在宅勤務を監視する会社が滅びる理由
みなさん、リモートワークしてますか？ 新型コロナウイルスでの緊急事態宣言が2020年4月6日。 ”全員が”リモートワークしている期間が長くなってきた会社も多いのではないでしょうか。 ISAOでは、目標をオープンに掲げ、活動をシェアする「Goalous」に関して、**「リモートワークで活動が見えないので、導入を検討したい」**という問い合わせが、ここ2ヶ月で急激に増えています。 なぜ活動の見える化なのか 会社のマネジメントが活動を見える化したい、と言っている目的には大きく2種類あります。 一つは、**「お互いの活動を理解し、コミュニケーションを活性化させることで、コラボレーションやイノベーションを起こそう」**という目的。 もう一つは、**「仕事をちゃんとやっているかわからないから監視したい」**という目的です。 一つ目の「相互理解」を深めようとする会社は、これからの時代に成長する会社です。 二つ目の「監視」しようとする会社は、その逆です。これからの時代には滅びゆく会社でしょう。 監視しようとする会社は時代遅れ 在宅勤務が多くなって、マーケットでは今まで注目されてなかった監視ツールが話題になったりしています。 僕が見たものの一つは、着席したらON、離席したらOFFにするPCでの監視ツール。 何分かに一回、PCのスクリーンショットが上司に送られたり、カメラでずっと撮られてたりするようです。 僕の第一印象は「怖っ！」でした。 これって、オフィスにいる時の何十倍も監視されてますね。下手にデスクトップに変なファイルも置けません。笑 監視している上司は「さっきからずっと画面が変わってないじゃないか！」とか言うんでしょうか。 ISAOでこの話をしたときの反応 このツールは、Goalous内のサークルでも話題になりました。 それに対する社内のコメントは、多くが「マジ！？」という感じでしたが、その中の一人のコメントが秀逸だったので、ご紹介します。 ”「上有政策下有对策」 上に政策あれば下に対策あり。中央政府などが、いかに政策を施行しようとも、民衆（又は地方政府）は、それを潜脱する方法を考え付いて、政策を骨抜きにするものである。” 特に、こういった生産性に全く貢献しない政策は、社員からも支持されることはありませんので、対策されるのでしょう。 監視ツールを入れるのはお金の無駄、それを監視するのも、対策するのも時間のムダです。 このツールを出した会社をどうこう言うつもりはありません。 そういった需要があるから出しているのでしょうし、テクノロジーに罪はありません。 問題なのは、社員を監視することがマネジメントだと思ってしまっているユーザー企業なのではないでしょうか。 上意下達で組織や部下をコントロールすれば業績の上がる時代は終わった 歴史の長い会社の多くは、高度成長期の組織の成功モデルを引きずっています。 それは**「マニュアルをつくり、全員に同じことをやらせる」**です。 プロダクト中心の時代。 方向性は「性能アップ」と明確で、イノベーションを起こすのではなく、過去の成功体験をさらに重ねていくことで成功した企業が多かったことから、こういった文化が生まれました。 こういった組織では、上司の権限が強く、部下とフラットな場所で議論をすることはありません。 **「上司の言うことを聞いていればいい」**そんな時代でした。 しかし、その時代は終わりました。 未来へ向かっての取り組みに、過去の成功体験が役に立たないレベルに、世の中の動きが早く、アナログはデジタルに、競争の定義も一変しています。 上意下達ではなく、社員全員が知恵を出し合い、総合力を発揮しなければならない環境になったのです。 業務中にプライベートが割り込むのは悪か 少し話が逸れますが、以前からISAOは**「業務時間中にプライベートが割り込んでもいい」**という考え方を持っています。 もちろん、仕事を全くしないなんてことになればダメですが、日中にしかできないことも多いですし、子どもがいる家庭では、子どもや学校の対応をしなければならないこともしょっちゅうです。 また、仕事の関係でWebを見ていても、ちょっと興味のあるくだらないコンテンツに目が行くのも人情でしょう。 仕事で成果を出すというプロとしての意識があれば、適当にバランスを見ながらそういったことをやっていくのは悪いことではありません。くだらないコンテンツでも、見識の幅を広げる機会になることすらあります。 むしろ**「仕事のこと以外、業務中は一切考えません」**なんて方が不健全です。 こういったことを言うと「業務時間に対して給料払っているんだから、そんな考え方はおかしい」と思う人もいるかも知れません。 しかし、現代ではみんなスマホを持っていて、業務時間以外も仕事に追われます。 そして、必要あれば業務時間外でも対応しなくてはいけないこともあります。 そういったことを会社が求めている限り、逆もまたしかりで、うまくバランスをとってやっていくのがオトナの集団としての考え方です。 最近の強制在宅勤務では、赤ちゃんを抱えながらビデオ会議に出ているメンバーがいたりします。 本人は発言するとき以外はミュートで、あやしながら参加してるのですが、見ている方は結構和みます。笑 結論としては**「細かいことは気にせず、プロとしての成果にこだわろう」**ということです。...What’s your Plan B? プランBの話
