失われた30年は誰の責任か
今年7月1日、テスラの時価総額がトヨタを抜くという、日本人にとっては衝撃的なニュースがありました。 それから約1ヶ月。 この記事を書いている8月4日時点では、トヨタが18兆円弱に対して、テスラ29兆円と、さらに差が拡大しています。 テスラはトヨタと比較すると、生産台数が30分の1、売上は10分の1に過ぎません。 自動車産業という、これまでであれば数十年の経験の蓄積が必要な業界に、ITとEVというイノベーションを持ち込み、設立17年で世界トップのメーカーに上り詰めたのです。 Made in Japanは世界一？ 日本企業は、戦後復興から高度成長期で奇跡的な成長を成し遂げ、バブル時代に企業価値で世界を席巻しました。 牽引役は、自動車や半導体産業などの製造業。 Made in Japanは世界に誇る品質と、高機能でした。 僕たちはその成功体験の幻影を今でも引きずっているのではないでしょうか。 もはや、半導体や家電メーカーは、世界的には見る影もなく相対的な価値が下がってしまいました。 最後の砦だった自動車産業も、冒頭のように時代は明らかに変わりました。 もはや製造業ですら、日本は世界一ではないのです。 個人的には、ひいきめに見て「壊れない」という点において、多くの製品でまだ日本は世界一ではないかと思います。 しかしその他の点では、もはやトップランナーから脱落しています。 2つ僕の実体験を以下二つ紹介します。 2000年頃にアジアの企業と仕事をする機会が多かった時期の話。 当時すでに「Samsungの方がSONYよりクール」と言っていた人がいて、僕は衝撃を受けました。 いまだったらSamsungはダントツトップ企業ですが、当時は僕たち日本人にとって「安かろう」の印象だったからです。 井の中の蛙とはまさにこのことです。 2004〜2010年までドイツで働いていた時の話。 当時ヨーロッパの同僚と話した感覚は、日本や日本企業はある程度認められているけれども、”リスペクト”されているという感じではありませんでした。 僕らの扱っていた日本製品は「壊れないけど、スペックが低いし、魅力がない。そして高い」と言われ続けていました。 アメリカのメーカーに負けたくないと、販売だけでなく商品開発も必死にやりましたが、なかなか差は埋まりませんでした。 結論として、Made in Japanは日本人が思っているほど、他の国の人たちからはすごいと思われてはいないのです。 これら二つは、10〜20年前の話です。そこから日本はさらに沈下しています。 そして、それを残酷な事実として示しているのは株価なのでしょう。 カイゼン信奉が「失われた30年」をつくった 平成に入り、世界各国の企業がどんどん成長していく中、日本は取り残されました。 10年前にはすでに「失われた20年」と言われていましたが、さらに10年経って何も変えられず「失われた30年」になってしまいました。 なぜでしょう。 僕らはなんとなく理由を知っているはずです。 僕は「カイゼン（改善）」という高度成長期の成功モデル”だけ”に頼りすぎたことではないかと考察しています。 例えるならば、馬車の時代。 うまく交配させてより強い馬をつくり、車輪を効率よく回るように進化させていく。これがカイゼン。 一方、馬の代わりに、蒸気機関で動かそうとするのが「イノベーション」。 カイゼンは日々＋1を積み重ねていくのに対して、イノベーションはゼロが続いた後に、突然＋100とか＋1,000の進化を遂げる成長モデルです。 歴史が証明するように、破壊的イノベーションが起これば、カイゼンで積み重ねてきた競争力は全部吹っ飛びます。 本来であれば、カイゼンを日々重ねるのは当然で、同時にイノベーションを起こすため活動をやり続けなければならないのが企業活動です。 でも日本は、それをサボってしまった。そのツケが失われた30年なのです。 カイゼンはできて、イノベーションできない組織が多い理由 カイゼンはできるけどイノベーションができない組織には共通の問題があります。 それは、組織に「安全」がないということです。 安全とは何か。 それは「自分の立場」が守られるということです。...ダイバーシティな強いチームのつくり方
Colorkrew（以下、カラクル）は、日本に留まらないビジネスを目指していますので、チームはダイバーシティ（多様性のあるチーム）が前提となっています。 そんな僕たちが、性別・年齢・国籍・学歴などの属性に関して多岐に渡るメンバーで、どう強いチームを構築していこうとしているかを書きたいと思います。 ラベリングについて 「ラベリング」という言葉をご存知でしょうか。 僕が考えるに、多様性のある強いチームつくりを阻害する最も有害なものです。 ラベリングとは、ある人物に対して、「この人は～だ」と、評価を固定する行為のことです。 ステレオタイプという言い方もできます。 世の中には、属性に関するラベリングが溢れています 例えば 「日本人」は自分の意見を言わない 「欧米人」は同じ会社に長く勤めない 「女性」は結婚したら仕事をセーブする 「学歴」が高い人は仕事もできる 歳をとったら、逃げ切りマインドになって成長意欲がなくなる などです。 世の中はラベリングが大好きです。 その理由は、それをすると簡単に理解できた気になるからでしょう。 しかし、こういったラベリングをしてしまうと、目が曇りますので、本質的で正当な評価をすることができなくなります。 ラベリングは全部間違いか ではラベリングによる理解は全て間違っているかというと、実はそうでもありません。 上記の例なども”傾向”としては、僕は確実にあると思っています。 僕がヨーロッパで働いていたときの話です。 ヨーロッパ人から見た日本人は自分の意見を言わず、大人しいというのがラベリングでした。 でも僕自身は意見も言うし、大人しくもありません。 むしろ「日本人」のラベリングを変えてやろうと思って、思いっきりその逆をやってみたりしてました。 攻撃的すぎた時期もありました。 仕事でも、プライベートでも、ちょっとでも「日本人は大人しい」と思われてると思ったら、どこでも噛み付いてました。 当時の同僚や取引先の皆さん、申し訳ありません。 若気の至りということで許してください。笑 でも冷静に考えると、一般的に日本人は大人しくて、意見を言わない傾向は、認めざるをえませんでした。 ただ、自分は違うので、そのラベリングされたくなかったのです。 何が言いたいかというと、属性に対して「傾向」があることは否定すべきものではないということです。 しかし、全員がそうではない。だから「ラベリング」をしてはいけないのです。 どんな人を見る時も、まずはラベリングせず、その人そのものをしっかり見て判断していくことが重要です。 誰しも自分の固定観念があり、ラベリングをしてしまいがちですが、そんなときは「〇〇は、△△だ」ではなく、「〇〇は、△△という傾向がある」と置き換えてみてください。 その属性に対しての全員を決めつけなくて済むようになります。 事情を理解して、平等に接する。そしてカバーし合う。 仕事に話を戻しましょう。 多様性を受け入れて、ラベリングをしないカルチャーになったとします。 では、全員同じように接すればいいのでしょうか。 全員に同じような働き方を求めることができるでしょうか。 残念ながら、そうシンプルにはなりません。 全てのメンバーが異なる多様性を持ち、かつ置かれている環境も違います。 例えば、小さな子どもを持つ人であれば、子どもの体調で急に休んだり早退をしなければいけないこともあるでしょう。 日本以外の国から来ていれば、ときには日本人よりも長い休暇を使って自分の国に帰らなければいけないこともあるでしょう。 これらは一例ですが、100人いれば100通りのバックグラウンドがあり、個別の事情があります。 ここで重要なのは、まずは全員に対して平等な機会が与えられる環境にしていくということです。 その上でそれぞれの突発的な事情は、フレキシブルに考慮する。 例えば独身の人の方は、子どもがいる人よりも突発的な事情で休むことは少ないでしょう。 もしチームの誰かが突発的な事情でリソースが足りなくなった場合、時間がある人、体力のある人がカバーしていけばいいのです。...ColorkrewのCIリニューアルについて 〜モーションロゴは一日にして成らず〜
