ジャック・ウェルチの教え ”Stretch”
ジャック・ウェルチは、ストレッチを推奨しました。 ストレッチとは、不可能かも知れない高い目標を持って活動することです。 Stretch targets energize. “We have found that by reaching for what appears to be the impossible, we often actually do the impossible; and even when we don’t quite make it, we inevitably wind up doing much better than we would have done. ストレッチはヒトを成長させる 個人もチームも、いまできないことを（ストレッチ）をやろうとすると成長します。 よく考えれば、赤ん坊のときから僕たちは急速に成長して大人になっていきます。 その過程の中で、人はみんな**「できないこと」に挑戦して「できること」にしてきたのです。** 初めは寝返りも打てなかったのに、一年もたてば歩けるようになり、すぐに話ができるようになります。 字を覚え、計算を覚え、人と協調していくことを学び、ときには一人でがんばるより、何人かで一緒にがんばると、より大きな成果がでることや、大きな喜びを得られることを学びます。...ジャック・ウェルチの教え ”Cultivate Leaders ”
1999年、米フォーチュン誌は当時ゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者（CEO）だったジャック・ウェルチについて、「同世代の経営者の中で最も影響力を持つ突出した存在」であり、20世紀で最も優れた経営者だと称えた。 ジャックウェルチは、GEをコングロマリット企業に作り上げました。 それにより、彼の時代のGEは大成功を収めました。 ただ近年では、コングロマリット企業に対しての評価が大きく下がってきていることもあり、その後のGEの低迷をジャックウェルチの責任と捉える解説もあります。 そんな事実はありつつも、20世紀において突出したリーダーであったことは疑いがないでしょう。 前置きが長くなりました。 今回は、**「リーダーを育てよ！」**です。 ジャックウェルチによるリーダーの条件とは 〜4E これは有名ですので、知っている人も多いと思いますが、ジャックウェルチによると、リーダーの条件は4つのEです。 4つのEとは・・・ Energy （エネルギー） Energize （周りを元気づける） Edge （エッジ、競争心が強く、困難に立ち向かう） Execution （実行して、結果を出す） ISAOのリーダーの条件 〜4C ジャックウェルチに対抗して（！？）ISAOのリーダーの条件を4Cで作ってみました。 Change ISAOの合言葉”Change or Die” リーダーは自ら常に変わり続ける Cultivate team チームを磨き続ける 自分だけのためではなく、チームのために Casual たのしく、心理的安全性の高いチームを作るために常にカジュアルに Cutting Edge 最先端へのブレークスルーを常に目指す 20世紀のリーダーシップを作ったジャックウェルチ。 ISAOは21世紀のリーダーたちを量産する会社を目指します！...オンライン入社式で迎える新たな門出 2020
ISAO初 オンラインで入社式 こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 新たな門出を迎えたみなさま、おめでとうございます。 コロナショックが危惧される中、なんとISAOは過去最多の5名の新卒入社を予定しています。 景気に左右されない強いビジネスをつくっていきましょー！ さて、5名のうち3名が4月入社ということで、ささやかながら入社式を行いました。 しかし新型コロナの影響で在宅勤務や時差出勤が推奨されているISAO。 そんなわけで、今回はオンラインでの開催となりました。 これはこれでオモシロい！ 新型コロナが現れる前から在宅勤務を取り入れていましたが、今回の件で更にそれが加速しました。 オンライン入社式は初の試みでしたが、普段から在宅勤務に慣れているメンバーなので、滞りなく進めることができました。 事前のアナウンス とはいえ、ちゃんと盛り上がるか、みんなに楽しんでもらえるか、と初オンライン開催にビビりまくりだったワタクシは、社内SNSのGoalousでISAOのみんなに呼びかけました。 そしていよいよ始まった入社式。 4月に入社してくれた3人は、国籍もロールも違う多種多様なメンバーです。 左からVincenzo、Luisa、堤くん。 3人のうち2人は外国人。ISAOもグローバルになってきたもんだ！ Welcome to ISAO! まず最初は、代表の中村から3人に向けてメッセージを送りました。 ISAO’s VISION To become a great team member How you grow 動画にまとめているのでぜひご覧ください！ 【Zoom入社式】オンラインで入社式をやってみた！株式会社ISAO 新入社員の自己紹介 次に、新入社員の3人からそれぞれ自己紹介をしてもらいました。 Yusuke トップバッターは昨年夏休みを利用してインターンに来てくれたこともある堤くん。 