以前ヨーロッパの組織で働いていたことがあるのですが、その時に頻繁に使っていた「プランB」という言葉があります。 日本語で言えば「代替案」ですがもう少し深い意味があります。 最近ふと気付いたんですが、日本の組織ではこの「プランB」は言葉的にも、実質的にもあまり使われない。 結論として**「プランBはいつも持っとけ」**が僕の考え方です。 プランBとは？ 冒頭に書きましたが、プランBは代替案です。 そして、プランBというからには、プランAがあります。 プランAはいわゆるオリジナルの計画です。 「プランAがうまく行かなかったときにどうする？」は「What’s your Plan B?」です。 これは計画の段階でも使いますし、プランAが進行中で、うまくいかなくなってきたときにも使えるフレーズです。 どうして日本の組織はプランBを話さないのか ぼくは以前、比較的大きな日本の会社に勤めていたのですが、そこでの経験から、なんとなく日本がプランBを話さない理由を理解しています。 その理由は・・・ **「失敗する可能性を話しづらいから」**です。 プランBを話した時のありがちな上司のツッコミは「失敗を前提にして話をするな」です。 「そもそもの計画に自信がないのか」なんて言われるかも知れません。 だったらプランAにコミットし、自信があるフリをしていたほうが処世術としてはラクなのです。 じゃあ、プランAがダメだったらどうするの？ それは「一生懸命やりましたが、うまくいきませんでした」と言う。 最初からプランBを持ち、「プランAがダメだったら、プランBに切り替えます」よりも、「このプランと心中します」の方が精神論のマネジメントにはウケがいい。 玉砕思想です。 最初からプランBを作り、語れ そもそも不確実性のある、挑戦的な仕事をするときに、絶対に最初のプランで成功するとは限りません。 当たり前ですよね。 ですから、不確実性の高い仕事では、うまくいかないと判断したときにとにかく素早くプランBに切り替えた方が成功の確率は上がるのです。 そして、プランBもプランAと同様にしっかり議論しておいた方がいい。 時にはプランC、Dくらいまで用意するべき場合もあるでしょう。 玉砕するつもりでなく、あくまで成功にこだわる プランAは一番最初の計画ですから、もちろんコミットして必死にやるというメンタリティは重要です。 でも、やり始めれば常に想定外のことは起こりますし、計画を柔軟に変えていかなくてはならない。 メンツにこだわれば、計画を変えられません。 でも成功にこだわるのであれば、それがプランAだろうが、Bだろうがなんでもいいはずです。 そういうターゲットオリエンテッド（なにがなんでも目的を達成するという目的志向）な考え方であれば、プランBを持つのは自然なこととなります。 プランBを問いかけろ レビューをする立場の皆さん（マネージャー的な役割）はぜひ以下の質問をしてみてください。 「それがうまくいかなかったときにどうする？」 もっと簡単に言うなら 「プランBは？」 プランBを話すのはたのしい 実際に使ってみるとわかるのですが、詰めるのではなくフラットに、What’s your Plan B?と聞くと、思った以上にカジュアルで楽しい会話にもなります。 このブログは英語のことを話すものではありませんが、あんまりうまいプランBがないときは**”It’s a good question!”**（困ったな〜という感じ）と言えば和みます。...【最終回】ジャック・ウェルチの教え ”See Change as an Opportunity”
ジャック・ウェルチ追悼シリーズ最終回です。 ”See Change as an Opportunity” 「変化を機会と見なせ」 いま世の中は新型コロナウィルスの影響で劇的に変化していますので、その真っ只中にいるものとして考えてみたいと思います。 変化は加速していく 最近、講演やセミナーで話す機会のあるときに、僕が好んで紹介するスピーチがあります。 それは、カナダのジャスティン・トルドー首相が2018年のダボス会議での発言です。 「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった 」 さらに彼は続けます。 「だが、今後、今ほど変化が遅い時代も二度と来ないだろう 」 以前と比較して、変化のスピードが圧倒的に速い世界に我々は生きています。 確かに僕が社会人になった27年前に比べて、物事の進むスピードも格段に違います。 僕は営業職だったので、当時は書き物でのコミュニケーションはFAXでした。 FAXを送ったら、その返信は早くて当日、遅ければ次の日以降が普通です。 その後、PCやメールが導入され、いまではスマホがあり、チャットを含むSNSなどで、やり取りは即時行われるようになりました。 感覚としては10倍くらいの速さです。 次の世代にはもっと進んだテクノロジーが出てきて、きっと**「あんなにゆっくりしてた時代があったんだね」**といまの時代を振り返るのでしょう。 変化は加速していくのです。遅くなることはありません。 テクノロジーによって「進化していくこと」は幸せなのか テクノロジーは、人の生活をよりよくするために生まれます。 