なんでもオレが一番！なリーダーがチームをダメにする理由
今回は、リーダーとして僕がこだわっていることを書きたいと思います。 それは「チームの中で相対的優位にこだわらず、強い仲間を集める」ということです。 裏を返せば、自分が実力ナンバーワンであることにこだわらない、ということです。 安定したポジションが成長を止める 会社の中のポジションが高くなったり、役職者になっていくと成長を止めてしまう人がいます。 「オレが一番偉い」というタイプですね。 そういう人は、社内で常に自分のポジションから議論をします。 高い権威や役職による権力で相手を押さえ込む。 ただそれでは、チームの中でベストアイデアを活かすことはできませんし、なによりも他の人からチャレンジされる機会を失うので、結果的に自分自身の成長を止めてしまうことになる。 残念ながら、僕はそういう人をたくさん見てきました。 自分自身の成長を止めてしまうくらいならまだいいのですが、こういうタイプはチーム全体の成長も止めてしまう。 結果的に、その人を超えるポテンシャルを持っている人がいても、押さえ込まれてしまうので、チームの総合力が上がらない。 それが一番の問題なのです。 なんでも自分が一番のリーダーを持った組織は、マーケットで負ける 社内だけを見ていれば、自分が常に一番であるほうが快適でしょう。 しかし、会社はマーケットで戦っています。 マーケットでは総合的な戦力が高い方が勝ちます。 当たり前ですが、自分が常に一番でありたいがために、自分より強い人を許容しなければ、チーム力が下がり、マーケットで負けてしまうのです。 ポジションに居座って威張っている人が多い会社は、マーケットではなく社内を見て仕事をしているということです。 マーケットでの競争にさらされていない、もしくは安全圏にいると自分たちが思っているため、チームを強くする必要性を感じていないのでしょう。 技術革新が激しい今の時代、どんなビジネス・会社でも安全圏にいるということはありえないはずですので、その感性からして既に時代とズレていると言っても過言ではないでしょう。 自分がボトルネックになってしまう また、どんな時でも自分が一番のチームの場合、自分以外に困難な状況を打開してくれる仲間はいません。常に自分がブレークスルーを起こさなければならない。 いくら能力が高くても、同時に全ての領域でリーダーシップを発揮するのは無理ですから、結局は自分が組織のボトルネックになってしまいます。 チームに強い仲間がいて、同時多発的にリーダーシップを発揮することでチームのスピードは最大化するのです。 では、どう考え行動すればいいか、僕なりの考え方を書きたいと思います。 自分よりポテンシャルの高い人を採用する チームを強くしたいと思うリーダーの基本的な考え方は**「自分よりポテンシャルのある強い人を採用する」**です。 強いメンバーが増えることでチームは活性化し、全体としても成長していきます。 一方で、自分より強い人がでてくれば、リーダーとしての立場は脅かされます。 しかし、チームのことを最優先で考え、チームを強くしようとするのであれば、ポジションにこだわるのは、単純な私利私欲です。 人間誰しも自分がかわいい。 でもチームの成長、また自分の成長のためにも強い人を採用するのは鉄則なのです。 そして、自分ではない人がリーダーになった方がいいと判断したら潔くリーダーを交代することが、リーダーが持つべき最も重要なチームへのロイヤルティではないでしょうか。 若手を育てる 経験を積んだリーダーから見ると、ポテンシャルはあっても、まだ十分な経験がない若手は自分のライバルではありません。 しかし、ポテンシャルのある若手は、経験を積めばどんどんレベルアップします。 そうした若手に経験ができる場所を作り、コーチするのがリーダーの仕事です。 自分のライバルになることを恐れたらそれはできません。 考え方としては、自分の持っている全てを伝える。経験を与える。 また自分が若い頃、経験したかったのに上司にさせてもらえなかったことも、どんどん経験させる。 「これは苦労して手に入れたものだから」と出し渋ってはいけない。 自分が10年かけて手に入れたものを、2年でできるように若手に貢献することが、リーダーとして重要な仕事であると思っています。 強いメンバーをリードする、究極のリーダーシップ こうやって、強いメンバーを集めたり、育てたりすると、チームは強力な個性の集まりになります。 そのタレントたちをマネージするのではなく、リードするためには、権力で押さえ込むことができないフラットな組織運営が必要となります。 そうなると実は、、、その先には**”カオス”**がうまれます。 なぜならば、強いメンバーは自分が正しいと思ったことを、他の人やリーダーと意見が違っても発信するからです。 従順な人たちばかりであれば、チームを従わせるのは簡単ですが、強いメンバーの集まりではそうはいきません。 強力な意見をぶつけ合いながら、最後は一つにまとめ、引っ張っていく。 そうした究極のリーダーシップを発揮できれば、チームは必然と成功に向かうのでしょう。...対面じゃなくても大丈夫！自発性を高めるオンライン新入社員研修2020
