ぶっちゃけ、評価と給料の公開って社員はどう思ってるの？
会社が持つ情報を公開していく「オープン」をColorkrew（以下、カラクル）ではとても大切にしています。 何がオープンかといえば、財務情報、事業の数字、給料や評価に至るまで、考えうる多くの情報はほぼ全てオープンになっています。 透明性は是か否か。 中でも給料情報の透明性は、多くの会社で難しいと思われているものです。 やってみたカラクルの体験から言うと「やる前は怖い。でもやってみたら圧倒的にオープンの方がいい。」というものです。 過去ブログも併せて読んでみてください。 【関連記事】なぜ給料を公開すると、社員が成長するのか https://blog.colorkrew.com/open-management03/ 給料の透明性はいざこざを助長する！？ 自分の給料が人にわかりますし、人の給料もわかるので自分と比較してしまいそう・・・ 実際やってみたカラクルではどうだったでしょうか。 はじめは、自分の給料が人と比較して見合わないと思っている人は反感を持ったかもしれません。 ただ、価値が上がったと周囲に認められればどんどん給料をあげられる仕組みとセットにしたことで、大きな混乱には至りませんでした。 今では、給料が公開されている状態が当たり前すぎることと、自分の成長にもオープンが貢献することを実感しているため、ほぼ誰も「クローズにした方がいい」などと思わなくなっている感覚です。 アンケートとってみた ここまで書いてこの感覚が間違ってないか「本当にそうか聞いてみよう！」と思い立ち、Goalousの投稿で、アンケートをみんなにお願いしてみました！ 気兼ねなく本心で答えて欲しいと思ったので今回は匿名にしてみました。 ＊アンケートは、マイクロソフトのFormsを使っています。 最近は英語でコミュニケーションを取らなければならないメンバーも増えてきたので、英語と日本語がごっちゃになった投稿です。笑 英語のクオリティは気にしないで投稿してます。伝わればいいと思わなければ、ノンネイティブのコミュニケーションは成立しません！ アンケートの内容はコチラ。 ちなみに、カラクルでは等級内の階段はありませんので、等級＝給料だと理解していただいて大丈夫です。 （これ以外は、半期に一度表彰されるアワードはありますが、そちらも都度公表されています。） 果たしてアンケートの結果は！？ アンケート依頼をして3時間経ったので、結果を発表します！ 回答数21。正社員が80数人ですので、1/4くらいがサクッと答えてくれました。 1番の、等級の公開について「公開しない方がいい」と思っている人はなんとゼロ。 どちらでもいいという少数派もいますが、ほぼ全員が「公開したほうがいい」と感じているようです。 2番。評価内容の公開については… これもほぼ全ての人が、「公開している方がいい」と答えています。 大多数がオープンの方がいいだろうと思っている感覚はありましたが、正直なところ、さすがにちょっと驚きました。 こんなにほぼ全員がオープンの方がいいと思っているとは… 僕らはオープンが普通になっていることもありますが、日常当たり前のようにある情報を「クローズにすることの利点はなさそう」という感覚なのかもしれません。 Colorkrew社員の評価に対するリアルな意見とは？ 意見も色々あったので、一部を紹介します。 評価内容もオープンにしていることで、ネガティブなことや厳しいコメントが書きにくい。厳しいフィードバックも成長には必要だと思う。 現状の上限7人だと被評価者としては少なく感じる一方で、評価者としては負担が大きいです。より多くの人からもっと低コストで評価してもらえるようにした方が良いと思います。 各等級の市場価値とか比較できるものあると良いかもですね。例えば、「君は市場(同規模他社)で言うとこれくらい」とか 人を評価するという行為はとても難しいですし、評価する人にとっての成長機会であったり、人に対しての強い関心を抱かざるを得ない機会であったりすると思います。現状7人まで評価者を選ぶことができますが、評価者にはシニアが選ばれがちなので、評価機会が偏ります。これをもう少しならしたいなと思います。シニアの評価機会を減らすというよりは、評価機会が少ないメンバーの機会を増やしたい。例えば、「全員少なくとも5人は評価しようぜ」的な感じですかね。 Goalous上でも見える様にして欲しい いまは半期を締めてからだけしか評価ができないが、通年できるようにして欲しい ごもっとも！ 評価もGoalous上で行うため、仕様的にできないこともあるにはありますが、今後の評価制度のブラッシュアップにぜひ取り入れていきたい意見が多いですね。 どう実現していくかというHOWを考えて、やっていきます。 いやー当たり前だと思っていることも、改めて聞いてみるっていうのはいいですね。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...Communication is important! But how?