でも、早くなりすぎて疲れることもあるでしょうし、スマホもメールもなかった時代と比べて、必ずしも幸せかどうかは、今の社会を見ていると疑問も湧いてきます。 ビジネスにおいてという前提で話すと、僕はこう思います。 進化は必ずしも幸せではないかもしれない。でも、周りが進化する以上、その進化に合わせて進化しなければ、ビジネスにおいては敗北することになる。 要は、好むと好まざるに関係なく、ビジネスをしていく以上、この進化や変化を受け入れていかなければならないのです。 変化を受け入れるかどうか 10年前、ISAOで社内コミュニケーションにSNSを取り入れようとした時の話です。 どんな時でも新しい変化には抵抗する人がいます。 「メールで十分じゃないか」 「新しいツールはめんどくさい」 「自分の満足のために、適当に色々やるな。みんな嫌がってる」 等々。 でもSNSを使うことで、コミュニケーションが大きく進化すると信じていたので、多少無理やりにスタートしました。 結果は、業務のスピードが上がり、社内のコミュニケーションは何倍にも活性化し、チーム力は飛躍的に上がりました。 その上、Goalousというさらに進化したコミュニケーションサービスを生み出すきっかけにもなったのです。 誰でもいままでと違うことを始め、変化することには抵抗があります。 でも思い切って変化すれば、新たなものが見えてくることが、この経験でもわかりました。 コロナによる変化と では、現代はどうでしょうか。 コロナによって、急激にそして強烈に様々な変化が起こっています。 面談はオンラインに 友だちとも会えないので、飲み会もオンラインに 買い物に行きづらいので、できるだけインターネットでモノを購入する 普通に暮らしていくと運動不足になってしまう 大雑把に言えば、人とリアルに接触しなければならないことができなくなり、非接触でできるオンラインサービスなどに急速にシフトしているのです。...ジャック・ウェルチの教え ”Face Reality”
「現実と向き合え」 実際にビジネスをすると、理論を超えた現象が起こります。 そんな時でも、常に現実に向き合うことが大切とウェルチは言っています。 “Face reality, then act decisively. Most mistakes that leaders make arise from not being willing to face reality and then acting on it.” “現実と向き合い、そして毅然として行動せよ。 現実と向き合わないままに行動することは、リーダーが失敗をする最も典型的なパターンである。” 現実と向き合うのは難しい！？ 多くのリーダーたちは、実際に起きている**”現実”**を知りたいと願っていると思います。 経験から**不都合なこと（Bad News）**が起こっていて、それに対処しなければ、時間が経つにつれ問題が大きくなることも知っているはずです。 ですから個人個人は**「現実に向き合う」**ことには前向きです。 しかし実際は、多くの組織でリーダーたちは現実と向き合えていません。 なぜでしょう？ それは、Bad Newsをチームが伝えてこないからです。 その大きな原因は”組織としての矛盾”にあると僕は考えています。 組織の矛盾 組織の矛盾とは、本質的にやらなければいけないことと、実際やっていることに違いがあることをここでは言っています。 なぜこういったことが起こるのか、考えてみたいと思います。 現場の担当と、リーダーがいたとします。 現場で、想定してなかったまずいこと（Bad News）が起こります。 もちろん、担当はそのBad Newsを脚色せず素直に報告し、相談するべきです。 Bad News Firstですね。 ありのままを報告することによって「能力が足りなかった」と烙印を押されるリスクがある組織では、事実は脚色されます。...ジャック・ウェルチの教え ”Stretch”
ジャック・ウェルチは、ストレッチを推奨しました。 ストレッチとは、不可能かも知れない高い目標を持って活動することです。 Stretch targets energize. “We have found that by reaching for what appears to be the impossible, we often actually do the impossible; and even when we don’t quite make it, we inevitably wind up doing much better than we would have done. ストレッチはヒトを成長させる 個人もチームも、いまできないことを（ストレッチ）をやろうとすると成長します。 よく考えれば、赤ん坊のときから僕たちは急速に成長して大人になっていきます。 その過程の中で、人はみんな**「できないこと」に挑戦して「できること」にしてきたのです。** 初めは寝返りも打てなかったのに、一年もたてば歩けるようになり、すぐに話ができるようになります。 字を覚え、計算を覚え、人と協調していくことを学び、ときには一人でがんばるより、何人かで一緒にがんばると、より大きな成果がでることや、大きな喜びを得られることを学びます。...ジャック・ウェルチの教え ”Cultivate Leaders ”