こんにちは！人事・教育プロジェクトの外野です。 東京の緊急事態宣言が解除されましたね。しかしながらまだまだ完全復活までの道のりは長そうです。 ISAOは2月中旬からリモートワーク推奨を始め、現在でも全社員フルリモートワークを行っています。 そんなわけで、4月にオンライン入社式で新たな門出を迎えた新入社員に向けた研修もオンラインで実施することになりました。 対面での研修をずっと大切にしてきた私にとって、今年度のオンライン研修はまさに不安絶大。 まずは相手を知ろう。今年の新入社員はどんなタイプなのだろうか… 毎年新入社員の特徴や育成のヒントをまとめている産労総合研究所によると、2020年度のタイプは、「結果が出せる?! 厚底シューズタイプ」とのこと。 「結果が出せる?! 厚底シューズタイプ」 衝撃を吸収し身体に優しいということで以前から話題になっていた厚底シューズ。今や、最新テクノロジーを組み込み、ノウハウの蓄積によって、駅伝やマラソン等の記録を更新し、世界的に期待・注目を集めている。これは、ＩＴの進展と共に育ち、先輩たちのノウハウをうまく活かして就活を乗り切った今年の新入社員の姿と重なる。良い結果を生み出すには、走法を変更する等（コミュニケーション・指導や働き方の変更等）準備や調整が必要。 （産労総合研究所より） 「ＩＴの進展と共に育ち、先輩たちのノウハウをうまく活かして就活を乗り切った今年の新入社員の姿と重なる」 これまでの対面研修でなくてもITの進展と共に育ってきた彼らならオンライン研修でもそこまで問題はないかもしれないとふと思った瞬間でした。 そして、オンラインであってもこれまでの新入社員と同じレベルで研修受講ができるように！をモットーとし新入社員研修を開始しました。 事前準備 オンライン研修を始めるにあたっての準備は、初日（入社式当日）にオンラインで受講ができるよう全ての説明を行ったこと。 これまでは数日かけていた説明を半日に凝縮しました。 研修体系 昨年までの研修体系から今年はさらにシンプルにわかりやすく整理し直しました。 ISAOで働くための説明（基礎の基礎） 社会人になるための研修および説明（新入社員向け） 共通研修（スキル系） 研修講師 ISAOの研修講師は全て社内のメンバー！ バリフラットなので、代表から昨年度の新入社員まで本当に様々なメンバーが研修に携わっています。 内容も様々。今年これまでに行った研修の一部を紹介します。 研修内容 〜Keiji Time〜 ISAOの代表中村圭志によるビジネスマインド、コミュニケーションについて学ぶ研修。今年はインターナショナルな新入社員もいるため、中村は英語で実施。オーナーシップとリーダーシップの違いやシニアから学ぶことなど様々なことを学びました。 〜センパイタイム〜 Keiji Timeと同様にビジネスマインド、コミュニケーションについて学ぶ研修。センパイならではの視点で話される内容です。 今年は2018年11月入社のジェホが講師。彼がこの1年半の間でISAOで学んだこと、大切にしていること、インターナショナルメンバーへのアドバイスなどを英語と日本語で実施しました。 〜ISAOの事業紹介〜 今年の目玉の研修。ISAOの事業を学ぶ研修です。 これまでは各プロジェクトリーダーが講師でした。総勢15人ぐらい。 それをなんと2019年度の新入社員の2人が「今年は僕たちがやります！」と手をあげました。 研修のGoalは、「自分たちの言葉でISAOの事業を説明できるようになること」 2時間×3日間の研修を経て、全員きちんと自分の言葉で語れるようになりました。 〜Goal〜 ISAO独特の新入社員研修としてGoalの立て方の研修があります。 新入社員に限らずISAOに入社したメンバー全員が「Goalous」でGoalを立てています。 ISAOに入社したらまずは自分が成長するためのGoalを立てる。 そして自ら立てたGoalを達成するために日々アクションします。 オンライン研修で気をつけたこと オンラインは基本顔出しで これは研修に限らずISAOでミーティングをする際も全員顔出しですが。 時間を守る オンラインでは予期せぬ自体（つながらない等）が発生することもあります。...バグの数だけ学びがある！進化し続けるWEBエンジニア
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ ISAOのエンジニアにインタビューしてみよう、第6弾！ 今回は、自社プロダクトであるプッシュ通知 & QR認証サービス「Mamoru PUSH」や、QRコードを使ってヒト・モノ・カネに関する名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」の開発を行っている西田さん（愛称にっしー）に話を聞きました！ 中途が多いISAOでは珍しく、新卒入社し今年で6年目となるWEBエンジニアです。 バックエンド、アプリ開発、インフラやフロントエンドと様々な経験を積み、現在ではフルスタックに活躍しています。 在宅勤務どうですか？ [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 在宅勤務中のため、今回はリモートインタビュー。[/caption] 小柴：西田さん、お時間いただきありがとうございます！本日はどうぞよろしくお願いいたします！ 西田：え、なんでそんなかしこまってるんですか？ 小柴：西田さんが新卒入社してもう今年で6年目。中堅、いや、その活躍ぶりはもはやベテランの域。 いつまでも『にっしー』なんて軽々しく呼んでいては失礼かと存じまして。 西田：いやいや、変な感じになるので普段通りでお願いします。笑 小柴：はーい。笑 ところで2月からISAOは基本在宅勤務となってますがどうですか？ 西田：うーん、普段通りです。笑 小柴：まあ、以前から在宅勤務を取り入れながら仕事できるスタイルだったからね。Goalousでみんなの活動も見える状態だし。 西田：何か話したいことがある時も、「お疲れ様です」的な前置きなくいきなりコールしてもいいというルールなので、気軽に話ができています。 小柴：困ることもないですか？ 西田：はい。しいて言うならご飯やおやつをを食べすぎてしまうことくらいでしょうか。笑 小柴：あるあるだね。笑 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 本日のリモートランチは焼きうどん。