彼がインターンのときに書いたブログはこちら。 堤くんはエンジニアでありながらビジネスサイドにも興味があるとのこと。 どんな成長を遂げるのか楽しみです。 Luisa Luisaはドイツからやってきたデザイナー。 実はISAOで1年近くインターンをしてくれていたので3人の中では一番ISAO歴は長いです。 大学とインターンで大忙しだった時期を乗り越えて、入社の日を迎えました。 デザイナーとして引き続き、ISAOのクリエイティブを生み出していってくださいね。 Vincenzo 最後はセールスのVinenzo。浜崎あゆみが大好きすぎるイタリアの伊達男。 さすがセールス、話上手で爆笑の渦でした。 日本から世界にビジネス領域を拡大してくれることを期待しています。...バリフラットができるまで【番外編】部長を剥奪された営業マンの物語① ～ヨーロッパへの挑戦～
こんにちは！いち営業担当の吉岡です。 うちの圭志が以前書いたブログ “バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話～”の中で登場した“言い出しっぺの営業部長は、営業として売上ゼロから再スタートです。” の部長を剥奪された吉岡 真人（まこと）です。 お客様先ではこの自己紹介で笑いを誘っています。 実は今年初めに3週間、営業としてヨーロッパへ挑戦してきました。 この時はまだ、今世界中に猛威を振るっている新型コロナウイルスの爆発的な感染が起こるなんて、誰も予想していませんでしたが・・・。 このブログを書いているうちに、今回のヨーロッパの経験だけだと何か物足りないと思い始めました。 そもそも何故、**“俺を営業として海外へ行かせてくれ！”**と突然言ったのか？ 決して勢いだけで言った訳ではありません。 そこにはバリフラットが2015年から始まってからの5年間にも渡る長き歴史と葛藤があります。 今回を機に、日ごろ会社の仲間や家族に伝えきれていないその内容を整理してみよう！という結論に至り、バリフラ番外編としてお送りしたいと思っています。 第1回目はヨーロッパへの挑戦について書きます。 ■訪欧へのきっかけ すべては昨年11月某日、圭志（会社法上、社外的には代表取締役ですが、社内的には経営プロジェクトのリーダーの役割です。本当にバリフラットです。笑）との飲みの場から始まりました。 真人：圭志さん！俺を海外へ行かせてくれ！！ 圭志：えっ？・・お前英語それ程できないじゃん・・・ 真人：大事なのは能力じゃない。経験だ！ 圭志：・・・。・・・ちなみにどこ行きたいの？ 真人：個人的にはヨーロッパへ行きたい！ 圭志：・・・。 飲み過ぎてその後のことはあまり記憶にないのですが、相当しつこかったようです。笑 そして2日後。 圭志：まこと。決まったよ！ 真人：何がです？ 圭志：ヨーロッパ。ドイツのデュッセルドルフ！ 真人：えっ？・。ありがとうござい・・・。 圭志：いつから行くの？ 1月から行ってこいよ。 真人：・・・。顧客の引継ぎ、ロジカルシンキング研修の講師、そして海外の準備もあるからなあ。 来年の夏以降かなぁ・・・ 圭志：ひよってるの？ 真人：・・・ひよってないですよ！（焦）行きますよ！！（怒） 私の役割の大部分は営業です。営業としてヨーロッパに行くという意味・・。 何か重圧みたいなものが私の中に一気に流れ込んできました・・・・・・・。 ■訪欧への準備 早速以下準備に取りかかりました。 顧客アポイント 英語でのプレゼン/デモ 担当顧客の引継 ホテル/フライトなどの各種手配 何と言っても第一優先はアポイント！！ （えいぎょうだもの まこと） ここが決まらないと**“YOUは何しにヨーロッパへ？”**と皆から思われてしまう・・・。 そして次はぜんぜん自信のない英語・・・。 この２つが私の頭の中を圧倒的に支配していくこととなります。 何と表現してよいでしょうか？...ジャック・ウェルチの教え ”Get Less Formal”
Get Less Formalは、「堅苦しくなるな」とか「形式に捉われすぎるな」というような意味です。 堅苦しくなると何が悪いのでしょうか。 ISAO的には”Be Casual” ISAOではカジュアルさを大事にしています。 逆の言い方ですが、同じような意味で使っています。 ジャックの言いたかったこと 彼はこんな風に言っています。 “You must realize now how important it is to maintain the kind of corporate informality that encourages a training class to comfortably challenge the boss’s pet ideas. 会社のカルチャーをガチガチにしないことで、上司に対しても緊張せずにキチンと意見が言える環境をつくることが重要だ。 ISAOでは上司はいませんが、どんな組織でも誰に対してでも自分の意見を言える環境は重要ですね。 服装もカジュアルで 僕も長年営業をやっていましたので、20代、30代は基本スーツで仕事をしていました。 暑い時もネクタイ。冬はスーツの上に着るコートは寒すぎる。 靴は革靴ですから、長い距離歩くと激疲れる・・・ IT業界のISAOに来て、カジュアルで仕事をすることになり、それまでこんな苦行を20年近くもしていたんだと初めて気づかされました。 