1999年、米フォーチュン誌は当時ゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者（CEO）だったジャック・ウェルチについて、「同世代の経営者の中で最も影響力を持つ突出した存在」であり、20世紀で最も優れた経営者だと称えた。 ジャックウェルチは、GEをコングロマリット企業に作り上げました。 それにより、彼の時代のGEは大成功を収めました。 ただ近年では、コングロマリット企業に対しての評価が大きく下がってきていることもあり、その後のGEの低迷をジャックウェルチの責任と捉える解説もあります。 そんな事実はありつつも、20世紀において突出したリーダーであったことは疑いがないでしょう。 前置きが長くなりました。 今回は、**「リーダーを育てよ！」**です。 ジャックウェルチによるリーダーの条件とは 〜4E これは有名ですので、知っている人も多いと思いますが、ジャックウェルチによると、リーダーの条件は4つのEです。 4つのEとは・・・ Energy （エネルギー） Energize （周りを元気づける） Edge （エッジ、競争心が強く、困難に立ち向かう） Execution （実行して、結果を出す） ISAOのリーダーの条件 〜4C ジャックウェルチに対抗して（！？）ISAOのリーダーの条件を4Cで作ってみました。 Change ISAOの合言葉”Change or Die” リーダーは自ら常に変わり続ける Cultivate team チームを磨き続ける 自分だけのためではなく、チームのために Casual たのしく、心理的安全性の高いチームを作るために常にカジュアルに Cutting Edge 最先端へのブレークスルーを常に目指す 20世紀のリーダーシップを作ったジャックウェルチ。 ISAOは21世紀のリーダーたちを量産する会社を目指します！...オンライン入社式で迎える新たな門出 2020
ISAO初 オンラインで入社式 こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 新たな門出を迎えたみなさま、おめでとうございます。 コロナショックが危惧される中、なんとISAOは過去最多の5名の新卒入社を予定しています。 景気に左右されない強いビジネスをつくっていきましょー！ さて、5名のうち3名が4月入社ということで、ささやかながら入社式を行いました。 しかし新型コロナの影響で在宅勤務や時差出勤が推奨されているISAO。 そんなわけで、今回はオンラインでの開催となりました。 これはこれでオモシロい！ 新型コロナが現れる前から在宅勤務を取り入れていましたが、今回の件で更にそれが加速しました。 オンライン入社式は初の試みでしたが、普段から在宅勤務に慣れているメンバーなので、滞りなく進めることができました。 事前のアナウンス とはいえ、ちゃんと盛り上がるか、みんなに楽しんでもらえるか、と初オンライン開催にビビりまくりだったワタクシは、社内SNSのGoalousでISAOのみんなに呼びかけました。 そしていよいよ始まった入社式。 4月に入社してくれた3人は、国籍もロールも違う多種多様なメンバーです。 左からVincenzo、Luisa、堤くん。 3人のうち2人は外国人。ISAOもグローバルになってきたもんだ！ Welcome to ISAO! まず最初は、代表の中村から3人に向けてメッセージを送りました。 ISAO’s VISION To become a great team member How you grow 動画にまとめているのでぜひご覧ください！ 【Zoom入社式】オンラインで入社式をやってみた！株式会社ISAO 新入社員の自己紹介 次に、新入社員の3人からそれぞれ自己紹介をしてもらいました。 Yusuke トップバッターは昨年夏休みを利用してインターンに来てくれたこともある堤くん。 彼がインターンのときに書いたブログはこちら。 堤くんはエンジニアでありながらビジネスサイドにも興味があるとのこと。 どんな成長を遂げるのか楽しみです。 Luisa Luisaはドイツからやってきたデザイナー。 実はISAOで1年近くインターンをしてくれていたので3人の中では一番ISAO歴は長いです。 大学とインターンで大忙しだった時期を乗り越えて、入社の日を迎えました。 デザイナーとして引き続き、ISAOのクリエイティブを生み出していってくださいね。 Vincenzo 最後はセールスのVinenzo。浜崎あゆみが大好きすぎるイタリアの伊達男。 さすがセールス、話上手で爆笑の渦でした。 日本から世界にビジネス領域を拡大してくれることを期待しています。...バリフラットができるまで【番外編】部長を剥奪された営業マンの物語① ～ヨーロッパへの挑戦～
