は情報技術系に進んだんです。授業でプログラミングとかやってたんですけど、全く思うように動かなくて…。きっと僕にはゲームは作れないんだなって思って…。 であれば、パソコンのキッティングとかは趣味でもやってたし、そういうのは出来たのでインフラの方に進もうかなって。 原田：やっぱりエンジニアさんは趣味でも何かしらやってらっしゃるんですね～。趣味半分仕事半分的な感じですか？ 鮫島：いやぁ、ISAOのエンジニアは好きでやってる人が多いと思いますけど、SIerの中では家では全くPCに触れない人とかもいましたよ。僕にとっては趣味の一部みたいなものなんで、仕事楽しいですか？って聞かれたら、楽しいしかないですね。笑 原田：でも、趣味といえる一部を仕事に出来るってほんと一握りだと思うので、ほんとに素敵だなと思います。...How Much Do They Get Paid? This is Why Everyone Should Know That
Making information transparent in an organization will stimulate individual growth and team performance. Why is transparency important, and how can we achieve that? I will show you a thoroughly opened management method for those who seriously want to change his/her organization and their employees to grow. All the Salary Information is Accessible in ISAO!...