こんにちは。デザイナーの鈴木です。 自社サービスGoalousのUIデザインをメインに、紙、ブース、Tシャツなどなど、長い社歴に比例して色々とやらせてもらっています。 今回はお恥ずかしながらというか、その道のプロからしたら「何をやっているんだ？？？」と言われてしまいそうなモーションアニメ制作秘話を赤裸々に語ろうと思います。 めっちゃ突然アニメーション作ってって言われた これは忘れもしない、（実際のところは忘れていたのでTeamsのログを遡りましたが）4月10日のことでした。 ポロンという着信音と共に来たメッセージがこれです。 ヘッドデザイナーの和泉田くんは前職の同僚、なんなら当時のお仕事的相棒、さらにはColorkrewに誘ったのも私。 と、かなり気安い仲ではあるのですが、それにしたってあまりにフランクな依頼ぶりにこの時点のわたくし 完全に外注への指示ラフ作成の依頼だと思っています。 ……考えてもみてください。 日々Sketch相手にアトム作ってコンポーネント作ってオーバーライドをポチポチ設定しているわたしに、どうして突然アニメーション作成の依頼が来ると思いますか？ 私は思えなかった。 さらには、このときまだCIリニューアル関連は全内製するって話も聞いてなかった。 そしてようやく**マジでアニメーション制作を頼まれてるのでは？？？**と理解しかけたわたしは、チャットは無理だと判断。 通話に切り替えたのでこの後の漫才みたいなやり取りは残念ながらお見せすることができませんが、だいたいの話はこうです。 弊社デザイナーチームの内訳は 映画好きヘッドデザイナー（和泉田くん） デザインもできる猫好きハイパーコーダー ステッカーをこよなく愛するドイツレディ 星空の撮影が趣味の新卒二年目イケメン という構成に対し、 ＋元オタク（わたし） いちばんアニメーション制作やれそうなの、鈴木じゃない？？？ たまにイラスト描いてたりするし、やれるんじゃない？？？ ……という流れ。 絵とアニメはちがうんだよ💢💢💢とビデオチャットでキレちらかしながらも 穏やかに依頼を受けるわたしでした。 まずなにをしたか しかし何からすべきかまったくわからない中、とりあえず ググった。 ggrksという単語が飛び交う前からインターネットに居る身です。 とりあえずなんでもググる。ググればわかると信じてる。 Google先生って言葉、最近聞かなくなりましたね。 しかし、見れど見れど女の子が動くアニメーションの作り方しか出てこない。 まあそうだろうさ、**真っ白の棒人間より可愛い女の子を動かしたい。**私もそう思う。 であるならば、これならどうだ。 < しかしなかなか有用といえるハウツーにたどり着けない。 ……とはいえ、学びはそれなりにありました。 運動曲線と予備動作。 ・運動曲線 AからCにモノを変化させる場合、その間にはBがある。 その変化の過程で同じ点（手なら手、頭頂なら頭頂）が、それぞれスムーズに繋がるようにする。ということだ。 スムーズに、と言った先からまったくスムーズでない運動曲線をご覧頂いていますが許してくださいね。 ・予備動作 ジャンプする前にはしゃがむ、ボールが跳ねる前には地面で潰れる、といった動作のこと。 これも難しい話ではないように思えたが、いざ考えてみるとどんな予備動作が適切なのかがわからない。 しかも作るのは**真っ白のシルエットマン、**形状で識別できる動作でない限り見えないのだ。 こいつは難題だな……？と、改めて認識し、 こんな落書きを描いてみたところで軽く絶望し……わたしはこの件を数日放置した。...「UPGRADE with TOKYO」優勝記念インタビュー ～Mamoru Bizで東京都をマモル！～
みなさんこんにちは。ブランディングプロジェクトのあいです。 この度、Colorkrew（カラクル）が企画・開発・運営を行う、名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」が、2020年7月28日に行われた、東京都主催のスタートアップ向けピッチイベント「UPGRADE with TOKYO」にて参加企業の中から優勝社に選ばれました。 やった～！ ▼「UPGRADE with TOKYO」イベントの様子はこちら そこで今回は特別企画として、イベントで登壇したMamoru Biz営業担当の市橋さんにインタビューしたいと思います。 UPGRADE with TOKYOとは？ あい：おめでとうございます！ 市橋：ありがとうございます。 あい：今回優勝した「UPGRADE with TOKYO」はどんなイベントなんですか？ 市橋：東京都が抱える様々な都政課題を解決するために、これまでにない製品・サービスを提供するスタートアップ企業などを対象とした、都政の課題に資する製品やサービスを募るためのイベントだよ。 あい：なるほど。東京都でそんなイベントが開催されていたんですね。 市橋：俺も偶然このイベントを知ったんだけど、今回のテーマが『ウィズ コロナ社会における「新しい日常」の定着を目指して～都庁の働き方改革～』だったからMamoru Bizがハマるなと思ったんだよね。 コロナ禍にハマるMamoru Bizとは？ あい：今は一般企業だけでなく、都庁も働き方改革を考える時代ですね。 今回ハマると思った「Mamoru Biz」について教えてください。 市橋：Mamoru BizはスマートフォンとQRコードを使って、オフィス内の名もなき仕事（ヒト・モノ・カネ・に関するムダなこと）から働く人を救うビジネスコンシェルジュツールだよ。 今回はこの中でも、ヒトに関する名もなき仕事の一つである「座席表」の機能をプレゼンしたんだ。 スマートフォンでQRコードを読み取るだけで勤怠打刻が完了して、座席の可視化ができる。 リモートワーク勤務が多いこのご時世に、誰が出社して誰がリモートなのか瞬時にわかるのがいいよね。 それにコロナ禍に対応して、密の防止や職場内クラスター撲滅も可能なんだ。 密の防止 オフィスの在籍率を50％に保つために座席を予約。出社時にQRコードをアプリでスキャンするだけ。 ヒートマップでオフィスが密にならないよう分析可能。 職場内クラスター撲滅 万が一新型コロナウイルスに感染してしまっても、ギャラクシーチャートや出社ログを取得して濃厚接触者を特定し、職場内クラスターを防ぐことができる。 あい：確かに新型コロナウイルスが流行して、テレワークやフリーアドレスの導入など、新しい働き方を模索している企業が増えていますよね。 リモートワーク勤務の人の可視化、出社しても密にならない、職場内クラスター撲滅って、まさに今回のテーマにぴったりですね！ 心血を注いで迎えたイベント当日 あい：「UPGRADE with TOKYO」を知ったのは締切直前だったそうですね。 市橋：そうそう！Mamoruプロジェクトのメンバーと相談して応募を決めて、申込の締切を確認したら、なんと翌日（笑） 超集中して2～3時間で申込書類をがーっと書き上げて応募したよ。 あい：知ったタイミングもよかったんですね。書類審査からどう進んだんですか？ 市橋：書類審査⇒1次審査⇒最終審査の流れかな。...性善説か性悪説か