こんにちは！いち営業担当の吉岡です。 うちの圭志が以前書いたブログ “バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話～”の中で登場した“言い出しっぺの営業部長は、営業として売上ゼロから再スタートです。” の部長を剥奪された吉岡 真人（まこと）です。 お客様先ではこの自己紹介で笑いを誘っています。 実は今年初めに3週間、営業としてヨーロッパへ挑戦してきました。 この時はまだ、今世界中に猛威を振るっている新型コロナウイルスの爆発的な感染が起こるなんて、誰も予想していませんでしたが・・・。 このブログを書いているうちに、今回のヨーロッパの経験だけだと何か物足りないと思い始めました。 そもそも何故、**“俺を営業として海外へ行かせてくれ！”**と突然言ったのか？ 決して勢いだけで言った訳ではありません。 そこにはバリフラットが2015年から始まってからの5年間にも渡る長き歴史と葛藤があります。 今回を機に、日ごろ会社の仲間や家族に伝えきれていないその内容を整理してみよう！という結論に至り、バリフラ番外編としてお送りしたいと思っています。 第1回目はヨーロッパへの挑戦について書きます。 ■訪欧へのきっかけ すべては昨年11月某日、圭志（会社法上、社外的には代表取締役ですが、社内的には経営プロジェクトのリーダーの役割です。本当にバリフラットです。笑）との飲みの場から始まりました。 真人：圭志さん！俺を海外へ行かせてくれ！！ 圭志：えっ？・・お前英語それ程できないじゃん・・・ 真人：大事なのは能力じゃない。経験だ！ 圭志：・・・。・・・ちなみにどこ行きたいの？ 真人：個人的にはヨーロッパへ行きたい！ 圭志：・・・。 飲み過ぎてその後のことはあまり記憶にないのですが、相当しつこかったようです。笑 そして2日後。 圭志：まこと。決まったよ！ 真人：何がです？ 圭志：ヨーロッパ。ドイツのデュッセルドルフ！ 真人：えっ？・。ありがとうござい・・・。 圭志：いつから行くの？ 1月から行ってこいよ。 真人：・・・。顧客の引継ぎ、ロジカルシンキング研修の講師、そして海外の準備もあるからなあ。 来年の夏以降かなぁ・・・ 圭志：ひよってるの？ 真人：・・・ひよってないですよ！（焦）行きますよ！！（怒） 私の役割の大部分は営業です。営業としてヨーロッパに行くという意味・・。 何か重圧みたいなものが私の中に一気に流れ込んできました・・・・・・・。 ■訪欧への準備 早速以下準備に取りかかりました。 顧客アポイント 英語でのプレゼン/デモ 担当顧客の引継 ホテル/フライトなどの各種手配 何と言っても第一優先はアポイント！！ （えいぎょうだもの まこと） ここが決まらないと**“YOUは何しにヨーロッパへ？”**と皆から思われてしまう・・・。 そして次はぜんぜん自信のない英語・・・。 この２つが私の頭の中を圧倒的に支配していくこととなります。 何と表現してよいでしょうか？...ジャック・ウェルチの教え ”Get Less Formal”
Get Less Formalは、「堅苦しくなるな」とか「形式に捉われすぎるな」というような意味です。 堅苦しくなると何が悪いのでしょうか。 ISAO的には”Be Casual” ISAOではカジュアルさを大事にしています。 逆の言い方ですが、同じような意味で使っています。 ジャックの言いたかったこと 彼はこんな風に言っています。 “You must realize now how important it is to maintain the kind of corporate informality that encourages a training class to comfortably challenge the boss’s pet ideas. 会社のカルチャーをガチガチにしないことで、上司に対しても緊張せずにキチンと意見が言える環境をつくることが重要だ。 ISAOでは上司はいませんが、どんな組織でも誰に対してでも自分の意見を言える環境は重要ですね。 服装もカジュアルで 僕も長年営業をやっていましたので、20代、30代は基本スーツで仕事をしていました。 暑い時もネクタイ。冬はスーツの上に着るコートは寒すぎる。 靴は革靴ですから、長い距離歩くと激疲れる・・・ IT業界のISAOに来て、カジュアルで仕事をすることになり、それまでこんな苦行を20年近くもしていたんだと初めて気づかされました。 最近は多くの会社でクールビズ、ウオームビズなど、ビジネスカジュアルが取り入れられていますが、まだまだ制約が多いです。 結局格好で仕事をするわけではないので、日本もどんどんカジュアルになっていったらいいなと思っています。 特に、男性はジーンズ、女性はスニーカーがはけるようになると劇的に体が楽になると思います。 （女性のパンプスは、男性の革靴の何倍もキツイと聞いたことがあります） 心理的安全性を高める 形だけカジュアルになっても、会社の中に**「権威」**が残っていると、どうしても思い切った発言には緊張が伴います。...新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです。 春は出逢いと別れの季節。この春は、新型コロナウイルスの影響もあり多くの規制の中ではありますが、新たな門出を迎える方々も多いのではないでしょうか。 みなさんは、どんな土地で、どんな職場で新しいスタートを切るのでしょう。 明日からISAOにも新たな新卒メンバーがジョインします。どんな思いで、どんな成長を見せてくれるのか、楽しみです。 暗いニュースが続くなか、少しでも明るく新たな気持ちでいたいと、今回ISAOのコーチ制度に関してインタビューすることにしました。 実際のコーチペアがどんな風に、どんなコーチングを行っているのか。