おいしそう。[/caption] バグ大王だった新卒時代 小柴：さっきは茶化してしまったけどもう6年目？ 西田：あっという間に。笑 小柴：にっしーは昔も今も常にいろんなプロジェクトにかかわっているイメージがあるけど、今はMamoruの開発がメインですか？ 西田：そうですね。でも同時に、課金のプロジェクトや、他の受託案件の保守なんかもかかわっています。 小柴：やっぱりマルチ！ 西田：興味があってなんでもやってみたくなるんです。 小柴：ISAOは部署や役職がない「バリフラット」というフラットな組織だから、同時に複数のプロジェクトを掛け持ちすることもできますね。 西田：はい、昔からいろいろやってみたいタイプで、あれもこれもやると言ってましたね。 小柴：そんなに手をつけると、いっぱいいっぱいになりそう・・・。 西田：実はその通りで、自分の課題のひとつでした。コーチからも指摘されていて、案件を増やしても抜け漏れのないようにすることが目標でした。 小柴：過去形ということは克服したのかな？ 西田：はい、今もバタバタ忙しくはありますが、当時のようにいっぱいいっぱいで抜け漏れが出てしまうということはなくなってます。 小柴：どうして改善できたんでしょう？ 西田：ツールを使ってタスク管理を徹底したというのもありますが、いちばんは単純に作業スピードがあがったということですね。 小柴：スピード？ 西田：はい。いろんなことやっているので、それが積み重なって処理が速くなったんだと思います。 あとは、たとえばアプリ開発の側面からしか見ていなかったことが、インフラ側も経験することで両方の面から考えられるようになって効率的になったというのもあるかもしれません。...在宅勤務を監視する会社が滅びる理由
みなさん、リモートワークしてますか？ 新型コロナウイルスでの緊急事態宣言が2020年4月6日。 ”全員が”リモートワークしている期間が長くなってきた会社も多いのではないでしょうか。 ISAOでは、目標をオープンに掲げ、活動をシェアする「Goalous」に関して、**「リモートワークで活動が見えないので、導入を検討したい」**という問い合わせが、ここ2ヶ月で急激に増えています。 なぜ活動の見える化なのか 会社のマネジメントが活動を見える化したい、と言っている目的には大きく2種類あります。 一つは、**「お互いの活動を理解し、コミュニケーションを活性化させることで、コラボレーションやイノベーションを起こそう」**という目的。 もう一つは、**「仕事をちゃんとやっているかわからないから監視したい」**という目的です。 一つ目の「相互理解」を深めようとする会社は、これからの時代に成長する会社です。 二つ目の「監視」しようとする会社は、その逆です。これからの時代には滅びゆく会社でしょう。 監視しようとする会社は時代遅れ 在宅勤務が多くなって、マーケットでは今まで注目されてなかった監視ツールが話題になったりしています。 僕が見たものの一つは、着席したらON、離席したらOFFにするPCでの監視ツール。 何分かに一回、PCのスクリーンショットが上司に送られたり、カメラでずっと撮られてたりするようです。 僕の第一印象は「怖っ！」でした。 これって、オフィスにいる時の何十倍も監視されてますね。下手にデスクトップに変なファイルも置けません。笑 監視している上司は「さっきからずっと画面が変わってないじゃないか！」とか言うんでしょうか。 ISAOでこの話をしたときの反応 このツールは、Goalous内のサークルでも話題になりました。 それに対する社内のコメントは、多くが「マジ！？」という感じでしたが、その中の一人のコメントが秀逸だったので、ご紹介します。 ”「上有政策下有对策」 上に政策あれば下に対策あり。中央政府などが、いかに政策を施行しようとも、民衆（又は地方政府）は、それを潜脱する方法を考え付いて、政策を骨抜きにするものである。” 特に、こういった生産性に全く貢献しない政策は、社員からも支持されることはありませんので、対策されるのでしょう。 監視ツールを入れるのはお金の無駄、それを監視するのも、対策するのも時間のムダです。 このツールを出した会社をどうこう言うつもりはありません。 そういった需要があるから出しているのでしょうし、テクノロジーに罪はありません。 問題なのは、社員を監視することがマネジメントだと思ってしまっているユーザー企業なのではないでしょうか。 上意下達で組織や部下をコントロールすれば業績の上がる時代は終わった 歴史の長い会社の多くは、高度成長期の組織の成功モデルを引きずっています。 それは**「マニュアルをつくり、全員に同じことをやらせる」**です。 プロダクト中心の時代。 方向性は「性能アップ」と明確で、イノベーションを起こすのではなく、過去の成功体験をさらに重ねていくことで成功した企業が多かったことから、こういった文化が生まれました。 こういった組織では、上司の権限が強く、部下とフラットな場所で議論をすることはありません。 **「上司の言うことを聞いていればいい」**そんな時代でした。 しかし、その時代は終わりました。 未来へ向かっての取り組みに、過去の成功体験が役に立たないレベルに、世の中の動きが早く、アナログはデジタルに、競争の定義も一変しています。 上意下達ではなく、社員全員が知恵を出し合い、総合力を発揮しなければならない環境になったのです。 業務中にプライベートが割り込むのは悪か 少し話が逸れますが、以前からISAOは**「業務時間中にプライベートが割り込んでもいい」**という考え方を持っています。 もちろん、仕事を全くしないなんてことになればダメですが、日中にしかできないことも多いですし、子どもがいる家庭では、子どもや学校の対応をしなければならないこともしょっちゅうです。 