企業の運営において、性善説に立って行うか、それとも性悪説を前提にするのかということがしばしば議論に上がります。 今回は、どうすればパフォーマンスを上げつつ、みんなが幸せになれるのかを考えてみたいと思います。 性善説と性悪説 Wikipediaではこんな風に書かれています。 性悪説（せいあくせつ）とは、紀元前3世紀ごろの中国の思想家荀子が、孟子の性善説に反対して唱えた人間の本性に対する主張。「人の性は悪なり、その善なるものは偽（ぎ）なり」（『荀子』性悪篇より）から来ている。 ここで言う悪とは、「（人間は様々な意味で）弱い存在」という程度の意味であり、「悪＝罪（犯罪あるいは悪事）」という意味では無い（「弱い存在」である人間が、犯罪や悪事に手を染めずに一生を終える、という事もありうる）。また、偽とは、「人の為す行い」という程度の意味であり、「偽＝嘘あるいは偽物」という意味ではない（後述のように、後天的な努力や習得によって初めて獲得する性格のものと捉えている）。 一般的に性悪説というのは「人間は放っておくと自分の利益のために悪いことをする」という認識がありますが、性悪説を捉えた荀子はそう定義しているのではありません。 彼は、「性悪説」というのは、人間が”悪”であるということではなく、”弱いもの”であると定義しているのです。 性善説だけで企業が運営できない理由 僕個人は、基本的に、「人間には良心があり、自分の利益のために積極的に悪いことをする人はほとんどいない」と思っています。 しかし、世の中では犯罪も多く起こりますし、企業内で不正も沢山起こっています。 なぜでしょう。 それには二つの理由があると考えられます。 不正が起こる2つの理由 一つは”集団圧力”です。 特に日本は”和を持って尊しとなす”という文化があり、集団が当たり前にやってきたことを否定することは、心理的に難しいところがあります。 少し前で言えば、東芝の粉飾決算がありました。 （不適正会計と言っていますが、内容は粉飾決算そのものです） 社長が「チャレンジだ！」と言えば、暗黙の了解で正しくない会計をしても、集団心理の中でそれが許されてしまった事例です。 パワハラやセクハラが横行する組織も同様ではないでしょうか。 また、常識は時代によって変化していきますので、以前では問題ではなかったと認識されていたことも、今の社会では問題だとされるものも多くあります。 いま盛んにブラックだと言われている過労働も、30年前には「それが仕事ならやるのは当たり前」でした。 ちなみに僕が新卒の頃は、同期でも150時間とか200時間とか残業している人がザラにいて、それは特に問題だとはされていませんでした。残業代いっぱい出るし、遊ぶ時間はないので、お金いっぱい貯まるな〜といった感じです。 そういった時代の変化に柔軟に対応していくためには、この集団圧力の呪縛から抜け出して”正しいことを言う”ことを奨励するカルチャーを作る必要があるでしょう。 もう一つの理由は、**”規律がない”**ことです。 規律とは価値観をベースに作られていくもので、ルールとは少し違います。 ルールは、絶対に守らなければならないものですが、規律は言ってみれば、チームの中でみんなが共有した価値観に基づくガイドラインのようなものです。 ルールさえ守れば、何をしてもいいと考えるのは危険なことです。 そういう考えに基づいてチームを運営すると、モラルハザードが起こります。 ルールに基づいて交際費の名目を申請すれば実質はどうあれ、経費処理ができるなんていうのはそのいい例です。 組織運営は、性善説＋性弱説で行う では、どうすればみんなが気持ちよく、最大のパフォーマンスを発揮できる組織に向かえるでしょうか。 Colorkrew（以下、カラクル）の考え方は、性善説＋性弱説での運営です。 上述したように、基本的には性善説の考え方をとります。 しかし、時には自分の利益を誘導できる機会・誘惑があったり、集団圧力で正しくないことが、いかにも当然のように行われてしまう可能性がある時があります。 性弱説に立てば、人間は弱いものですから、誘惑に負けたり、圧力に流されたりします。 といって、性悪説的な考えに基づいて沢山のルールを作ると、汲々して活動がしづらくなります。 そこで一人一人に自己規律をもたらす方法が必要となってきます。 それが「オープン」です。 オープンが弱い部分を救う 全てのことをオープンにすると、皆が「正しい」と思うことを自己規律を効かせて行動するようになります。 クローズな組織では「これは自分だけが知っているから、ちょっと自己利益を考えて行動しよう」ということが成立しますが、オープンな組織では、皆が公明正大に行動しようという規律が働くのです。 ですから、性善説によるルールを最小化し、性弱に基づくリスクに関してはオープンを極めていくことで規律を効かせるというのが、カラクルの組織運営に関する考え方です。 また、全ての活動をオープンにすることは、プラスアルファのメリットもあります。 それは「活動に関するコミュニケーションを活性化させることで、価値観をより深く浸透させることができる」ということです。 性善説で組織運営を行いたいけれど、規律をどう作ればいいかと悩んでいるマネジメントの方、是非オープンを取り入れてみてください。 ▼オープンに関するおすすめ記事はこちら バリフラットができるまで ④〜オープンが先か、フラットが先か～ オープン化の鍵は、xxxを排除すること...情シスのメールアドレス変更奮闘記～社名変更編～
こんにちは。コロナ禍でも鉄道だいすき情シスのプロジェクトリーダー、すがピーです。 なかなか遠方へと電車に乗れなくて悲しいところですが、広いネット世界には様々な鉄道コンテンツがあるのでそちらで楽しんでます。 はやくイベントとかもできる世の中に戻ってほしいものですねぇ。 画像引用：Wikipedia そんな中で、上の画像は地下鉄日比谷線で走り始めた「THライナー」です。 座席指定で座って通勤できるってやつです。しかも座席が縦横に動くので、ライナーとしても普通としても使えるのですね～。 ライナーだと停車駅が限られているのでまだ乗ったことないのですが、普通では遭遇したことがあります。座席がひじ掛けで区切られてて結構好きですね。 このコロナ禍で準備もその後の利用状況も大変そうですが、がんばってほしいところです。 社名変更！メールアドレスも変更だ！ さて、情シス、総務のみなさん、自社の「メールアドレス」を変更したことありますか？ Colorkrewでは、2020年6月1日に株式会社ISAOから株式会社Colorkrewに社名が変わりましたので、メールアドレスの変更が必要となりました。 ▼Colorkrewに社名変更しました！ でも、メールアドレスって変えちゃって大丈夫？ いろいろトラブル起きそう… と、社名変更が決まってからメールアドレスを変更するまでガクガク震えていた私の奮闘記をお届けします。 めったにやらないことですが、どなたかの参考になるかもしれません。 ドメイン名をとる 社内で社名が変わることが決まってすぐ、まずはドメイン名を確保しようということになりました。 「.co.jp」についてはルールとして1社1ドメイン名となっており、すでに株式会社ISAOとして「isao.co.jp」を取得済みでした。 このままでは、「colorkrew.co.jp」は取れません。 社名が変わった法人が旧社名の「.co.jp」も持ち続けるためには、1社1ドメイン名緩和申請というものをする必要があります。 これには社名変更後の登記簿謄本が必要です。 登記簿謄本は、社名変更後でないと社名変更の記載が無いので、事前に申請できません。 そのため、まずは「colorkrew.co.jp」を仮登録として申請し、社名変更後に登記簿謄本を取得した後、緩和申請を行いました。 