そもそも、なぜメンバーが今のコーチを選んだのか？気になりますよねぇ。 今回インタビューしたのは【新卒×社長ペア】。 昨年新卒で入社し、明日からニ年目の先輩になる田嶋勁士くん。そして、そのコーチに選ばれたISAO代表の中村圭志さん。 果たしてどんなコーチングスタイルなのでしょうか。 徹底的に「基礎」を築く。そしてビジョンを一緒に描く ―けいしくんは新卒者ですが、新卒に対してのコーチングの違いは？ 中村：けいしのコーチングは去年の12月からが始まり。 ビジネスパーソンとしての基礎を身につけなければならない時期なので、通常より「基礎」に着目して話し合うことは意識してます。 仕事をしていく中で、納期が遅れることは誰にでもあり得るし、やれないということ自体は仕方ないこともあると思う。 誰だって初めは出来ないことが多いんだから、当たり前なんだけどね。笑 でもそこで焦らず、課題を細かく切り分けて、自分のいまやるべきことに着実に向き合っていくことが大事。 もう数ヶ月経ってるから、けいし自身も変わってきているし、だんだん昔のけいしを忘れてきちゃってるけど。 田嶋：けいじさんのコーチングをきっかけに、新卒１年目を振り返ってみて**「基礎」の大事さを痛感しました。** インターンをしていた頃は意欲的に仕事ができていたと思うのですが、入社して正社員になってからは仕事の内容にさらに責任が伴うようになり、業務の範囲も広がるなかで上手くいかないことが多くなってきて、みんなはアドバイスをくれるのに、なにから手をつければいいのかわからなくなっていました。 「◯◯をしないように気をつけます！」、「◯◯を意識します！」などと何度も宣言しているのになかなか出来ずにいる自分が嫌いになりそうでした。 そして、入社をしてからある程度時間が経った頃、いつのまにか頭の中がぐちゃぐちゃになっていました。 中村：だからまず、出来ることからやろうってところから始めたんだよね。 俺自身、仕事って人間を成長させてくれる機会があると思っていて、出来るようになっていけば面白いし、だんだんカッコよくなってくるし、こんなに良いことはないと思う。 仕事を通じて仲間もできて、給料ももらえて、仕事ができるようになれば給料も上がる。 でも、ぐちゃぐちゃになっている時はそんなことすら考えられない。 だから、一回整理して**「仕事をすることは自分にとって素敵なことだな」**という状態までもっていきたいなと。 もともとはそういうイメージはあったと思うんだけど、当時のけいしはそのへんが絡まって混乱しているように見えた。 田嶋：特に、自分と向き合うことすら忘れかけていたんです。 そんな自分を振り返ると、ほんとに情けないです。 中村：それから根っこにある部分としては、将来的に自分がどんな人間になっていきたいのか、中期的なビジョン、自分のペルソナを考えようと。 それをどう表現しようかと話し合った。こういう人になりたいっていうのをとことん話した。 仕事だけでなく、**「人としての在り方」**をまず言葉で表してみようと。 田嶋：けいじさんとこういう話をたくさんした結果、自分自身で出した答えが**「カッコよくていい奴」**です。 中村：これが決まると、仕事においてもプライベートにおいても、とにかくこれに対して今自分がやっていること、考えていることはそれに向かっているのか？っていう考えが出来るようになる。 色々な判断をしていく場面で、これは**「カッコよくていい奴」**がやるべきことかを常に自分自身に問いかけようと。 人によって「カッコいい」の定義は違う。俺自身も人生の決断の軸は「カッコいい」で決めてるけど、けいしとはきっと定義は違う。 俺は決して見かけでけはでなく、自分のポリシーから見て「カッコいい」のかどうかを軸にしている。 もしかしたら他人から見て無様に見えることもあるかもしれないけど、とにかく自分の中での「カッコいい」に忠実に判断をしてきた。っていう話をしていく中で、**けいしの「カッコいい」はなんだ？「いい奴」ってなんだ？**ってどんどん話を膨らましていった。 田嶋：自分は、「いい奴」と「カッコいい」は分けて考えています。 「いい奴」は他人の気持ちを考えてあげられる人。「カッコいいやつ」は考えたうえで行動に移せる人だと思っています。 中村：行動は無理やり変えられるけど、思うことはなかなか変えるのは難しい。「心の鍛錬」が出来なきゃ「いい奴」にはなれないからね。 最初の頃の面談は、こういうことを徹底的に話し込んだ。 この基礎が決まったら、あと考えるのは自分自身。とにかく自分に問いただすこと。 俺の役割はけいしが忘れてそうな時、横から「けいし、それカッコいいのか？」っていう人。 あとは、認識していかなければならないことや、考えなければいけないことを抜けなくするために、こういうフレームワークを使って考えてみればどうか？って提案するのが役割だと思う。 コーチに社長を選んだ理由 ―けいじさん（企業のリーダー）をコーチに選んだ理由は？ 田嶋：当時、自分には「環境の変化」が必要だと思っていました。 その手段として「コーチの変更」を選んだのがきっかけです。 元々、ISAOのみなさんは自分が失敗してしまったり落ち込んでいるときに、アドバイスをたくさんくれていました。...Revealing the Nakamura-Style Coaching!