Halli Hallo, I am a Designer! I’m Luisa, a 26-year-old UX / UI Designer with good communication skills, additionally I was born and raised in Germany, so I’m not a native English speaker. During college I studied Communication Design, which is about solving problems and expressing information that is easy to understand....心理的安全性をうみだす組織のつくり方
組織研究で有名なグーグルのピープルアナリティクスチームが行った研究で、チームのパフォーマンス向上のために最も重要な要素だと結論づけられた「心理的安全性」。 組織人の多くが願ってやまない、この心理的安全性について書きたいと思います。 心理的安全性とは 毎月一度開催している組織改善セミナーで、「心理的安全性を知っていますか？」というアンケートをとると、3分の1から半分くらいの人は知っているようです。さすがグーグル。 さて、元々心理的安全性という概念は、ハーバードビジネススクールで、組織行動学を研究しているエイミー・エドモンドソン教授（Amy C. Edmondson）が1999年に論文の中で提唱したものです。 彼女は、心理的安全性を以下のように定義しています。 「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」 **”信念が共有された状態”**という部分に、プロフェッショナルな匂いを感じます。 なぜ心理的安全性が重要なのか 〜個人編～ 組織に所属する個人としては、心理的安全性が確保され、拒絶されたり、バカにされたりしないことは日々の精神衛生上重要です。 恐れのない組織はまずなんといっても居心地がいい。 また、思ったことを言える環境というのは、間違えることのできる環境です。 どんどんトライして失敗を繰り返すことができるので、成長スピードが格段に上がります。 なぜ心理的安全性が重要なのか 〜組織編～ 組織として、心理的安全性があるべき理由は大きく2つです。 一つは、間違ったことを修正できる可能性が高まること。 恐れのある組織では、上司が明らかに間違っているときの反論や、事業が当初の予定通りになっていないからと反対意見を言う事は難しい。結果として、間違ったことがそのまま進んでしまいます。 間違いをどれだけ素早く修正できるかは、マーケットでのその組織の競争力の源泉になります。 もう一つは、挑戦が生まれてくることです。 不確定要素が多く先の見えない現代において、未知の領域への挑戦がなければ縮小均衡へ向かい、その組織は弱体化していくと、みなさん感覚的にわかっていると思います。 生き残りをかけて挑戦するチームになるためには、失敗が許される環境は必須です。 組織の中の恐れとはなにか では、組織の中で心理的安全性がない、平たくいうと発言することが怖いという状況は、なぜ生まれるのでしょうか。 まず短期的には、相手が圧倒的に組織上のパワーが上、かつパワハラなどの事態を周りが修正してくれない環境の場合、どんな理不尽なことを言われても我慢するしかありません。 理不尽な会話にならないように、思い切った発言はできなくなります。 中長期には、上司に対して強い反対意見を言うことで、社内でのキャリアに影響がでる（出世が遅れたりする）こと。 キャリアアップを諦めた人や、その組織に拘らなくても生きていける人は例外にはなりますが、大多数の人にとってはその組織でのキャリアは最重要事項の一つでしょう。 心理的安全性を担保するカルチャーとシステムをつくる方法 心理的安全性を担保するためには、制度としてのシステムと、組織のカルチャーづくりが必要です。 カラクルでの取り組みを一部紹介します。 カルチャーづくり 「どんなことを言っても安全だし、安心だよ」と発信するだけでは、安心はできません。 無礼講と聞いていたのに、自由に振舞うとあとで無茶苦茶怒られる飲み会みたいなものです。 ではどうしたら大丈夫だと信頼できるようになるでしょうか。 それは、実際に予定調和ではない、思い切った発言しても”大丈夫だった”という実績を数多く目にすることです。 