これで、「isao.co.jp」と「colorkrew.co.jp」が両方持てるようになります。 また、すでに持っている「isao.co.jp」は、旧社名で登録されていますので、これを新社名での登録に変更する手続きも行っています。 これは新しいメールアドレスに変わった後、古いメールアドレスでも引き続き受信できるようにするために、ドメイン名が継続して使える必要があるからなんですね。 ※実際「colorkrew.co.jp」を取得したものの、色々考慮した結果メインで使うのは「colorkrew.com」になりましたｗ 影響範囲を考える 当初は社名変更だからドメイン名（@より後の部分）だけ変えればいいかなー、と思っていました。 しかし、ブランディングの一環でメールアドレスのアカウント部分（@より前の部分）も変更することに決まり、メールアドレスは完全に変更となることに。 そもそもそんな変更が可能なのか？ ColorkrewではMicrosoftのOffice 365を使用しているので、メールアドレス変更の影響範囲と方法についてサポートに問い合わせました。 結論としては、変更可能で変更方法の手順もあり、大きな影響は無さそうというものでした。 が、本当に大丈夫なのか。 気になったのがOffice 365のサインインアカウント。 これ、メールアドレスそのものなんですよね。 メールアドレスが変わるということは、Office 365のサインインアカウントが変わるということなので、つまり、Office 365のサインインが必要となるすべてのモノに影響があるということです。 代表的なところで、全てのOfficeアプリです。 Outlookのメールや予定表、Word、Excel、Powerpoint、Teams、OneDrive、OneNoteなどなど。 それにColorkrewではPower BIで様々なご提案をしていますが、そちらもOffice 365のサインインアカウントでサインインします。 各種クラウドの運用・構築を行う「くらまね」でも、MicrosoftのAzureはOffice 365のサインインアカウントでサインインします。 お客様の環境での運用も行っており、その場合はゲストアカウントとして登録されるので、こういったものがすべてメールアドレス変更で問題なく使えることを確認しなければいけません。...楽しくなけりゃ続かない！チームを愛する開発リーダー
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第8弾！ 今回は、コミュニケーション型目標達成サービス「Goalous(ゴーラス)」の開発を行っている李さんに話を聞きました！ 前回インタビューしたJanがMamoruの開発リーダー、今回インタビューする李さんはGoalousの開発リーダーということで、Colorkrewの開発陣、特に自社プロダクトに関してはなかなかダイバーシティが進んでおります。 Goalousチームにおける3つの役割 小柴：李さんは以前は受託系のプロジェクトがメインでしたよね。Goalousチームに参加するようになったのはいつ頃でしたっけ？ 李：2019年の12月頃だったと思います。 小柴：最近は新メンバーも増えて、チームっぽさが確立されてきましたよね。国籍も様々ですが、チーム内のコミュニケーションは基本英語ですか？ 李：そうですね。どうしても伝えきれない人がいる場合、自分が翻訳することもありますが、基本的には英語でミーティングやチャットをしてコミュニケーションをとってます。 小柴：メンバー構成はどんな感じでしょう？ 李：プロジェクトリーダー1人とデザイナーが1人、開発者は自分を含めて5人です。そのうち1人は他のプロジェクトで今は忙しいので実際は10~20%だけ入ってる感じです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 現在のGoalous開発チーム。中国、マレーシア、オランダ、日本と色々な国のメンバーがおります。[/caption] 小柴：その中で、李さんはどんな役割を担っていますか？ 李：大きく３つですね。開発リーダーとしての役割、開発者としての役割、ネゴシエーターとしての役割です。 小柴：もう少し詳しく聞いていいですか？ 李：はい。まず開発リーダーとしては、プランを決めてスケジュール通りに実行するということが大事です。全体の開発計画を立てて、メンバーの様子を確認して、問題が発生したら解決して実行していきます。 小柴：なるほど。ふたつ目の開発者としての役割というのは、いち開発メンバーとしてバグを修正したり機能開発をしたりすることですよね。 李：そうです。今のところ、バグフィックスは基本自分がすべてやってます。それから機能開発でいうと、HR Techに関する開発をしています。 小柴：3つ目の、ネゴシエーターとしての役割とはどういうことでしょうか？ 李：セールスやプロジェクトリーダーとの交渉ですね。ユーザーからフィードバックを受けた時に、そのリクエストを本当にやるべきか彼らと話し合って決めています。 小柴：どれも大事な役割に見えますが、この中でいちばん難しいのはどれですか？ 李：うーん、ネゴシエーションかな。人が増えると考えも色々なので、それを統一していくのは難しいです。優先順位をそれぞれ出して一致していればスムーズに事が運びます。でも考え方によっては優先順位付けがバラバラになるときもあります。そのときは話し合って決めますが、時間はかかりますね。 「遅い」「見えない」チームの印象を変えたかった 小柴：そういえば、李さんがリーダーになってから、開発の雰囲気が変わりましたよね。 李：Goalousチームに入った時、**「遅い」「クオリティが悪い」**というフィードバックが寄せられていてとても悩みました。 当時チームは情報を発信しておらず進捗が見えない状況で、周囲とのコミュニケーションもうまくとれていませんでした。 小柴：たしかにGoalousチームがいちばんGoalousを使っていないとディスられることもありましたよね。。。 李：そういう状態を改善したくて、まずは情報シェアしていくことを決めました。毎月のスケジュールをGoalous上でもシェアし、リリースがある度にそれも投稿するようにしました。自分自身はもちろん、チームにもそう働きかけました。 [caption id="" align=“alignnone” width=“670”] Goalous（社内SNS）を使って開発スケジュールを社内にシェア。[/caption] 小柴：ああ、たしかにメンバーもそれぞれのアクティビティをシェアしてくれて進捗が見えるから、以前より安心感があります。 李：そう感じてもらえているなら嬉しいです。もう一つ、反応を早くすることも意識しています。 小柴：あ、その変化もよくわかりますよ！バグを発見して投稿したときに、いつもすぐに李さんが返信をくれるんです。「ありがとうございます」って。 李：フィードバックをもらえるのはありがたいことです。感謝の気持ちをと表現することは大事だと思ってるのでお礼は必ず述べるようにしています。 そのあとスケジュールを立てて実際に修正していきます。だいたい当月～翌月中にフィックスするようにしています。 小柴：李さんがチームをリードしていくうえで、大事にしていることはありますか？ 李：自発性を大事にしています。自分がやりたいことをやってほしいと思っています。 小柴：え、でもそうすると人気のない仕事もありそうですが・・・それはどうなるんですか？ 李：たしかにメンドクサイとか、モチベーション上がらないと言われる仕事もあります。それは今のところなるべく自分が引き受けるようにしています。 小柴：え？！なぜですか？ 李：うーん、まずは自分が経験して把握する、ということを目的にそうしています。自分で経験することによって、簡単に解決できる方法を見つけたり、見通しが立てられるようになります。そうなってから、メンバーに引き渡していこうと思っています。 小柴：それはなんとも素晴らしい考えだと思いますけど・・・李さんはそれでいいんですか？...1on1コーチングに行き詰まったコーチへ 〜プラスワンのススメ～