また、仕事の関係でWebを見ていても、ちょっと興味のあるくだらないコンテンツに目が行くのも人情でしょう。 仕事で成果を出すというプロとしての意識があれば、適当にバランスを見ながらそういったことをやっていくのは悪いことではありません。くだらないコンテンツでも、見識の幅を広げる機会になることすらあります。 むしろ**「仕事のこと以外、業務中は一切考えません」**なんて方が不健全です。 こういったことを言うと「業務時間に対して給料払っているんだから、そんな考え方はおかしい」と思う人もいるかも知れません。 しかし、現代ではみんなスマホを持っていて、業務時間以外も仕事に追われます。 そして、必要あれば業務時間外でも対応しなくてはいけないこともあります。 そういったことを会社が求めている限り、逆もまたしかりで、うまくバランスをとってやっていくのがオトナの集団としての考え方です。 最近の強制在宅勤務では、赤ちゃんを抱えながらビデオ会議に出ているメンバーがいたりします。 本人は発言するとき以外はミュートで、あやしながら参加してるのですが、見ている方は結構和みます。笑 結論としては**「細かいことは気にせず、プロとしての成果にこだわろう」**ということです。...What’s your Plan B? プランBの話
以前ヨーロッパの組織で働いていたことがあるのですが、その時に頻繁に使っていた「プランB」という言葉があります。 日本語で言えば「代替案」ですがもう少し深い意味があります。 最近ふと気付いたんですが、日本の組織ではこの「プランB」は言葉的にも、実質的にもあまり使われない。 結論として**「プランBはいつも持っとけ」**が僕の考え方です。 プランBとは？ 冒頭に書きましたが、プランBは代替案です。 そして、プランBというからには、プランAがあります。 プランAはいわゆるオリジナルの計画です。 「プランAがうまく行かなかったときにどうする？」は「What’s your Plan B?」です。 これは計画の段階でも使いますし、プランAが進行中で、うまくいかなくなってきたときにも使えるフレーズです。 どうして日本の組織はプランBを話さないのか ぼくは以前、比較的大きな日本の会社に勤めていたのですが、そこでの経験から、なんとなく日本がプランBを話さない理由を理解しています。 その理由は・・・ **「失敗する可能性を話しづらいから」**です。 プランBを話した時のありがちな上司のツッコミは「失敗を前提にして話をするな」です。 「そもそもの計画に自信がないのか」なんて言われるかも知れません。 だったらプランAにコミットし、自信があるフリをしていたほうが処世術としてはラクなのです。 じゃあ、プランAがダメだったらどうするの？ それは「一生懸命やりましたが、うまくいきませんでした」と言う。 最初からプランBを持ち、「プランAがダメだったら、プランBに切り替えます」よりも、「このプランと心中します」の方が精神論のマネジメントにはウケがいい。 玉砕思想です。 最初からプランBを作り、語れ そもそも不確実性のある、挑戦的な仕事をするときに、絶対に最初のプランで成功するとは限りません。 当たり前ですよね。 ですから、不確実性の高い仕事では、うまくいかないと判断したときにとにかく素早くプランBに切り替えた方が成功の確率は上がるのです。 そして、プランBもプランAと同様にしっかり議論しておいた方がいい。 時にはプランC、Dくらいまで用意するべき場合もあるでしょう。 玉砕するつもりでなく、あくまで成功にこだわる プランAは一番最初の計画ですから、もちろんコミットして必死にやるというメンタリティは重要です。 でも、やり始めれば常に想定外のことは起こりますし、計画を柔軟に変えていかなくてはならない。 メンツにこだわれば、計画を変えられません。 でも成功にこだわるのであれば、それがプランAだろうが、Bだろうがなんでもいいはずです。 そういうターゲットオリエンテッド（なにがなんでも目的を達成するという目的志向）な考え方であれば、プランBを持つのは自然なこととなります。 プランBを問いかけろ レビューをする立場の皆さん（マネージャー的な役割）はぜひ以下の質問をしてみてください。 「それがうまくいかなかったときにどうする？」 もっと簡単に言うなら 「プランBは？」 プランBを話すのはたのしい 実際に使ってみるとわかるのですが、詰めるのではなくフラットに、What’s your Plan B?と聞くと、思った以上にカジュアルで楽しい会話にもなります。 このブログは英語のことを話すものではありませんが、あんまりうまいプランBがないときは**”It’s a good question!”**（困ったな〜という感じ）と言えば和みます。...【最終回】ジャック・ウェルチの教え ”See Change as an Opportunity”