その人の立場に囚われず、正しいと思ったことを思い切って発言する人を大切にする。 その発言が明らかに間違っていたとしても、思慮が足りなかったとしても、「正しいと思ったことを発言した」ことをリスペクトするのです。 もちろん、見当違いの発言は、それに対してしっかり対応しなければならないのですが、その時もリスペクト。 どんな状況でも礼儀正しいコメントをする。 これを社内SNSなどのオンラインでやるのです。 少し話が逸れますが、礼儀正しいといっても、慇懃無礼になると逆に怖くなるので、できるだけカジュアルにするのがオススメです。 オンラインでやる理由は、オフラインでは一人の人の体験にしかならないものを、同時に多くの人が目撃し、体験することができるからです。 それを積み重ねることで、チームに心理的安全性があることを心から理解できるようになります。 カラクルが提供する目標と活動をオープンにしチーム力を向上させる「Goalous（ゴーラス）」は、こうしたカルチャーをつくるために、最適なサービスです。（宣伝） システムづくり 上述した通り、多くの組織で起こっている恐れは、役職による絶対的な権威の差が起点になっています。 そうしたこともあり、カラクルの場合は役職というヒエラルキーをなくすことで、権威をできる限りなくしています。...経営のシゴトの9割は人事！
バリフラットという普通の会社とは違う企業経営をしているColorkrew（以下、カラクル）ですが、僕が考える経営のシゴトで、最も比重が高いのは人事です。 もちろん、これは90％の時間を使うということではありません。でもそのくらいの比重で、人事をよりその会社らしくしていくことは大切なことだと僕は思っています。 ではあとの10％は何か。それはビジョンへのリーダーシップです。 リーダーシップは、先の道を照らし先頭を走ることですが、走りながら課題を解決していくのはチームであり人材ですので、結局はそこでも人事は重要だということになります。 人事の9割は評価制度 人事に関わるものは、給与水準の決定や、目標登録、福利厚生など多岐に渡ります。 その中でも評価制度は、最も重要だと僕は考えています。 自分のやっている仕事が正当に評価されることは、もちろん重要ですし、もし相対的に不当な評価だと感じてしまえば、どんなにその会社の給与水準が高くても、不満が溜まっていくものです。 すぐに離脱とはならないかもれませんが、きっかけ次第で常に人材流出となり得る危険な状態です。 100%正解な評価制度は存在しない カラクル社内ではよく言っているのですが、100％みんなが納得する評価はありません。 人はそれぞれ主観があり、少しずつ違った価値観を持っているからです。 もちろん、その会社ごとの共通の価値観を持つことで、一定のレベルで価値観を共有はできますが、限界はあります。 評価制度を決めていくマネジメントは、それを謙虚に理解しておく必要があります。 そして当然のことながら、今ある評価制度は常に批判にさらされますので、それに耐えるメンタリティも重要です。 納得性を高めるカラクルの評価制度の取り組み カラクルでは、以下のような取り組みをしています。 自分で評価者を選ぶ360度評価 全ての評価内容を全社に公開 毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級 もちろんGoalous(ゴーラス）による評価機能で、その期の取り組みを確認しながら評価していますので、印象だけに囚われず、実際の活動を見ながらの評価ができるようになっています。 Goalousを利用すると、評価者は誰がどんなゴール（目標）を持って、どんな活動をしていたのか一目でわかるので、評価しやすくなります。 被評価者も自分のアクション（活動）をきちんとアピールした上で評価されるので、評価に納得感をもつことができます。 ▼評価者のコメント（Goalousデモ画面より抜粋。実際の機能を確認したい方は、こちらよりお問い合わせください。） 自分で評価者を選ぶ360度評価 まず自分で評価者を選びますから、とにかく相性が悪いだけで評価が悪いなどという事態は避けられますし、納得度はあがります。 全ての評価内容を全社に公開 そして、評価の内容を実名入りで全社公開することで、吐き捨てるような失礼な内容はほとんどなくなりました。 （以前匿名で本人だけに公開していたときには、言い方がまずいコメントが散見されていました。） 毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級 これによって「まだ少し課題が残ってるけど、来年まで待てないから今年昇級させよう」という中途半端な評価がなくなりました。 ▼カラクルの評価制度や評価についての考え方については、こちらでも書いています。 バリフラットができるまで ⑧〜評価制度をぶっ飛ばす～ 能力が高くても、評価されない人について 評価制度は変わり続けなければならない宿命 カラクルの評価制度を紹介しましたが、実は毎年少しずつ変化していっています。 今は、とにかく自分で評価者を選ぶなど、本人の納得性を高める方向のやり方ですが、それによって全体のバランスが悪くなってくるようであれば、評価者選びに経営が介入する必要が出てくる可能性もあると考えています。 評価に限らず、同じことを長く続けると必ず制度疲労を起こします。 ですから、常に最高に機能するようにブラッシュアップを続け、時には大変革する必要があるのです。 ▼SNS型目標管理ツールGoalousを導入して、納得感のある評価制度に変えましょう...オンライン入社式 ~September 2020~
オンラインで入社式 こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 この季節、内定式の準備をされている会社さんも多いかと思いますが、Colorkrewは先日再び入社式を行いました！ COVID-19の影響により現在も在宅勤務推奨な私たちなので、もちろん今回もオンラインです。 更に、今回は全編英語で行いました。 事前のアナウンス まずは事前のアナウンス。 4月の入社式同様、社内SNSのGoalousでみんなに呼びかけました。 そしていよいよ始まった入社式。 今回は2名のお迎えをしました。一人は新卒の河野くん、もう一人は第二新卒のJoniです。 河野くんは昨年大学を休学している間にColorkrewでインターンをしていました。彼が書いたインターンに関する記事もあるのでぜひ読んでみてください！ Joniは日本の製造業の会社でソフトウェア開発をしていましたが、新たなチャレンジのためにColorkrewに転職することを決めました。 Welcome to Colorkrew! さあいよいよ入社式。 80名ほどのメンバーが集まってくれました。 まず最初は、代表の中村から2人に向けてメッセージです。 その時の様子を録画して動画にまとめているのでぜひご覧ください！ 【Zoom入社式】オンラインで入社式をやってみた2020夏 〜Colorkrewに入社した人たちへ〜 新入社員の自己紹介 次に、新入社員の2人からそれぞれ自己紹介をしてもらいました。 Ryoji 過去に過ごしたことのある秋田やスウェーデンの思い出や、インターン中の学びについて、流暢な英語で話してくれました。 色々なプロジェクトにかかわって、様々な角度から物事を見られるようになりたい。エンジニアとして開発力を上げていくだけではなく、ビジネスサイドにも深く関わっていきたいと、今後の決意について発表。 インターン期間中からしっかり者で頼りになる存在だった河野君。みんなが彼の帰りを待ちわびていました！おかえりなさい！ Joni Joniはウズベキスタン出身のエンジニア。ドイツ、イタリア、オランダ、ブラジル、韓国、中国、マレーシアなど多国籍メンバーが働いていますが、ウズベキスタンは初！ 家族の話や大学での話など、Joniのバックグラウンドを説明してくれました。 コロナが落ち着いたら、みんなでサッカーをしたり料理を作ったりしたいですね。 Mamoruプロジェクトでグングン成長してくれることを期待しています！ ブラザーからのメッセージ 次に、入社したメンバーの成長を支えてくれるブラザーからもお祝いの言葉をもらいました。 ふたりのブラザーはMamoruの開発リーダーのJan。 Janはインターン生含め入社したメンバーを何人も受け持ったことがある受入れのプロです。 Jan、ふたりのことをよろしくね！ センパイたちからのメッセージ 次は、4月に入社したVincenzo、Luisa、堤くんからのウェルカムメッセージ。 リモートワーク時の工夫や、Colorkrewで働くうえでのアドバイスをまとめて発表してくれました。 悩むことも大事だけど質問してみよう 遠慮せずにどんどん発信しよう コーチやチームとは密にコミュニケーションをとろう 自分の部屋で植物を育てるのがおすすめ 整理整頓されたデスクを保って働く環境を整えよう アイデアを出すときは歩き回ってみよう などなど、それぞれがこの数カ月を通じて感じた体験をもとに語ってくれました！ Let’s Go Inspire the World！ 最後はみんなで記念スクショを撮って、オンライン入社式は無事幕を閉じました。 河野くんもJoniもColorkrewに来てくれてありがとう！ これから一緒に世の中を驚かせるサービスをうみだしとどけていきましょう！...360度評価に偏重する評価制度は機能しないという話