今回もコーチングについて書きたいと思います。 ▼コーチング関連でおすすめの記事はこちら 世の中にはびこる間違ったコーチング リモートワーク時代に通用しない上司とは OKRを運用している会社は、それをフォローアップするために定期的に1on1をやるケースが多いのではないでしょうか。 1on1をするケースは、いわゆる上司がやる場合と、メンターなど別の人が担当する場合がありますが、ここでは「コーチ」と「メンバー」で統一したいと思います。 1on1といままでの評価面談の違い 定期的に行う1on1は、いままでの評価面談と全く違うやり方、内容です。 まず頻度。 評価面談は、基本的に期初と期末に行います。中間面談を行うこともありますが、多くても年に3回という組織が大多数です。 一方の1on1は、圧倒的に回数が多く、比較的頻繁に行われます。 月1回や、週一回などです。 そして内容です。 評価面談は、評価に特化して行われます。 まずメンバーが自己評価をして、それに対してコーチが評価を伝え、その説明をするのが一般的です。 どちらかといえば、コーチからメンバーへ一方通行になりやすいコミュニケーションです。 1回のミーティングに1時間かければ良い方で、少なければ20〜30分で終わります。 一方1on1は、最終的には評価的な意味合いが入ることが多いですが、通常のコミニケーションは、メンバーが中心となって話が行われます。 そして関係づくりや相互理解なども含め話されますので、一方的ではなくインタラクティブなものであることが違いといえるでしょう。 1on1だからできること このように1on1は評価だけでなく、目標達成へのプロセスや、それに対して必要な能力開発なども包括されますので、メンバーの成長について一緒に考える時間を、より多くとることができます。 また評価面談に比べ圧倒的に頻繁に行われますので、タイムリーにメンバーのケアをすることが可能となります。 1on1で陥りがちなワナ このように良いことばかりに思える1on1ですが、やってみると陥りやすい罠がたくさんあります。 それはどんなことでしょうか。 膨大な時間を使ってしまう コーチがメンバーのケアをしているという大義名分があるため、1on1は必要以上に時間を使ってしまうと傾向があります。 厳しくなりすぎてしまう コーチはメンバーよりも経験が豊富なため、ついついやってることを一つ一つにダメ出しをし、厳しくなりすぎてしまうということがあります。 感情移入しすぎて甘くなってしまう コーチも人間ですので、接触頻度が上がると、本来のコーチングでは厳しく指摘をしなければいけないところも、感情移入してしっかり伝えられなくなったりします。 実は、元々厳しい人ほど、日々厳しいフィードバックをし続けることが重なると、最終的かつ決定的に厳しいことが言えなくなってしまうという傾向もあり、一概に甘めのコーチだけが陥ってしまう事象ではないことでないことが、僕も最近わかってきました。 行き詰まったらプラスワンを試してみよう こういった罠に陥っているときは、客観的に見ての修正が必要となります。 僕がお勧めしている方法は、プラスワン。 ここでのプラスワンは、もう1人のコーチを連れてくるというやり方。 この人は、ある程度メンバーのことを理解していることと、一定レベルのコーチングスキルを持った人が望まれます。 プラスワンを入れることで、一対一のときには厳しくなりすぎたり甘くなりすぎたりするバランスを修正することができます。 特に、感情移入しすぎて甘くなってしまっていて、それを修正したいと思っている場合、第三者が入ることで「本当にそうなのか」と突っ込んでもらい、「実は、ｘｘｘの部分はしっかり伝え切れていなかった」というような話もできるようになります。 ぶっつけ本番はNG プラスワンはぶっつけ本番でやってはいけません。 やる前に、コーチは準備を十分にしましょう。 今のコーチングでやりきれてないこと、感じている課題などを、しっかりとプラスワンの人に事前に伝え、プラスワンのミーティングでどうやってうまくいっていなかったところを軌道修正するのかを確認します。 こうやって、軌道修正できたらまた新たな認識のもとで1on1を再開します。 みなさんも、1on1に行き詰まったらプラスワンをぜひお試しください。 ▼中村が新卒田嶋のコーチをしている話はこちら 新卒が社長をコーチに指名！？100％やりきる強さ...リモートワークにおける「雑談」の重要性
こんにちは、ブランディングプロジェクトのあいです！ 東京では新型コロナウイルス（COVID-19）の感染者が再び増加傾向にあり、在宅勤務やリモートワークが続いていますね。 Colorkrewでも、基本的に8月までリモートワークを継続することになりました。 会社復帰して早2週間。（産休・育休取得していました。） 職場に行ったのは、パソコン取りに行った初日と書類の受け取りが必要だった日の2回のみ。 ほぼ在宅勤務で、社内や廊下ですれ違った人と気軽に雑談していた日々が懐かしい！ [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 夫・子ども以外と喋りたい日もあった育休。[/caption] 雑談がもたらすプラスの効果 今回はその「雑談」がテーマ。 リモートワークが続き、オンライン上だとコミュニケーション不足が気になるということで、雑談が注目されているそうです。 雑談の効果はいくつかあります。 新たな視点、発想をうみだす 考えが煮詰まってしまうとき、ふとした会話からヒントを得たことがある人は多いのではないでしょうか。 また、話していくうちにまとまっていなかった自分の考えが整理されることもあります。 雑談は、自分では思いつかないような新たな視点や発想をもたらしてくれます。 新型コロナウイルスが流行する前は、ジョイフルスタジオと呼ばれるスペースでビリヤードやダーツをしたり、ランチタイムや仕事終わりにキッチンを利用してパーティーを開くなど、社内の人とコミュニケーションをとれる機会が多くありました。 私もこういった場で、仕事のヒントをもらったことが何度もあります。 信頼関係の構築 趣味でも天気でも好きなことでも、ちょっとしたことを話すだけで、その人の人柄ってわかってきますよね。 プライベートなことをベラベラ話す必要はないと思いますが、仕事の話だけで終わるよりも、ちょっとした雑談を交わした方が理解や共感が深まり、信頼関係が構築されると思います。 新卒メンバーとはまだあまり話せてないので、色々話してキャラクターを探ってみたいと思います！ ▼顔採用か！？と疑われるほどイケてる2020年度の新卒メンバーはこちら オンライン入社式で迎える新たな門出 2020 健康状態、心理状態のチェック 会話していると、その人の顔色だったり声のトーンで健康状態や心理状態がなんとなくわかりますよね。 「あ、なんか今日元気ないな。」「調子よさそうだけど、いいことあったのかな？」なんて。 オンライン上だと顔色の悪さなどで判定することは難しいので、やはり雑談は必要だと思います。 ちなみに、女性なら共感してもらえると思いますが、オンライン会議のツールって顔色わるくくすんで見えますよね？ ふとした時に自分の顔を見るとぎょっとすることが…（泣） あれをぜひとも改善してもらいたい！ 