ジャック・ウェルチ追悼シリーズ最終回です。 ”See Change as an Opportunity” 「変化を機会と見なせ」 いま世の中は新型コロナウィルスの影響で劇的に変化していますので、その真っ只中にいるものとして考えてみたいと思います。 変化は加速していく 最近、講演やセミナーで話す機会のあるときに、僕が好んで紹介するスピーチがあります。 それは、カナダのジャスティン・トルドー首相が2018年のダボス会議での発言です。 「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった 」 さらに彼は続けます。 「だが、今後、今ほど変化が遅い時代も二度と来ないだろう 」 以前と比較して、変化のスピードが圧倒的に速い世界に我々は生きています。 確かに僕が社会人になった27年前に比べて、物事の進むスピードも格段に違います。 僕は営業職だったので、当時は書き物でのコミュニケーションはFAXでした。 FAXを送ったら、その返信は早くて当日、遅ければ次の日以降が普通です。 その後、PCやメールが導入され、いまではスマホがあり、チャットを含むSNSなどで、やり取りは即時行われるようになりました。 感覚としては10倍くらいの速さです。 次の世代にはもっと進んだテクノロジーが出てきて、きっと**「あんなにゆっくりしてた時代があったんだね」**といまの時代を振り返るのでしょう。 変化は加速していくのです。遅くなることはありません。 テクノロジーによって「進化していくこと」は幸せなのか テクノロジーは、人の生活をよりよくするために生まれます。 でも、早くなりすぎて疲れることもあるでしょうし、スマホもメールもなかった時代と比べて、必ずしも幸せかどうかは、今の社会を見ていると疑問も湧いてきます。 ビジネスにおいてという前提で話すと、僕はこう思います。 進化は必ずしも幸せではないかもしれない。でも、周りが進化する以上、その進化に合わせて進化しなければ、ビジネスにおいては敗北することになる。 要は、好むと好まざるに関係なく、ビジネスをしていく以上、この進化や変化を受け入れていかなければならないのです。 変化を受け入れるかどうか 10年前、ISAOで社内コミュニケーションにSNSを取り入れようとした時の話です。 どんな時でも新しい変化には抵抗する人がいます。 「メールで十分じゃないか」 「新しいツールはめんどくさい」 「自分の満足のために、適当に色々やるな。みんな嫌がってる」 等々。 でもSNSを使うことで、コミュニケーションが大きく進化すると信じていたので、多少無理やりにスタートしました。 結果は、業務のスピードが上がり、社内のコミュニケーションは何倍にも活性化し、チーム力は飛躍的に上がりました。 その上、Goalousというさらに進化したコミュニケーションサービスを生み出すきっかけにもなったのです。 誰でもいままでと違うことを始め、変化することには抵抗があります。 でも思い切って変化すれば、新たなものが見えてくることが、この経験でもわかりました。 コロナによる変化と では、現代はどうでしょうか。 コロナによって、急激にそして強烈に様々な変化が起こっています。 面談はオンラインに 友だちとも会えないので、飲み会もオンラインに 買い物に行きづらいので、できるだけインターネットでモノを購入する 普通に暮らしていくと運動不足になってしまう 大雑把に言えば、人とリアルに接触しなければならないことができなくなり、非接触でできるオンラインサービスなどに急速にシフトしているのです。...ジャック・ウェルチの教え ”Face Reality”
「現実と向き合え」 実際にビジネスをすると、理論を超えた現象が起こります。 そんな時でも、常に現実に向き合うことが大切とウェルチは言っています。 “Face reality, then act decisively. Most mistakes that leaders make arise from not being willing to face reality and then acting on it.” “現実と向き合い、そして毅然として行動せよ。 現実と向き合わないままに行動することは、リーダーが失敗をする最も典型的なパターンである。” 現実と向き合うのは難しい！？ 多くのリーダーたちは、実際に起きている**”現実”**を知りたいと願っていると思います。 経験から**不都合なこと（Bad News）**が起こっていて、それに対処しなければ、時間が経つにつれ問題が大きくなることも知っているはずです。 ですから個人個人は**「現実に向き合う」**ことには前向きです。 しかし実際は、多くの組織でリーダーたちは現実と向き合えていません。 なぜでしょう？ それは、Bad Newsをチームが伝えてこないからです。 その大きな原因は”組織としての矛盾”にあると僕は考えています。 組織の矛盾 組織の矛盾とは、本質的にやらなければいけないことと、実際やっていることに違いがあることをここでは言っています。 なぜこういったことが起こるのか、考えてみたいと思います。 現場の担当と、リーダーがいたとします。 現場で、想定してなかったまずいこと（Bad News）が起こります。 もちろん、担当はそのBad Newsを脚色せず素直に報告し、相談するべきです。 Bad News Firstですね。 ありのままを報告することによって「能力が足りなかった」と烙印を押されるリスクがある組織では、事実は脚色されます。...ジャック・ウェルチの教え ”Stretch”
ジャック・ウェルチは、ストレッチを推奨しました。 ストレッチとは、不可能かも知れない高い目標を持って活動することです。 Stretch targets energize. “We have found that by reaching for what appears to be the impossible, we often actually do the impossible; and even when we don’t quite make it, we inevitably wind up doing much better than we would have done. ストレッチはヒトを成長させる 個人もチームも、いまできないことを（ストレッチ）をやろうとすると成長します。 よく考えれば、赤ん坊のときから僕たちは急速に成長して大人になっていきます。 その過程の中で、人はみんな**「できないこと」に挑戦して「できること」にしてきたのです。** 初めは寝返りも打てなかったのに、一年もたてば歩けるようになり、すぐに話ができるようになります。 字を覚え、計算を覚え、人と協調していくことを学び、ときには一人でがんばるより、何人かで一緒にがんばると、より大きな成果がでることや、大きな喜びを得られることを学びます。...ジャック・ウェルチの教え ”Cultivate Leaders ”