Colorkrew（以下、カラクル）の評価制度は、普通とは少し違ったやり方です。 一番の特徴は「自分を評価する人を”自分で選ぶ」ということです。 本質的にこれはフェアな360度評価を目指す考え方なのですが、単純に民主的っぽい360度評価をしているだけだと、その会社の評価精度は破綻すると僕は考えているので、今回はそれを書きたいと思います。 日本の評価制度の変遷 日本では年功序列的な評価制度や人事が、バブル崩壊まで主流とされてきました。 これは、製造業中心で高度成長を成し遂げた日本には非常にフィットするモデルでした。 企業の成長は「改善の積み重ね」であること、社員が日本人という共通のバックグラウンドを持っていることを前提とし、着実に仕事をすることが有効な時代。 バブル崩壊後、多くのプロダクトが成熟期を迎えたことで、よりイノベーションが市場から要求されることになりました。 そこでは、単純にそれまでの日本企業の成長モデルは世界で通用しなくなり、人事においても成果評価などが取り入れられるようになりました。 現在では、目標登録による評価が大半の企業で行われています。 アメリカの評価制度 20世期以降の世界経済は常に欧米が世界をリードしてきました。 その中でもアメリカはスーパーパワーであり、評価制度に関するイノベーションの牽引役でしたので、アメリカの評価制度も見ていきたいと思います。 アメリカでは、なんと既に1940年代には半数以上の企業で業績に基づく評価が取り入れられていたそうです。 そして、日本でも多くの会社が取り入れている目標登録のMBO（Management by objectives）は、マネジメント理論の巨匠ピーター・ドラッカーが1954年に提唱しています。 その後、インテルの3代目CEOのアンディ・グローブがOKR（Objectives and Key Results）を提唱し、2000年代にGoogleなどのテック企業がこぞって導入したことで、評価制度の主流となっています。 いき過ぎた評価制度を訂正する動き 一方、MBOやOKRでのいき過ぎた評価を廃止しようとする動きもあります。 「ノーレイティング」という考え方で、いままで点数やランクで評価をつけていたことを止めるということです。 ノーレイティングというと「評価しない」ように聞こえますが、実は人材評価はします。 点数やランクをつけることを止めるということが肝で、あとは相対評価から絶対評価にしていくことなどが特徴です。 それでも結局評価するのは上司 これまでの評価制度の変遷を見てきましたが、一つだけ変わらないことがあります。 それは「評価は上司がする」ということです。 評価を上司がするというのは、ある程度理にかなっていると僕は考えています。 その会社の中で過去に評価された人がマネージャーとなり上司となるので、上司は部下より会社の価値観を理解している傾向があります。 人事や評価制度は会社の価値観に基づいて行われるべきですし、また上司はビジネスパーソンとしてもシニアであることから、評価担当者を選ぶのであれば、上司は妥当な選択肢でしょう。 ただ、一つだけどうしても避けられない問題があります。 上司のレベルに評価のクオリティが依存してしまう 僕にも経験がありますが、上司が変わると評価が180度変わってしまうことがあります。 個人の価値が一瞬で変わってしまうことはないにも関わらず、そういうことが起こります。 それは良かれ悪しかれ、評価が上司の個人的な判断に依存することが原因です。 判断といえば聞こえはいいですが、そこには個人的な感情、平たく言えば好き嫌いや嗜好が影響するのです。 評価で大切なのは納得感 僕は「人を評価するというのは究極的に難しい」と常々思っています。 完璧はあり得ません。 正しい評価とは、もはや神の領域ではないかとも思います。 評価制度はどこまで行っても正解のないものです。 