The Definition of Coaching Coaching is defined as an action of a coach to draw ideas and thoughts from the target person (hereafter, a coachee) by repetition of asking questions instead of direct teaching. It is true that with regard to the cases of members who are relatively less experienced, such as new graduates, coaching shall be conducted along with teaching, but this time I will focus on coaching....我がメンター「ジャック・ウェルチ」
僕が過去の経営者でとても尊敬し、最も学ばせてもらったジャック・ウェルチが先日亡くなりました。 会ったことも、話したこともありませんが、彼は紛れもなく僕の経営のメンターです。 哀悼の気持ちを込めて、経営に関して僕が彼に教えてもらったことをブログに書きたいと思います。 はじめて経営者になったときの話 2006年、ドイツに駐在して2年経ち、自分がいた部門をスピンオフ（別会社化）したタイミングで、人生初めてのCEOになりました。 当時、僕は35歳でした。 その前の2年間は、その部門はドイツ人の部長がいて、僕はその人のアシスタント的なポジションで活動していました。 全く経営の経験がないところからいきなり新しい会社のトップになり、人事なども含めた制度を作ったり、たったの20人ではありましたが事業成長をリードしていく立場になったのです。 バーチャルメンター 商社マンだったこともあり、いつかは会社を経営してみたいという思いがあった僕は、20代の頃から経営本を読みあさっていました。 日本の経営者で言えば、松下幸之助（パナソニック）、本田宗一郎（ホンダ）、稲盛和夫（京セラ）、海外ではアンディ・グローブ（インテル）、スティーブ・ジョブズ（アップル）、ビル・ゲイツ（マイクロソフト）、カルロス・ゴーン（ルノー・日産）などなど、たくさんの経営者に関する本を読みました。 そういった本の著者たちの中で、僕の（バーチャルな）メンターとして尊敬していたのが、ジャック・ウェルチでした。 ジャック・ウェルチは、GE（ジェネラルエレクトリック）の生え抜き社長で、自社を成功に導いただけでなく、マネジメントについて多くの格言や著書を残している人です。 ジョン・フランシス・“ジャック”・ウェルチ・ジュニア（John Francis “Jack” Welch Jr., 1935年11月19日 - 2020年3月1日）は、アメリカ合衆国の実業家。1981年から2001年にかけて、ゼネラル・エレクトリック社の最高経営責任者を務め、そこでの経営手腕から「伝説の経営者」と呼ばれた。 Wikipediaより 彼は、大胆なリストラクチャリングも行う人でしたし、毎年パフォーマンス下位10％の人を無条件に解雇するなど、ある意味非情な経営を行う人でもありました。 僕は**「成長にコミットしていれば必ず居場所をつくる」**という哲学（がんばる気のある人は必ず生き残れるという考え方）を持っていいます。 このように、人に対しての考え方は僕とは違いましたが、リーダーシップの部分では多くのことを彼の著書から学びました。 ジャック・ウェルチのマネジメント手法の超概要を学べる本 彼の著書の中で有名なものは、**「Straight from the gut（邦名：わが経営）」「Winning（邦名：勝利の経営）」**などがありますが、シンプルにまとまっているムック本があり、これが僕のお気に入りでした。 **「25 Lessons from Jack Welch」**という厚さ1cmにも満たない本です。 そこにはジャック・ウェルチの25の教えが非常にシンプルに描かれています。 何回か引越ししてなくなってしまったのですが、鮮明に覚えている内容があり、いまでも僕のリーダーシップの指針になっている項目がたくさんあります。 まず、最初のページのタイトルは以下のようになっています。 Lead→〇 Manage→X （管理するな、リードせよ） ガツン！ときませんか？ 次回もジャック・ウェルチについて書きます。...Change or Die: Encouraging Challenges and Welcoming Failures
Easier Said Than Done With regard to one of ISAO Spirits, “Challenge What’s New Out There”, I think it is easier said than done. If you think “Making challenges is easy,” then you are too much talented, or you underestimate it too much. Why Making Challenges is Hard Then, let’s think about why making challenges is challenging....【最終回】バリフラットができるまで ⑩～バリフラットでも機能するマネジメントとは～