今、オンライン上で顔色をきれいに見せてくれるライトを買おうか非常に悩んでおります（笑） [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] youtuberが使うようなガチ目の照明。必要でしょうか…[/caption] オンライン上でコミュニケーションが取りやすいGoalous 雑談についていくつか効果を書きましたが、ColorkrewはGoalousを利用しているので、オンライン上でもコミュニケーションが取りやすい！雑談しやすい！ Goalous使ってない会社は、どうやってコミュニケーションとっているのか気になるくらいです。 シゴトもたのしくコミュニケーション Goalousでは、全社員のゴール（目標）とアクション（活動）オープンにしていて、個人のアクションを写真付きで投稿しています。 投稿に対して、「いいね」やコメントなどリアクションもできるので、オンライン上でも簡単にコミュニケーションがとれるツールです。 リモートワークだと孤独になりがちだけど、自分の活動に対して励ましてもらえたり、コメントをもらえるととっても嬉しい！ 私もみんなの投稿もよくチェックします。 画像を使って投稿することもあるんですが、やはり本人が映った写真を使って投稿する方が目に留まりますね。...リモートワーク時代に通用しない上司とは
コロナ渦でリモートワーク中心の働き方になり、チームの活動がオフィスで仕事をしてた時より見えにくくなりました。 そんな中、マネージャーたちは新しいマネジメントスタイルが求められています。 リアルなオフィスでマイクロマネジメント（上司が部下の業務に対して、強く干渉する管理方法）してしていたマネージャーが、もしリモートワークでも同じことをしようとしているのであれば、それは危険です。 そもそもマイクロマネジメントは良くないのですが、リモートワークでそれをやろうとした場合、その悪さが100倍になるからです。 ちなみにColorkrew（以下、カラクル）は、上司・部下が存在しないフラットな組織ではありますが、コーチ・メンバーの関係はあります。 これからの時代、なぜマイクロマネジメントは悪なのか、どうすればいいのかを書きたいと思います。 マイクロマネジメントは悪 そもそもマイクロマネジメントは、マネージャー自身の時間をたくさん使います。 それによってマネージャーは仕事をしている気分になる。 仕事をしている気分になっていても、成果に貢献していませんので、そういうマネージャーは実質的に仕事を全くしていないといえるでしょう。 部下のほうも、マネージャーのやり方を押し付けられることになるので、やる気が激減し成果が出しづらくなります。 さらに悪いことには、上司からのマイクロマネジメントに慣れてしまうと自分で考えることをしなくなる。ビジネスパーソンとしての成長も阻害されてしまうのです。 このようにマイクロマネジメントはマネージャーにとっても部下にとっても良い事は一つもありません。 リモートでのマイクロマネジメントはさらに悪 リアルなオフィスでのマイクロマネジメントはこのように問題なのですが、リモートだとさらに悪くなります。 そもそもリモートでの仕事は活動が見えづらくなっていますので、マイクロマネージャーとしては「報告をしろ」という気持ちがより強くなります。 リアルであれば口頭でぱっと説明できますが、リモートでは文章を書いたりわざわざ電話をしたりビデオ会議をしなければなりません。普段より時間がかかるのです。 なによりも、報告作業そのものは生産性がありません。 報告を起点にしてコーチングに向かえば良いのですが、報告された上で次の指示を出すと言う循環になれば、それはコーチングではなく、ただの作業員に対しての作業指示になってしまうのです。 リモートワークでこそコーチング リモートワークの状況下では、コーチングがさらに重要になります。 コーチングとは指示を出すことではなく、メンバーに寄り添い成長させ、成果を出す事をサポートすること。 良いコーチングでは、本質的で重要なことに集中して話すことができますので、お互いにとっての時間効率も非常に良くなります。 コーチングについての関連記事はこちら↓ ■中村流コーチング公開します！ ■ISAO流コーチング コーチングを始める前提条件 コーチングが機能するには、前提条件があります。 それは「仕事に関する考え方をすり合わせること」 これができていなければ、どんなに話してもお互いに理解しあえませんので、意味のあるコーチングはできません。 例えば、僕が個人的に前提条件としたいと考えているのは、下記のようなことです。 ・事実と主観を分けて話すこと ・結論から先に言う事 ・都合のいいことも悪いこともしっかり伝えること ・できるだけ定量化して話すこと ・他責でなく、自責で話すこと ・ただどうすればいいと聞くのではなく、自分のアイデアを持つこと こういった前提条件に関することはとことん話し合って、すり合うことが必要です。 この話し合いには、いくらでも時間を使っていいと僕は考えています。 新しいマネジメントスタイルへ リモートワークでの働き方を取り入れた新しい働き方では、新しいマネジメントスタイルが必要とされます。 マネージャーや上司は、思い切って、指示を手放す。 報告をさせるのではなく、全員が活動を自らオープンにするカルチャーをつくる。 そうすることで、生産的・効率的で、モチベーション高くビジョンに向かうチームを作り出すことが、これからの時代のマネージャーの仕事なのです。 オンラインで組織改善セミナー開催中！お申し込みはこちらから↓...世の中にはびこる間違ったコーチング
バリフラットで階層がないColorkrew（以下、カラクル）には上司はいません。 その代わりにコーチを自分自身で指名するという制度があるのですが、今回は全ての組織の永遠の課題「コーチング」について僕の考えを書きたいと思います。 これは僕の考え方なので、多くのコーチングの専門家の方々とは違った考えである部分が多々あると思いますが、あくまで実践的な観点でのコーチングを考えていきます。 コーチングとは教えることではない よく言われることですが、コーチングとティーチングは別物です。 しかし頭では分かっていても、コーチングをしようとして、ティーチングをしてしまうことは良くあることです。 ティーチングとは、「知識や技術を一方的に教えること」。 僕の定義するコーチングとは、以下の通りです。 「メンバーの成長や、業務の目標に向けて、持っている力を最大限に引き出すためのアシストをすること。」 ティーチングとのミックス とはいえ、コミュニケーションの100％をコーチングでおこなってしまうと、最大限の効果を発揮することができないと多くのコーチが実感しているのではないでしょうか。 100％コーチングという”アシスタント”になりきれるのは、エグゼクティブコーチングなどに限られると僕は考えています。 メンバーのレベルによって、ティーチングミックスの最適度は変わってきます。 最もティーチングの比率を多くする新入社員の場合には、ティーチングを20〜30％程度混ぜます。 ここで重要なのは、ティーチングの比率は高くても30％に留めるということです。 それ以上やると、コーチングからティーチングにコミュニケーションの質が変化してしまうのです。 なぜティーチングミックスが必要なのか 一言で言えば「前提条件となる視界を広げる」「視座を高める」ためです。 単純な例を出します。 これから、世界で活動しようとしているメンバーがいるとします。 でもこのメンバーは、日本しか知りません。海外があるということも知識としてない。 要は「前提条件が足りていない」状態です。 そんな場合は、まず視界を広げるために「世界という概念」をティーチします。 