最近は多くの会社でクールビズ、ウオームビズなど、ビジネスカジュアルが取り入れられていますが、まだまだ制約が多いです。 結局格好で仕事をするわけではないので、日本もどんどんカジュアルになっていったらいいなと思っています。 特に、男性はジーンズ、女性はスニーカーがはけるようになると劇的に体が楽になると思います。 （女性のパンプスは、男性の革靴の何倍もキツイと聞いたことがあります） 心理的安全性を高める 形だけカジュアルになっても、会社の中に**「権威」**が残っていると、どうしても思い切った発言には緊張が伴います。...新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです。 春は出逢いと別れの季節。この春は、新型コロナウイルスの影響もあり多くの規制の中ではありますが、新たな門出を迎える方々も多いのではないでしょうか。 みなさんは、どんな土地で、どんな職場で新しいスタートを切るのでしょう。 明日からISAOにも新たな新卒メンバーがジョインします。どんな思いで、どんな成長を見せてくれるのか、楽しみです。 暗いニュースが続くなか、少しでも明るく新たな気持ちでいたいと、今回ISAOのコーチ制度に関してインタビューすることにしました。 実際のコーチペアがどんな風に、どんなコーチングを行っているのか。そもそも、なぜメンバーが今のコーチを選んだのか？気になりますよねぇ。 今回インタビューしたのは【新卒×社長ペア】。 昨年新卒で入社し、明日からニ年目の先輩になる田嶋勁士くん。そして、そのコーチに選ばれたISAO代表の中村圭志さん。 果たしてどんなコーチングスタイルなのでしょうか。 徹底的に「基礎」を築く。そしてビジョンを一緒に描く ―けいしくんは新卒者ですが、新卒に対してのコーチングの違いは？ 中村：けいしのコーチングは去年の12月からが始まり。 ビジネスパーソンとしての基礎を身につけなければならない時期なので、通常より「基礎」に着目して話し合うことは意識してます。 仕事をしていく中で、納期が遅れることは誰にでもあり得るし、やれないということ自体は仕方ないこともあると思う。 誰だって初めは出来ないことが多いんだから、当たり前なんだけどね。笑 でもそこで焦らず、課題を細かく切り分けて、自分のいまやるべきことに着実に向き合っていくことが大事。 もう数ヶ月経ってるから、けいし自身も変わってきているし、だんだん昔のけいしを忘れてきちゃってるけど。 田嶋：けいじさんのコーチングをきっかけに、新卒１年目を振り返ってみて**「基礎」の大事さを痛感しました。** インターンをしていた頃は意欲的に仕事ができていたと思うのですが、入社して正社員になってからは仕事の内容にさらに責任が伴うようになり、業務の範囲も広がるなかで上手くいかないことが多くなってきて、みんなはアドバイスをくれるのに、なにから手をつければいいのかわからなくなっていました。 「◯◯をしないように気をつけます！」、「◯◯を意識します！」などと何度も宣言しているのになかなか出来ずにいる自分が嫌いになりそうでした。 そして、入社をしてからある程度時間が経った頃、いつのまにか頭の中がぐちゃぐちゃになっていました。 中村：だからまず、出来ることからやろうってところから始めたんだよね。 俺自身、仕事って人間を成長させてくれる機会があると思っていて、出来るようになっていけば面白いし、だんだんカッコよくなってくるし、こんなに良いことはないと思う。 仕事を通じて仲間もできて、給料ももらえて、仕事ができるようになれば給料も上がる。 でも、ぐちゃぐちゃになっている時はそんなことすら考えられない。 だから、一回整理して**「仕事をすることは自分にとって素敵なことだな」**という状態までもっていきたいなと。 もともとはそういうイメージはあったと思うんだけど、当時のけいしはそのへんが絡まって混乱しているように見えた。 田嶋：特に、自分と向き合うことすら忘れかけていたんです。 そんな自分を振り返ると、ほんとに情けないです。 中村：それから根っこにある部分としては、将来的に自分がどんな人間になっていきたいのか、中期的なビジョン、自分のペルソナを考えようと。 それをどう表現しようかと話し合った。こういう人になりたいっていうのをとことん話した。 仕事だけでなく、**「人としての在り方」**をまず言葉で表してみようと。 田嶋：けいじさんとこういう話をたくさんした結果、自分自身で出した答えが**「カッコよくていい奴」**です。 中村：これが決まると、仕事においてもプライベートにおいても、とにかくこれに対して今自分がやっていること、考えていることはそれに向かっているのか？っていう考えが出来るようになる。 色々な判断をしていく場面で、これは**「カッコよくていい奴」**がやるべきことかを常に自分自身に問いかけようと。 人によって「カッコいい」の定義は違う。俺自身も人生の決断の軸は「カッコいい」で決めてるけど、けいしとはきっと定義は違う。 俺は決して見かけでけはでなく、自分のポリシーから見て「カッコいい」のかどうかを軸にしている。 もしかしたら他人から見て無様に見えることもあるかもしれないけど、とにかく自分の中での「カッコいい」に忠実に判断をしてきた。っていう話をしていく中で、**けいしの「カッコいい」はなんだ？