「バリフラットができるまで」を毎週楽しみにしてくれている皆さん。ありがとうございます！ 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑨〜フリーアドレス実現までの歩み〜 僕の知り合いで「結構読んでるよ〜」と言ってくれる人に限って、いいね！を押してくれていないことが最近わかりました。笑 もし面白かったら是非いいね！をお願いします！ 突然ですが、バリフラットができるまでの連載は、今回を一旦区切りとして、最終回にしたいと思います。 （バリフラット縛りではないブログは今後も書いていきます） 段々ネタ切れしてきたとか、書いているうちに過去のブログと結構内容被っちゃってるとか、中村がダーハラスメントに疲れたとか、色々言われそうですが、全て本当です。笑 （注）ダーハラスメント：ブランディングリーダーの原田氏（通称だーはら）による、中村に対する「ブログ書け書け」のプレッシャーが厳しすぎるというハラスメント 最終回は、経営層の方がオープンでフラットに向かおうとするときに、躊躇する一番大きな理由であるマネジメントをどう効かすのか、について書きます。 業績管理は誰がする？ バリフラットについてよくされる質問に**「マネージャーなしで、業績管理は誰がどうやってやるんですか？」**というものがあります。 会社は、ビジネスをして利益を出すことで成り立っています。 バリフラットだからといって「業績なんて誰も管理しない」ということではないのです。 誰がする？に対しての答えは**「みんな」**です。 **「全体責任は無責任」なんて言葉もあるので、この答えだけだと「結局管理してないんじゃん」とか「ゆるーい管理してんでしょ」**となりそうですが、そうでもないのです。 プロジェクト制の運営 特定のマネージャーがその組織・領域において、責任をもってマネジメントするというのが従来型の組織の考え方です。 ISAOにはマネージャーがいませんから、そのマネジメント手法はできません。 バリフラットの仕事の進め方は**「プロジェクト制」**です。 何か事業や目標が生まれると、それに応じてプロジェクトが作られる。 （逆に、それが終われば解散する） 各プロジェクトにはリーダーがいますので、そのリーダーが採算や全体進行に関して、責任を持ちます。 ですがISAOの中で、プロジェクトリーダーの責任とは「数字」ではありません。 リーダーの責任。それは・・・ ①プロジェクトのビジョンをつくり、それをそのチームで共有すること ②ビジョン達成のためのゴール、キーリザルトを立てる。それに向けた行動計画をつくり、日々活動を積み重ねる →OKRの進化形である「GKA」というGoalousによる目標・活動管理 ③結果を把握し、説明する ④状況変化に対応し、GKAを進化させていく 数字は結果として出てきますが、それに対して「責任をとる」という考え方はありません。 ビジョン、GKA、説明、進化の4つをリーダーが責任を持つという考え方です。 会社全体の業績は、経営プロジェクトの責任 会社全体の業績や成長戦略に関しては**「経営プロジェクト」**の責任という位置付けです。 経営プロジェクトのリーダーは僕ですが、経営プロジェクトメンバーは固定的ではなく、そこには経営参画の意思のある人が、自発的に集まってプロジェクトを形成しています。 このプロジェクトのミーティングは定期・不定期で行なっていますが、ISAOのメンバーであれば誰でも必要なときに参画し、意見を取り入れるという柔軟な形式をとっています。 最近は、コロナウイルスの影響もあり、ビデオ会議をやることが多いのですが、今週の会議にはいつも来ていない人がいきなり参加していたので**「お、何か話したいことあった？」と聞いたら「いや、なんとなく参加しようかと」**と言って参加していました。笑 メッシュマネジメント 会社には業績以外にもマネジメントしなければならないことがたくさんあります。 例えば、リソースマネジメントや、経費のコントロール。 コーポレート的なことで言えば、会社の中のファシリティに関してのマネジメントもありますし、健康管理、労務管理など、多岐に渡ります。 こういった各項目に対して、バリフラットでは**「誰が責任を持ってアンカーを務めるか」**を決めていきます。 そのアンカー（多くの場合プロジェクトリーダー）は、自分の責任分野において、GKAを運用します。 GKAでは計画を立てて、実行するだけではなく、その活動をシェアしていきますので、周りもその進捗を理解することができます。 こういったメッシュに入り組んだマネジメントを効かせることで、必要なマネジメントを会社全体で効かせる仕組みをISAOでは**「メッシュマネジメント」**と呼んでいます。 バリフラットのすき間 メッシュなので、かなりきめ細かいことも拾える仕組みになっている一方で、多少すき間ができて、うまくマネジメントが機能しないこともあります。 それを僕たちは**「バリフラットのすき間」**と呼んでいます。 では、すき間を見つけたら、どうするか。 すき間を埋めるために、どんな形でもいいのでもう一本のマネジメントを紡ぐことを考えます。...