1999年、米フォーチュン誌は当時ゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者（CEO）だったジャック・ウェルチについて、「同世代の経営者の中で最も影響力を持つ突出した存在」であり、20世紀で最も優れた経営者だと称えた。 ジャックウェルチは、GEをコングロマリット企業に作り上げました。 それにより、彼の時代のGEは大成功を収めました。 ただ近年では、コングロマリット企業に対しての評価が大きく下がってきていることもあり、その後のGEの低迷をジャックウェルチの責任と捉える解説もあります。 そんな事実はありつつも、20世紀において突出したリーダーであったことは疑いがないでしょう。 前置きが長くなりました。 今回は、**「リーダーを育てよ！」**です。 ジャックウェルチによるリーダーの条件とは 〜4E これは有名ですので、知っている人も多いと思いますが、ジャックウェルチによると、リーダーの条件は4つのEです。 4つのEとは・・・ Energy （エネルギー） Energize （周りを元気づける） Edge （エッジ、競争心が強く、困難に立ち向かう） Execution （実行して、結果を出す） ISAOのリーダーの条件 〜4C ジャックウェルチに対抗して（！？）ISAOのリーダーの条件を4Cで作ってみました。 Change ISAOの合言葉”Change or Die” リーダーは自ら常に変わり続ける Cultivate team チームを磨き続ける 自分だけのためではなく、チームのために Casual たのしく、心理的安全性の高いチームを作るために常にカジュアルに Cutting Edge 最先端へのブレークスルーを常に目指す 20世紀のリーダーシップを作ったジャックウェルチ。 ISAOは21世紀のリーダーたちを量産する会社を目指します！...オンライン入社式で迎える新たな門出 2020
ISAO初 オンラインで入社式 こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 新たな門出を迎えたみなさま、おめでとうございます。 コロナショックが危惧される中、なんとISAOは過去最多の5名の新卒入社を予定しています。 景気に左右されない強いビジネスをつくっていきましょー！ さて、5名のうち3名が4月入社ということで、ささやかながら入社式を行いました。 しかし新型コロナの影響で在宅勤務や時差出勤が推奨されているISAO。 そんなわけで、今回はオンラインでの開催となりました。 これはこれでオモシロい！ 新型コロナが現れる前から在宅勤務を取り入れていましたが、今回の件で更にそれが加速しました。 オンライン入社式は初の試みでしたが、普段から在宅勤務に慣れているメンバーなので、滞りなく進めることができました。 事前のアナウンス とはいえ、ちゃんと盛り上がるか、みんなに楽しんでもらえるか、と初オンライン開催にビビりまくりだったワタクシは、社内SNSのGoalousでISAOのみんなに呼びかけました。 そしていよいよ始まった入社式。 4月に入社してくれた3人は、国籍もロールも違う多種多様なメンバーです。 左からVincenzo、Luisa、堤くん。 3人のうち2人は外国人。ISAOもグローバルになってきたもんだ！ Welcome to ISAO! まず最初は、代表の中村から3人に向けてメッセージを送りました。 ISAO’s VISION To become a great team member How you grow 動画にまとめているのでぜひご覧ください！ 【Zoom入社式】オンラインで入社式をやってみた！株式会社ISAO 新入社員の自己紹介 次に、新入社員の3人からそれぞれ自己紹介をしてもらいました。 Yusuke トップバッターは昨年夏休みを利用してインターンに来てくれたこともある堤くん。 彼がインターンのときに書いたブログはこちら。 堤くんはエンジニアでありながらビジネスサイドにも興味があるとのこと。 どんな成長を遂げるのか楽しみです。 Luisa Luisaはドイツからやってきたデザイナー。 実はISAOで1年近くインターンをしてくれていたので3人の中では一番ISAO歴は長いです。 大学とインターンで大忙しだった時期を乗り越えて、入社の日を迎えました。 デザイナーとして引き続き、ISAOのクリエイティブを生み出していってくださいね。 Vincenzo 最後はセールスのVinenzo。浜崎あゆみが大好きすぎるイタリアの伊達男。 さすがセールス、話上手で爆笑の渦でした。 日本から世界にビジネス領域を拡大してくれることを期待しています。...バリフラットができるまで【番外編】部長を剥奪された営業マンの物語① ～ヨーロッパへの挑戦～