「いい奴」ってなんだ？**ってどんどん話を膨らましていった。 田嶋：自分は、「いい奴」と「カッコいい」は分けて考えています。 「いい奴」は他人の気持ちを考えてあげられる人。「カッコいいやつ」は考えたうえで行動に移せる人だと思っています。 中村：行動は無理やり変えられるけど、思うことはなかなか変えるのは難しい。「心の鍛錬」が出来なきゃ「いい奴」にはなれないからね。 最初の頃の面談は、こういうことを徹底的に話し込んだ。 この基礎が決まったら、あと考えるのは自分自身。とにかく自分に問いただすこと。 俺の役割はけいしが忘れてそうな時、横から「けいし、それカッコいいのか？」っていう人。 あとは、認識していかなければならないことや、考えなければいけないことを抜けなくするために、こういうフレームワークを使って考えてみればどうか？って提案するのが役割だと思う。 コーチに社長を選んだ理由 ―けいじさん（企業のリーダー）をコーチに選んだ理由は？ 田嶋：当時、自分には「環境の変化」が必要だと思っていました。 その手段として「コーチの変更」を選んだのがきっかけです。 元々、ISAOのみなさんは自分が失敗してしまったり落ち込んでいるときに、アドバイスをたくさんくれていました。...Revealing the Nakamura-Style Coaching!
The Definition of Coaching Coaching is defined as an action of a coach to draw ideas and thoughts from the target person (hereafter, a coachee) by repetition of asking questions instead of direct teaching. It is true that with regard to the cases of members who are relatively less experienced, such as new graduates, coaching shall be conducted along with teaching, but this time I will focus on coaching....我がメンター「ジャック・ウェルチ」
僕が過去の経営者でとても尊敬し、最も学ばせてもらったジャック・ウェルチが先日亡くなりました。 会ったことも、話したこともありませんが、彼は紛れもなく僕の経営のメンターです。 哀悼の気持ちを込めて、経営に関して僕が彼に教えてもらったことをブログに書きたいと思います。 はじめて経営者になったときの話 2006年、ドイツに駐在して2年経ち、自分がいた部門をスピンオフ（別会社化）したタイミングで、人生初めてのCEOになりました。 当時、僕は35歳でした。 その前の2年間は、その部門はドイツ人の部長がいて、僕はその人のアシスタント的なポジションで活動していました。 全く経営の経験がないところからいきなり新しい会社のトップになり、人事なども含めた制度を作ったり、たったの20人ではありましたが事業成長をリードしていく立場になったのです。 バーチャルメンター 商社マンだったこともあり、いつかは会社を経営してみたいという思いがあった僕は、20代の頃から経営本を読みあさっていました。 日本の経営者で言えば、松下幸之助（パナソニック）、本田宗一郎（ホンダ）、稲盛和夫（京セラ）、海外ではアンディ・グローブ（インテル）、スティーブ・ジョブズ（アップル）、ビル・ゲイツ（マイクロソフト）、カルロス・ゴーン（ルノー・日産）などなど、たくさんの経営者に関する本を読みました。 そういった本の著者たちの中で、僕の（バーチャルな）メンターとして尊敬していたのが、ジャック・ウェルチでした。 ジャック・ウェルチは、GE（ジェネラルエレクトリック）の生え抜き社長で、自社を成功に導いただけでなく、マネジメントについて多くの格言や著書を残している人です。 ジョン・フランシス・“ジャック”・ウェルチ・ジュニア（John Francis “Jack” Welch Jr., 1935年11月19日 - 2020年3月1日）は、アメリカ合衆国の実業家。1981年から2001年にかけて、ゼネラル・エレクトリック社の最高経営責任者を務め、そこでの経営手腕から「伝説の経営者」と呼ばれた。 Wikipediaより 彼は、大胆なリストラクチャリングも行う人でしたし、毎年パフォーマンス下位10％の人を無条件に解雇するなど、ある意味非情な経営を行う人でもありました。 僕は**「成長にコミットしていれば必ず居場所をつくる」**という哲学（がんばる気のある人は必ず生き残れるという考え方）を持っていいます。 このように、人に対しての考え方は僕とは違いましたが、リーダーシップの部分では多くのことを彼の著書から学びました。 ジャック・ウェルチのマネジメント手法の超概要を学べる本 彼の著書の中で有名なものは、**「Straight from the gut（邦名：わが経営）」「Winning（邦名：勝利の経営）」**などがありますが、シンプルにまとまっているムック本があり、これが僕のお気に入りでした。 **「25 Lessons from Jack Welch」**という厚さ1cmにも満たない本です。 そこにはジャック・ウェルチの25の教えが非常にシンプルに描かれています。 何回か引越ししてなくなってしまったのですが、鮮明に覚えている内容があり、いまでも僕のリーダーシップの指針になっている項目がたくさんあります。 まず、最初のページのタイトルは以下のようになっています。 Lead→〇 Manage→X （管理するな、リードせよ） ガツン！ときませんか？ 次回もジャック・ウェルチについて書きます。...Change or Die: Encouraging Challenges and Welcoming Failures