その上で、世界の中で自分がいる日本の位置づけを教え、世界の各地域のざっくりとした情勢や関係性を知らなければならないことを教えます。 ここで重要なのは、コーチは「視界を広げる」ために教えるのであって、内容は自分で学ばなければならないということです。 別の言い方をすればコーチが与えるのは「きっかけ」であって、授業ではありません。 ティーチングというよりは、学ぶきっかけづくりに意味的には近いかも知れません。 逆に言えば、視野を広げたり、視座を高めたりする必要がないメンバーに関しては、ティーチングは無用です。 コーチングスタートまでの準備 コーチがきっかけを与えた後は、メンバーは自分でそれを学びとる必要があります。 それができて初めてコーチングをスタートすることができます。 自ら学ぶものは大きなものもあり、小さなものもあります。 大きなものを学ぶ場合は、十分にインターバルを取ることをお勧めします。 小さなものであれば、その場で学び、進めていくことができます。 いよいよコーチング いよいよコーチングの始まりです。 具体的な方法論については、以前「中村流コーチング公開します！」で詳しく書いていますので、そちらを参考にしてもらえればと思います。 https://blog.colorkrew.com/nakamura-like-coaching/ メンバーとコーチで、ファンダメンタルとスキルの両軸で「あるべき姿」を洗い出します。 ここで重要なのは「押し付けない」ことです。 ティーチングは「これが正しい」ということをメンバーにわからせるということですので、ある意味押し付けです。 あるべき姿を粘り強く、メンバー主体で考えましょう。 「メンバーが考えることができないのです」なんて声も聞こえてきそうですが、ここはぐっと我慢します。 自分で考え抜いて、決めないとその後の工程が全ておかしくなります。 あるべき姿は、メンバーが自分で納得するだけでなく、コーチも客観的に見て「これがいい！」と思えるものを目指します。それにより独りよがりで、意味がない目標を立ててしまう危険を回避します。 人は自分が納得したことしかやらない なぜ僕がここまで「自らが決める」ことにこだわるかというと、人は所詮自分が納得したことしかやらないからです。他人が決めたことに納得する人はいません。 人は自らが決めることで、初めて主体的になり、力が発揮できるのです。 冒頭に「持っている力を最大限引き出す」と書きましたが、まさにそのためにはこれが必要なのです。 いいコーチはツッコミがうまい 具体的な目標、活動計画を立てれば、あとはコーチは伴走し、アシスタントに徹します。...育休明けからの職場復帰！Colorkrewワーママの本音
みなさんこんにちは！ 約1年半ぶりに登場します、ブランディングプロジェクトのあいです。 ⇒前回の記事はこちら「ISAO流忘年会 in 2018」 Colorkrewワーキングマザー誕生 実は、2019年6月から産休・育休を取得しておりまして、今月復帰しました。 Colorkrew社員では、育休明けからの復帰は実に6～7年ぶり！？ということで、Colorkrewワーママ目線で復帰直前の心境をレポートします！ 復帰直前は、毎日ジェットコースターのように気分が上がったり下がったりしました。不安に感じるのは育児・家事・仕事の3点で、ワーママ生活の全てですね（笑） 私が何に不安を感じ、実際復帰してどうだったのかをこの記事でシェアすることで、同じように職場復帰するにあたり緊張しているお母さん方の心配をちょっとでも和らげることができたらいいなと思っています。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 復帰してすぐにリモートワークの日々。通勤がないのはいいけれど、ちょっと寂しいですね。[/caption] 育休からの復帰で不安なこと 育児編 みなさんそうだと思いますが、我が子がかわいいくて離れたくない！ 4月から慣らし保育を始め（新型コロナの影響で、数日で登園自粛になりました）、まだ歩きもしない当時9か月の息子と離れるのが、心配でたまりませんでした。 しかし、6月後半から慣らし保育を再開し久しぶりに登園すると、息子は緊張したような興奮したような感じでお友達や先生を見ていました。瞳はキラキラ輝いていました。 この瞬間、「あ、息子は新しい世界で頑張ろうとしているんだ。私も仕事頑張ろう」と思え、保育園通いへの不安はなくなりました。 通いだして数週間、息子も保育園に慣れたようで毎日楽しそうです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“600”] あっという間に一歳。大きくなったなぁ…[/caption] 育休からの復帰で不安なこと 家事編 育児と仕事だけでも手一杯なのに、ちゃんと家事までできるのかと不安になりました。 私は元から家事が得意！というタイプではないですし（あ、言ってしまった…）、家事にかかる時間があれば息子と遊びたいので、お金で解決することにしました。 共働き世帯の三種の神器（乾燥機付き洗濯機・食洗器・お掃除ロボット）のうち、洗濯機と食洗器をフル活用しています。 息子の積み木やおもちゃが散らばりやすい我が家では、お掃除ロボットの代わりにスティック型の掃除機を使っています。 仕事を終えてから、保育園のお迎え→お風呂→ご飯→寝かしつけまで本当に息をつく暇もないほどバタバタして体力も使い果たしているので、便利な家電があって本当によかったと思います。 まだ復帰したばかりでどうなるかわかりませんが、はじめから無理せず夫と協力していくつもりです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 家族も一つのチーム。チーム一丸で頑張ります！[/caption] 育休からの復帰で不安なこと 仕事編 多くの方は、産休から復帰まで1～2年程度かかりますよね。 1年あれば、人事異動・使用していたツール・業務内容など会社に様々な変化があると思います。 自分の知らないところで変化が起こり、復帰したら急にその状況についていかなければいけない。これが、不安の種になっていると思います。 ところがColorkrewでは、Goalousを使用しているので育休中でも会社の状況をよく知ることができました。 大きな点では6月にあった社名変更！ 「Colorkrewに社名変更しました！」 どのようにISAOからColorkrewになったのか、社名やロゴ案など制作途中の段階からGoalousで共有されていたので知ることができ、たくさんの思いがこもったColorkrewは私も気に入っています。 Colorkrewロゴについての記事はこちら「ColorkrewのCIリニューアルについて〜ロゴ誕生秘話とインナーブランディング〜」 きっと、復帰してその結果だけを伝えられたとしたら、そこまで愛着はわかなかったかもしれません。...シゴトたのしく！は正しいのか