こんにちは！いち営業担当の吉岡です。 うちの圭志が以前書いたブログ “バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話～”の中で登場した“言い出しっぺの営業部長は、営業として売上ゼロから再スタートです。” の部長を剥奪された吉岡 真人（まこと）です。 お客様先ではこの自己紹介で笑いを誘っています。 実は今年初めに3週間、営業としてヨーロッパへ挑戦してきました。 この時はまだ、今世界中に猛威を振るっている新型コロナウイルスの爆発的な感染が起こるなんて、誰も予想していませんでしたが・・・。 このブログを書いているうちに、今回のヨーロッパの経験だけだと何か物足りないと思い始めました。 そもそも何故、**“俺を営業として海外へ行かせてくれ！”**と突然言ったのか？ 決して勢いだけで言った訳ではありません。 そこにはバリフラットが2015年から始まってからの5年間にも渡る長き歴史と葛藤があります。 今回を機に、日ごろ会社の仲間や家族に伝えきれていないその内容を整理してみよう！という結論に至り、バリフラ番外編としてお送りしたいと思っています。 第1回目はヨーロッパへの挑戦について書きます。 ■訪欧へのきっかけ すべては昨年11月某日、圭志（会社法上、社外的には代表取締役ですが、社内的には経営プロジェクトのリーダーの役割です。本当にバリフラットです。笑）との飲みの場から始まりました。 真人：圭志さん！俺を海外へ行かせてくれ！！ 圭志：えっ？・・お前英語それ程できないじゃん・・・ 真人：大事なのは能力じゃない。経験だ！ 圭志：・・・。・・・ちなみにどこ行きたいの？ 真人：個人的にはヨーロッパへ行きたい！ 圭志：・・・。 飲み過ぎてその後のことはあまり記憶にないのですが、相当しつこかったようです。笑 そして2日後。 圭志：まこと。決まったよ！ 真人：何がです？ 圭志：ヨーロッパ。ドイツのデュッセルドルフ！ 真人：えっ？・。ありがとうござい・・・。 圭志：いつから行くの？ 1月から行ってこいよ。 真人：・・・。顧客の引継ぎ、ロジカルシンキング研修の講師、そして海外の準備もあるからなあ。 来年の夏以降かなぁ・・・ 圭志：ひよってるの？ 真人：・・・ひよってないですよ！（焦）行きますよ！！（怒） 私の役割の大部分は営業です。営業としてヨーロッパに行くという意味・・。 何か重圧みたいなものが私の中に一気に流れ込んできました・・・・・・・。 ■訪欧への準備 早速以下準備に取りかかりました。 顧客アポイント 英語でのプレゼン/デモ 担当顧客の引継 ホテル/フライトなどの各種手配 何と言っても第一優先はアポイント！！ （えいぎょうだもの まこと） ここが決まらないと**“YOUは何しにヨーロッパへ？”**と皆から思われてしまう・・・。 そして次はぜんぜん自信のない英語・・・。 この２つが私の頭の中を圧倒的に支配していくこととなります。 何と表現してよいでしょうか？...ジャック・ウェルチの教え ”Get Less Formal”
Get Less Formalは、「堅苦しくなるな」とか「形式に捉われすぎるな」というような意味です。 堅苦しくなると何が悪いのでしょうか。 ISAO的には”Be Casual” ISAOではカジュアルさを大事にしています。 逆の言い方ですが、同じような意味で使っています。 ジャックの言いたかったこと 彼はこんな風に言っています。 “You must realize now how important it is to maintain the kind of corporate informality that encourages a training class to comfortably challenge the boss’s pet ideas. 会社のカルチャーをガチガチにしないことで、上司に対しても緊張せずにキチンと意見が言える環境をつくることが重要だ。 ISAOでは上司はいませんが、どんな組織でも誰に対してでも自分の意見を言える環境は重要ですね。 服装もカジュアルで 僕も長年営業をやっていましたので、20代、30代は基本スーツで仕事をしていました。 暑い時もネクタイ。冬はスーツの上に着るコートは寒すぎる。 靴は革靴ですから、長い距離歩くと激疲れる・・・ IT業界のISAOに来て、カジュアルで仕事をすることになり、それまでこんな苦行を20年近くもしていたんだと初めて気づかされました。 最近は多くの会社でクールビズ、ウオームビズなど、ビジネスカジュアルが取り入れられていますが、まだまだ制約が多いです。 結局格好で仕事をするわけではないので、日本もどんどんカジュアルになっていったらいいなと思っています。 特に、男性はジーンズ、女性はスニーカーがはけるようになると劇的に体が楽になると思います。 （女性のパンプスは、男性の革靴の何倍もキツイと聞いたことがあります） 心理的安全性を高める 形だけカジュアルになっても、会社の中に**「権威」**が残っていると、どうしても思い切った発言には緊張が伴います。...新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです。 春は出逢いと別れの季節。この春は、新型コロナウイルスの影響もあり多くの規制の中ではありますが、新たな門出を迎える方々も多いのではないでしょうか。 みなさんは、どんな土地で、どんな職場で新しいスタートを切るのでしょう。 明日からISAOにも新たな新卒メンバーがジョインします。どんな思いで、どんな成長を見せてくれるのか、楽しみです。 暗いニュースが続くなか、少しでも明るく新たな気持ちでいたいと、今回ISAOのコーチ制度に関してインタビューすることにしました。 実際のコーチペアがどんな風に、どんなコーチングを行っているのか。そもそも、なぜメンバーが今のコーチを選んだのか？気になりますよねぇ。 今回インタビューしたのは【新卒×社長ペア】。 昨年新卒で入社し、明日からニ年目の先輩になる田嶋勁士くん。そして、そのコーチに選ばれたISAO代表の中村圭志さん。 果たしてどんなコーチングスタイルなのでしょうか。 徹底的に「基礎」を築く。そしてビジョンを一緒に描く ―けいしくんは新卒者ですが、新卒に対してのコーチングの違いは？ 