Easier Said Than Done With regard to one of ISAO Spirits, “Challenge What’s New Out There”, I think it is easier said than done. If you think “Making challenges is easy,” then you are too much talented, or you underestimate it too much. Why Making Challenges is Hard Then, let’s think about why making challenges is challenging....【最終回】バリフラットができるまで ⑩～バリフラットでも機能するマネジメントとは～
「バリフラットができるまで」を毎週楽しみにしてくれている皆さん。ありがとうございます！ 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑨〜フリーアドレス実現までの歩み〜 僕の知り合いで「結構読んでるよ〜」と言ってくれる人に限って、いいね！を押してくれていないことが最近わかりました。笑 もし面白かったら是非いいね！をお願いします！ 突然ですが、バリフラットができるまでの連載は、今回を一旦区切りとして、最終回にしたいと思います。 （バリフラット縛りではないブログは今後も書いていきます） 段々ネタ切れしてきたとか、書いているうちに過去のブログと結構内容被っちゃってるとか、中村がダーハラスメントに疲れたとか、色々言われそうですが、全て本当です。笑 （注）ダーハラスメント：ブランディングリーダーの原田氏（通称だーはら）による、中村に対する「ブログ書け書け」のプレッシャーが厳しすぎるというハラスメント 最終回は、経営層の方がオープンでフラットに向かおうとするときに、躊躇する一番大きな理由であるマネジメントをどう効かすのか、について書きます。 業績管理は誰がする？ バリフラットについてよくされる質問に**「マネージャーなしで、業績管理は誰がどうやってやるんですか？」**というものがあります。 会社は、ビジネスをして利益を出すことで成り立っています。 バリフラットだからといって「業績なんて誰も管理しない」ということではないのです。 誰がする？に対しての答えは**「みんな」**です。 **「全体責任は無責任」なんて言葉もあるので、この答えだけだと「結局管理してないんじゃん」とか「ゆるーい管理してんでしょ」**となりそうですが、そうでもないのです。 プロジェクト制の運営 特定のマネージャーがその組織・領域において、責任をもってマネジメントするというのが従来型の組織の考え方です。 ISAOにはマネージャーがいませんから、そのマネジメント手法はできません。 バリフラットの仕事の進め方は**「プロジェクト制」**です。 何か事業や目標が生まれると、それに応じてプロジェクトが作られる。 （逆に、それが終われば解散する） 各プロジェクトにはリーダーがいますので、そのリーダーが採算や全体進行に関して、責任を持ちます。 ですがISAOの中で、プロジェクトリーダーの責任とは「数字」ではありません。 リーダーの責任。それは・・・ ①プロジェクトのビジョンをつくり、それをそのチームで共有すること ②ビジョン達成のためのゴール、キーリザルトを立てる。それに向けた行動計画をつくり、日々活動を積み重ねる →OKRの進化形である「GKA」というGoalousによる目標・活動管理 ③結果を把握し、説明する ④状況変化に対応し、GKAを進化させていく 数字は結果として出てきますが、それに対して「責任をとる」という考え方はありません。 ビジョン、GKA、説明、進化の4つをリーダーが責任を持つという考え方です。 会社全体の業績は、経営プロジェクトの責任 会社全体の業績や成長戦略に関しては**「経営プロジェクト」**の責任という位置付けです。 経営プロジェクトのリーダーは僕ですが、経営プロジェクトメンバーは固定的ではなく、そこには経営参画の意思のある人が、自発的に集まってプロジェクトを形成しています。 このプロジェクトのミーティングは定期・不定期で行なっていますが、ISAOのメンバーであれば誰でも必要なときに参画し、意見を取り入れるという柔軟な形式をとっています。 最近は、コロナウイルスの影響もあり、ビデオ会議をやることが多いのですが、今週の会議にはいつも来ていない人がいきなり参加していたので**「お、何か話したいことあった？」と聞いたら「いや、なんとなく参加しようかと」**と言って参加していました。