Colorkrew（以下、カラクル）は、世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニーを目指し、GoalousやMamoruなどのサービスを展開しています。 今回は、そもそも仕事とは楽しくあるべきなのか、それとも厳しく苦しいものなのか、と世代間で意見が割れそうな話題を考えてみたいと思います。 仕事は苦しくて当然という考え方が当たり前だった平成初期 僕が社会人になった27年前、多くの社会人の先輩は「仕事は厳しく、苦しいのが当たりまえだぞ」と教えてくれました。 もちろん「楽しくやるべきだ」という人もいましたが、少数派だったと記憶しています。 「なんかイヤだなぁ」と思いつつも、「そういうものなんだ」と思っていました。 あれ？全然苦しくない！？の経験 働いてしばらく経って振り返ったとき、僕にとっては仕事は苦しくないということがだんだんわかってきました。 むしろ楽しい。 できないことができるようになっていくことの喜びもありますし、チームの関係がとても良かったので、先輩方にもとても良くしてもらったからかもしれません。 ただ、周りには確かに苦しそうに仕事をしている人たちも結構いました。 仕事は厳しい 一方で「仕事は難しいし、厳しいな」とは感じていました。 若い頃はできないことが沢山ありますし、経験が浅いので、いまだったらなんでもないことでも、つまづきまくります。そういう観点では、日々プレッシャーもあり、厳しさもしっかり感じていたことを覚えています。 難しい・厳しいとは思いつつも「楽しい」と感じていました。 では、苦しいと思っている人たちとの違いはなんだろう、また何が苦しさを生み出すのかを考えてみたいと思います。 仕事そのものが苦しい 一つは「仕事そのものが苦しい」です。 長時間労働で身体がキツい 難易度が高すぎる 無意味だと感じる仕事をやり続けているので苦痛 などの理由があるでしょうか。 ただ、こういった要因に関しては、現在ではどんどん少なくなっているのではないでしょうか。 現代において、長時間労働は悪という考え方は徹底してきています。 コンプライアンス的な観点から、スキルとギャップがありすぎる仕事に取り組まなければならないこともあまりなさそうです。 また、人間がやらなくていい単純作業などはどんどんコンピューターや機械がカバーしていく傾向です。 そう考えると、「仕事そのものが苦しい」は昔と比べるとどんどん少なくなっているはずなのです。 人間関係が苦しい 仕事そのものの苦しさ以外で、理由としてありそうなのが、人間関係です。 仕事の人間関係は、普通の人間関係と違います。 通常は、人と人との関係はフラットですし、お互いに求めなければ関係を継続する必要はありません。 しかし、仕事の人間関係は、フラットでもなく、それを求めていなくても関係を続けていかなければならないものです。 ある調査によれば、半数以上の人が人間関係の難しさが原因で転職を考えたことがあると答えています。 その中でも、先輩や上司との関係、いわゆる「縦の関係」が最も難しくなりがちです。 理不尽が苦しいの正体 実は僕個人的には、20代の頃でも「縦の関係」は難しくありませんでした。 いま振り返るとそれは、理不尽がなかったからだと思います。 いわゆる昭和型の上司部下モデルは、パワーバランスでは上司が圧倒的なので、部下は最終的に言うことを聞かざるをえません。 議論をしていてもフラットにできず、「アイデア」ではなく「誰が言ったか」で物事が決まっていきます。 その上で、上司から部下に「やれ」という命令（指示）になれば、”理不尽”なことをされたというモヤモヤが残ります。 この”理不尽”が、人間関係における苦しいの正体だと僕は思っています。 仕事苦しいは悪 仕事そのものが苦しいのは、テクノロジーの発展した現在において、時代遅れになっているということ。 時代に遅れればその会社はダメになっていくので、当然なんとかするべきです。 そして、人間関係が苦しいに関しては「無駄なストレス」ですので、これも解消するしかない。 カラクルはバリフラットで役職もないので、自然に縦の関係のストレスはない仕組みにはなっていますが、一般的な階層型の会社でも、役職を「役割」とみなして、人としての上下関係をなくす努力をすれば解消に向かっていきます。 仕事そのものと、人間関係を改善すれば、まず「仕事苦しい」は脱却できるでしょう。 シゴトたのしい では、この二つを解消すれば「シゴトたのしい」になるのでしょうか。 僕の答えは「NO」です。...自発型組織のススメ② 〜自発な組織のつくり方～
前回は、管理をするのではなく自発型の組織にしていくことが、これからの時代において重要であることを書きました。 ▼自発型組織のススメ 〜管理から自発な組織へ～ https://blog.colorkrew.com/spontaneous_organization/ では**「管理型組織」から「自発型組織」**に向かうためにはどのようなステップが必要になるのでしょうか。 Colorkrew（以下カラクル）での実体験も含めて僕のやり方を紹介したいと思います。 管理でも自発でもない、放置型組織だったカラクル 僕がカラクルに合流したのは、2010年です。 そのときのカラクルは、自発型組織でも、管理型組織でもありませんでした。 ではなんだったのかというと**「放置型組織」**でした。 放置型組織とは、誰も実質的・本質的な管理していない状態の組織のことです。 もちろん、業績に関してはマネージャーや経営に関わる人たちが見てはいます。 ただその一方、社員たちは、自分の思い思いに好きなやり方で、好きなことをやっている状態。 事業の健全化に向けて活動をコントロールできている状態とは程遠い状況でした。 経営の最重要課題である人事に関しては、前職条件引きずり型、情実人事です。 前職条件が影響してしまうのは中途採用時にある程度仕方のないことではありますが、情実人事は大問題でした。 権力を持つ人に気に入られれば、給料が上がり、気に入られなければ、給料は低いまま。 管理か、自発かという前に、**「会社が存続できない」**というレベルの悪い業績が続いているにも関わらず、それをどうするかの方向性もありませんでした。 規律を効かせる重要性 そういった組織を立て直すのにまず重要なことは、方向性を定めることでした。 方向性を定めるとは、ミッション・ビジョン・スピリッツを憲法として定め、その上で全社的な戦略、戦術を決めることです。 その方向性に、みんなが向かっていくために必要なことが「規律」です。 方向性を定め、ブレないオペレーションをしていくために規律を守っていくことで、業績は劇的に改善され、4億円以上の赤字から2年で黒字化、そしてその後5年間で5億円ほどの経常利益を出すまでに成長することができました。 これらをやりきるために、まず導入した規律は**「会社から与えられた規律」**です。 与えられた規律とは 与えられた規律とは”ルール”です。 ルールは決めたら上から下に降りてくるというイメージ。 この時期に、僕が決めたルールは、以下のようなものです。 時間を守る 交際費など経費の自己決済は禁止（必ず他人の目を通す） 「赤字は悪」を徹底（当時は”これは意味がある事業だ”という説明で赤字を正当化していました） 全員で現場の仕事に取り組む。人の評価だけする人の撲滅 すべての事業は、計画・実績をレビューする 不機嫌禁止 などです。 レベルが低すぎる内容もありますので、少し恥ずかしいですが、これをわざわざルールに定めなければならないという状態だったのです。 これらをルールとした目的は以下の通りです。 社内的パワーを持っている人も含めて、自分だけで勝手に物事を決めることはできない仕組みづくり ずるずると赤字事業を続けないためのガイドラインを持つこと 雰囲気をポジティブに変えるため**「上から詰める文化」を一掃すること** これらを、口うるさく徹底していくことで、必要な厳しさを持つチームに向かうことができました。 与えられた規律から、自己規律へ その状態を数年間続けると、これらのルールを守ることは「当たり前」になっていきました。 その中で、自然と業績はV字回復したのです。 これらが当たり前になると、ルールを守れているか管理する必要性が薄くなります。 次のステップでやっと**「自己規律」**へ向かうことができるようになるのです。 自己規律と言っても、前提条件は組織によって変わってきます。 カラクルの場合は、以下の共有する価値観が定められています。 Colorkrew Spirits...