中村：けいしのコーチングは去年の12月からが始まり。 ビジネスパーソンとしての基礎を身につけなければならない時期なので、通常より「基礎」に着目して話し合うことは意識してます。 仕事をしていく中で、納期が遅れることは誰にでもあり得るし、やれないということ自体は仕方ないこともあると思う。 誰だって初めは出来ないことが多いんだから、当たり前なんだけどね。笑 でもそこで焦らず、課題を細かく切り分けて、自分のいまやるべきことに着実に向き合っていくことが大事。 もう数ヶ月経ってるから、けいし自身も変わってきているし、だんだん昔のけいしを忘れてきちゃってるけど。 田嶋：けいじさんのコーチングをきっかけに、新卒１年目を振り返ってみて**「基礎」の大事さを痛感しました。** インターンをしていた頃は意欲的に仕事ができていたと思うのですが、入社して正社員になってからは仕事の内容にさらに責任が伴うようになり、業務の範囲も広がるなかで上手くいかないことが多くなってきて、みんなはアドバイスをくれるのに、なにから手をつければいいのかわからなくなっていました。 「◯◯をしないように気をつけます！」、「◯◯を意識します！」などと何度も宣言しているのになかなか出来ずにいる自分が嫌いになりそうでした。 そして、入社をしてからある程度時間が経った頃、いつのまにか頭の中がぐちゃぐちゃになっていました。 中村：だからまず、出来ることからやろうってところから始めたんだよね。 俺自身、仕事って人間を成長させてくれる機会があると思っていて、出来るようになっていけば面白いし、だんだんカッコよくなってくるし、こんなに良いことはないと思う。 仕事を通じて仲間もできて、給料ももらえて、仕事ができるようになれば給料も上がる。 でも、ぐちゃぐちゃになっている時はそんなことすら考えられない。 だから、一回整理して**「仕事をすることは自分にとって素敵なことだな」**という状態までもっていきたいなと。 もともとはそういうイメージはあったと思うんだけど、当時のけいしはそのへんが絡まって混乱しているように見えた。 田嶋：特に、自分と向き合うことすら忘れかけていたんです。 そんな自分を振り返ると、ほんとに情けないです。 中村：それから根っこにある部分としては、将来的に自分がどんな人間になっていきたいのか、中期的なビジョン、自分のペルソナを考えようと。 それをどう表現しようかと話し合った。こういう人になりたいっていうのをとことん話した。 仕事だけでなく、**「人としての在り方」**をまず言葉で表してみようと。 田嶋：けいじさんとこういう話をたくさんした結果、自分自身で出した答えが**「カッコよくていい奴」**です。 中村：これが決まると、仕事においてもプライベートにおいても、とにかくこれに対して今自分がやっていること、考えていることはそれに向かっているのか？っていう考えが出来るようになる。 色々な判断をしていく場面で、これは**「カッコよくていい奴」**がやるべきことかを常に自分自身に問いかけようと。 人によって「カッコいい」の定義は違う。俺自身も人生の決断の軸は「カッコいい」で決めてるけど、けいしとはきっと定義は違う。 俺は決して見かけでけはでなく、自分のポリシーから見て「カッコいい」のかどうかを軸にしている。 もしかしたら他人から見て無様に見えることもあるかもしれないけど、とにかく自分の中での「カッコいい」に忠実に判断をしてきた。っていう話をしていく中で、**けいしの「カッコいい」はなんだ？「いい奴」ってなんだ？**ってどんどん話を膨らましていった。 田嶋：自分は、「いい奴」と「カッコいい」は分けて考えています。 「いい奴」は他人の気持ちを考えてあげられる人。「カッコいいやつ」は考えたうえで行動に移せる人だと思っています。 中村：行動は無理やり変えられるけど、思うことはなかなか変えるのは難しい。「心の鍛錬」が出来なきゃ「いい奴」にはなれないからね。 最初の頃の面談は、こういうことを徹底的に話し込んだ。 この基礎が決まったら、あと考えるのは自分自身。とにかく自分に問いただすこと。 俺の役割はけいしが忘れてそうな時、横から「けいし、それカッコいいのか？」っていう人。 あとは、認識していかなければならないことや、考えなければいけないことを抜けなくするために、こういうフレームワークを使って考えてみればどうか？って提案するのが役割だと思う。 コーチに社長を選んだ理由 ―けいじさん（企業のリーダー）をコーチに選んだ理由は？ 田嶋：当時、自分には「環境の変化」が必要だと思っていました。 その手段として「コーチの変更」を選んだのがきっかけです。 元々、ISAOのみなさんは自分が失敗してしまったり落ち込んでいるときに、アドバイスをたくさんくれていました。...Revealing the Nakamura-Style Coaching!
The Definition of Coaching Coaching is defined as an action of a coach to draw ideas and thoughts from the target person (hereafter, a coachee) by repetition of asking questions instead of direct teaching. It is true that with regard to the cases of members who are relatively less experienced, such as new graduates, coaching shall be conducted along with teaching, but this time I will focus on coaching....