笑 メッシュマネジメント 会社には業績以外にもマネジメントしなければならないことがたくさんあります。 例えば、リソースマネジメントや、経費のコントロール。 コーポレート的なことで言えば、会社の中のファシリティに関してのマネジメントもありますし、健康管理、労務管理など、多岐に渡ります。 こういった各項目に対して、バリフラットでは**「誰が責任を持ってアンカーを務めるか」**を決めていきます。 そのアンカー（多くの場合プロジェクトリーダー）は、自分の責任分野において、GKAを運用します。 GKAでは計画を立てて、実行するだけではなく、その活動をシェアしていきますので、周りもその進捗を理解することができます。 こういったメッシュに入り組んだマネジメントを効かせることで、必要なマネジメントを会社全体で効かせる仕組みをISAOでは**「メッシュマネジメント」**と呼んでいます。 バリフラットのすき間 メッシュなので、かなりきめ細かいことも拾える仕組みになっている一方で、多少すき間ができて、うまくマネジメントが機能しないこともあります。 それを僕たちは**「バリフラットのすき間」**と呼んでいます。 では、すき間を見つけたら、どうするか。 すき間を埋めるために、どんな形でもいいのでもう一本のマネジメントを紡ぐことを考えます。...仕組み化したらまた次へ！粛々と改善を続ける運用監視のプロ
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第5弾！ 今回もサーバーの設計・運用・監視のサービスをお客様に提供しているMSPチームからの紹介です。 インタビューした布施さんは、監視チームからスタートし、現在は運用チームで活躍されているインフラエンジニアです。 パチスロで身についた相手の意図をくむ意識 小柴：ダーツ姿イケてますね～。ダーツお好きなんですか？ 布施：いえ、そういうわけではなく動きを出してみたいとカメラマンから要望がありまして。 小柴：そういうことでしたか。笑 布施：僕が好きなのはパチスロです。 小柴：パチスロ？！ 布施：はい、もともとは趣味で始めたんですけどそのうち本気でやりたくなって専門学校にまで通いました。 小柴：なぜそこまで！？ 布施：うーん、伝えるのも難しいですし共感してもらうのも難しいかも。笑 小柴：いやいや、気になるので教えてください！笑 布施：パチスロって負ける台ばかりだとお客さんは来なくなってしまうので、魅せ台を作ったりするんですね。 そういう店側の意図をくんで良い台に座るには、というシミュレーションをしていくうちに、自分がホールを運営して利益をだしてみたくなったんです。 小柴：そんな裏側があったんですね！知らなかったです。 布施：実際働いていた時期もありますが、インカムに耳がやられてしまって、長く続けることは諦めました。 良いものはみんなで共有してチームを強くしたい 小柴：ISAOでのキャリアは監視チームからスタートして、現在は運用チームのお仕事をされているんですよね。 布施：はい。監視チームの業務で学べることもありますが、そこだけに長く居続けてもステップアップが難しいので、運用にも手を出し始めました。 小柴：運用の仕事をやり始めたのは昨年の10月頃でしたっけ？ 布施：それくらいですね。なので今はエスカレの一次受けは全部自分がやる、というチャレンジをしています。 小柴：全部？！ 布施：どういうときにどういう対応をするかまだ完全に理解していないので、実際の業務を通して経験したいなと。絶賛有言実行中です。 小柴：ストイックですねー！ 布施：それと同時に、やり辛いところがあったら改善していってます。そうすると監視チームでもできることが増えるはずなんです。結果、業務効率がUP、自分のスキルもUP。 小柴：監視チームを知ってるからこその視点ですね。 布施：そういう意味では粕谷さんは設計～運用～監視を考えてうまく組み立てられる人だと思います。だから設計チームにそのいいやり方をどんどん共有していってもらいたいです。 小柴：粕谷さんも監視チーム経験者ですもんね。 布施：ISAOはスペシャリストな人が多く全部自分でやってしまったり、人によってやり方が違う場合もあるのですが、それだと冗長化の問題がありますよね。 監視チームはそこの仕組み化が得意なので、自分もMSP全体に展開していきたいと思っています。 小柴：なるほど。 布施：スペシャリストとして入った人たちとどううまく融合してチームを強くできるか、ということを考えるとワクワクします。 だから、チームで働くという意識があって高い専門性を持った人がISAOに入ってくれると嬉しいです。 小柴：お話を聞いているとチームを意識されてるなあという印象を受けたんですが、現在チームで取り組んでいることって何かありますか？ 布施：いま運用チームでは、KPTというフレームワークを使って、週次で振り返りを行っています。 Keepは良かったことや今後も続けること、 Problemは悪かったことや今後はやめること、Tryは次に挑戦すること、を指していて、みんなで話し合いながら改善しています。 小柴：あ、それGoalous(社内SNS)の投稿で見ました！ [caption id="" align=“alignnone” width=“483”] 実際の投稿。勢いがありすぎたのか布施さん以外ブレブレ。[/caption] 布施：KPTを行うまでは、何か問題としてあがっても一部置き去りにしがちだったんですが、それをちゃんと問題として表面化して解決していこうという文化ができました。 この振り返りを通じて、今までよりチーム一体となって業務が出来るようになってきたと感じています。 小柴：いいいですね！ 目の前にあることを普通のテンションでやるのみ 小柴：そのほかに仕事で大事にしていることってありますか？...バリフラットができるまで ⑨〜フリーアドレス実現までの歩み〜
いままで、人事や組織の話を中心に書いてきましたが、今回はオフィスの中がどう変わってきたかについて書きたいと思います。 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑧〜評価制度をぶっ飛ばす～ 2フロアからワンフロアへ いまの浅草橋のオフィスに引っ越してくる前、ISAOは四ツ谷にありました。 ちなみに、1999年の設立時は六本木、五反田、そして四ツ谷ということで、今度は三鷹か？なんていう冗談もあったようです。 余談はさておき・・・ 四ツ谷のオフィスは、以前の親会社のビルだったということもあり、新生ISAOはとにかく早く引っ越しをしなければなりませんでした。 四ツ谷オフィスは立地に恵まれ、環境も悪くなかったのですが、僕たちが感じていた問題は、2階と3階の2フロアに執務スペースが分かれている点でした。 僕は主に3階にいたのですが、2階の人とはほぼ交わらないので、なかなか気軽に話ができませんでした。 かつ、L字型でしたので、同じ階であったとしても端から端まで見えないのです。 当時のISAOは業績が赤字だったのですが、僕は**「顔が見えない問題」**がチームの一体化を妨げる要因になっていると感じていました。 そこで**「引越しプロジェクトチーム」**を編成し、山手線周辺でオフィスを探すことにしました。 結果としては現在の浅草橋のオフィスに引っ越すことになったのですが、その時の一番の条件は**「ワンフロアに全員が入れること」**でした。 1フロアの良さ 赤字会社でしたので、とにかく賃料の安いところ。 でもワンフロアは譲れない・・・ 最終的に僕たちが決めたのは、秋葉原から徒歩12分。 どちらかというと浅草橋（というか住所は浅草橋）の現オフィスです。 少し古くて、駅からも遠めでしたが、**「運動不足解消にもちょうどいい」**なんて言い訳しながら引っ越しました。 2011年5月の連休に引っ越して、1フロアの良さは、すぐに実感できました。 1フロアに全員が集まったことにより「あれ、あの人誰だろう！？」ということが劇的に減ったのです。 意図せずに色々な人と社内で出会い、簡単に話ができることでお互いの理解が深まるチャンスが増えたと思います。 黒いパーテーション これが当時の写真です。 ワンフロアで、みんなが見える。 でも当時は、黒いパーテーションがありました。 このパーテーションが見晴らしを阻害していること、景観が黒くて暗く見えることが気になり始めました。 「見晴らしを良くしたい！」 そこで、次に取り掛かったのがパーテーションの撤去でした。 サイレントな抵抗勢力 とりあえず、いきなりパーテーションとっちゃえーと思い、社内SNSで「パーテーション取ろうと思うんですけど」と発言してみました。 すると、すごくノリが悪い。 積極的に「ｘｘｘだからダメ〜」というより、「なんとなくイヤだ」みたいな空気を感じました。 一応「見晴らしが良くなると、みんなの顔が見えて、近く感じるし、コミュニケーションも活性化するんじゃないかな〜」と言ってみましたが、なんというか見えない抵抗を感じます。 「仕事をしている様子が見られるのがイヤ」と思った人が多かったのでしょう。 いつまでも話してもキリがないと思ったので、結構強引に「パーテーションがなくなった状態の経験がないので、一回やってみよう。デメリットが多かったら戻そう」と言って断行。 しばらくやってみて、パーテーションを戻したいという意見もなかったので、結局取っ払ったパーテーションは捨ててしまいました。 セカンドモニターが邪魔！ パーテーションがなくなってだいぶ見晴らしが良くなりましたが、今度はみんなの机の上にあるセカンドモニターが邪魔に思えてきます。 かくいう僕もセカンドモニターを使っていたのですが、あるメンバーが**「モニターがあると顔が見えないし、ノートPCだけで十分仕事できる」**と言い出したので、これも一回やってみようとなりました。 その時点では、デスクトップPCを使っている人もいたので、全社員をノートPC化し、卓上にあるセカンドモニターは全て撤去しました。 デザイナーやエンジニアが多い会社の方はよくわかると思うのですが、セカンドモニターはエンジニアにとって非常に重要です。 とにかく見晴らしを良くしたかった僕は**「最新のMacに変えてあげるから」とか色々口説いて、全ての人たちを渋々（？）納得させ、オフィスからモニターを100％撤去することに成功しました。** フリーアドレスへ ここまでのISAOは、部署ごとにいわゆる普通の「島」があって、座席は固定でした。 2015年10月にバリフラットになったあたりから、部署で固まって座る意味が少なくなり、今度はフリーアドレスにしようという話になります。 多くの人にとって、袖机をなくすことは一番の痛みでしたが、徐々に取っ払い、最終的には全てなくしました。 僕自身も、袖机を2つ使っていて、かつキャビネも一つ持っていたのですが、これを機会に全て中身を捨てました。 今考えると余分なものを沢山保管していたなと思います。...One Simple Secret in Making Good Reviews
Importance in Giving/Receiving Reviews ISAO’s Super Flat management, which puts value in openness and fairness, promotes empowerment in individuals and each has responsibility to make decisions of what they do. This is because ISAO believes it important to shorten the decision-making process in order to accelerate the business. Because the person in charge make decisions and proceed the work quickly, it is quite important for the people around to give feedback from an objective perspective that the person didn’t have....新卒で内定を蹴った僕が、やっぱりISAOに中途入社した理由
自己紹介 はじめまして、安原賢弥ことヤスケンです！ 2019年4月に社会人になった、ピチピチの24歳独身です！ 前職へ新卒入社後、今年2月からISAOに転職し、前職に引き続きバックエンドエンジニアとして働いています。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] どこからどうみてもピチピチの24歳です。[/caption] はじめまして、ISAO ISAOとの出会いは、就活時代までさかのぼります。 就活をしていた2018年3月当時、僕はISAOとその他複数社から内定をいただきました。 どこへ入社をするかとても迷ったのですが、当時の就活軸の中で最も大切だった「社会課題に対してアプローチができること」という条件に照らし合わせた結果、ISAOの内定を蹴って別会社の内定を承諾するという決断をしました(このとき人事の小柴さんが、悲しい顔をしながらも「応援してるよ」と優しく送り出してくれたのを覚えています…)。 その会社に新卒入社し、今年の1月まで1年弱働くことになるわけです。 転機 そして時は進み、昨年12月。 後述するとあるきっかけがあり、新卒入社した会社から転職することを決意しました。 誰に転職の相談をしようか悩んでいたところ、“バリフラットモデル”でとにかくオープネスを貫くISAOと、就活当時お世話になったドレッドヘアーでファンキーな人事の石原さんの髪型、ではなく顔が頭をよぎり、恥をしのんで声をかけました(もう顔か頭かよくわからないですね笑)。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 左が人事の石原さん。湿度によってドレッドの調子が良かったり悪かったりするそうです。[/caption] 社会の前にまずは自分を 社会人として初めて入った会社ということで、前職で働いていた1年弱で感じた自身の成長や課題、社会や会社に対する思いなどはたくさんありました。その中でも特に大きかったのは ・エンジニアとしての業務に集中し、その中でもバックエンドにとどまらず経験とスキルの幅をもっと広げたい ・前職を選んだ理由である「社会課題解決」をやる以前に、それを実現する自分の力をつけることにもっとフォーカスしたい という2つでした。 その2つの考えを踏まえ、ISAOでの中途面接で代表の中村さんと話したとき 「必ずしも“理念のために”ではなく、“自分が成長した結果会社の利益や成長にもつながる” という考え方でもいいよ！」 という共通認識を得ることができたので、最終的にISAOに入社することを決めました。 それから、これから。 前職で使っていたRuby on RailsとVue.jsから、PHP LaravelとReact, 生のJSなど扱う言語・フレームワークがすべて初めてという環境へ変わりました。そのため、まずは他のメンバーと同じくらいに開発の質とレベルを上げることに集中したいと思います。 そして30歳までには、ある程度エンジニアとして何でも作れる状態になった上でビジネスサイドに移り、新しい事業を作りたいと思っています。 というのも、そもそも僕の生きる目的が「やりたいことをすべてやりつくして、人生を味わい尽くすこと」だからです。 ですので、事業を作りたければエンジニアの経験を活かしてそれをやり、エンジニアリングに集中したければそちらで成果を出せれば良いと考えています。 “バリフラットモデル”という組織形態を取っているISAOでは、階層型組織のような肩書による上意下達などがなく、いい意味で“何でもあり”で許される文化だと感じています。そのISAOという“箱”の中で、自分がやりたいことと会社の利益を結び付けられるような仕事ができるよう、これから頑張っていきます！...