様々な要素を考えてブラッシュアップしていく必要があるのですが、その中で僕が最も大切に考えているのが「納得感」です。 カラクルでは、先日人材評価に関してのアンケートを取りました。 納得度に関しては**85％の社員が「自分の評価に納得している」**と答えました。 これは高い方ではあると思いますが、「納得していない」「全く納得していない」も15％いましたので、全員が納得する評価制度というのはまだまだ遠いなと感じました。 カラクルの評価制度 カラクルの評価制度に関しては、過去いくつか書いているので、興味ある方はそちらを見ていただければと思います。 ▼評価制度について https://blog....どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。
チーム紹介 リベロ（プロジェクトリーダー）日本人 FW（担当営業）日本人、イタリア人、ブラジル人×２ MF（UI/UX フロントエンジニア）日本人×２、ドイツ人 DF（バックエンドエンジニア、インフラ）日本人×3、ドイツ人、オランダ人、韓国 GK（カスタマーサクセス）日本人(Kumiko) 私は、サッカーを強くするためにサッカー大国のメンバーを集めたわけではなく、「世界のシゴトをたのしくする」サービスを作るために活動していたら、いつしかグローバルなチームのリーダーになっていました。 このチームでは、プッシュ通知&QR認証サービス Mamoru PUSHと、その認証技術を活かしたビジネスコンシェルジュツールMamoru Bizを展開しています。 自己紹介 軽く私、前澤俊樹の紹介をします。 私は英語が苦手です。ISAO（現Colorkrew）に入った直後に受けたTOEICは400点。 英語嫌い。留学経験はもちろんなし！ そんな状態だったのに、今ではグローバルなチームをリードしています。 今このブログを読んでいるあなたも、きっとある日突然グローバルチームを率いていかないといけない日が来るはずです。そんな日が突然きても対処できるように、少しでも役に立てれば幸いです。 このあとの流れです。長いので目次にしておきます。 目次 序章：英語は突然やってくる 1章：カオスな状態でも英語の会議を続けてみた 2章：英語ミーティングにボイコットし始める日本人プレイヤー 3章：粘り強くやってたら、徐々に光が見えてきた 4章：更に新メンバーが追加し、会議以外も英語化 5章：今後の展望 序章：英語は突然やってくる はじまりは突然やってきます。 Colorkrewの代表KEIJIさんの名言の一つ、”英語は突然やってくる。”。 2019年4月に、英語しか話せないドイツ人のLuisa、ブラジル人のDaniel・Thiagoがチームに加入しました。 それまでは「一応グローバル目指しているし、会議も英語でやってみるか。だけどうまく説明できないものは日本語でいいよ。」という感じで、ゆるく英語にトライしてました。 この時点では、英語が話せないメンバーはそのルールも無視して、全部日本語で説明している状態でした。 その状況が、新メンバーの加入によって大きく変わります。 1章：カオスな状態でも英語の会議を続けてみた 新メンバー加入後、ドイツ語やポルトガル語で話すくらいなら英語で話すしかないので、一気に会議を英語化しました。 最初はカオスです。 英語が話せるグループと、英語が分からないグループと、英語を分かったふりして司会する私に分かれました。 ぶっちゃけると、全体の30%くらいしか理解していませんでしたが、天性の気持ちを汲み取る力でなんとか会議をしていました。 当時の会議を振り返ると恐ろしくて、みんなよく我慢してついてきてくれたなーと思います。 一度決めたことはやりきりたいタイプだったので、日本語で話してしまうメンバーには、「Could you try to speak in English again？」と何度も言い、諦めませんでした。 2章：英語ミーティングにボイコットし始める日本人プレイヤー しかし、そんなことを続けている時です。日本人メンバーのボイコットがはじまります。 しかもそのボイコットは静かに行われます。ブーイングのような反抗的な態度は一切見せてきません。みんな大人です。 人間、不快なことからは逃げたいものです。 なにかとアポがあるやら、忙しいやら理由をつけて、週に1回の大事な定例に参加しない日本人が増えてきました。...能力が高くても、評価されない人について
9月に入り、そろそろ人事評価が気になる時期になってきました。 どの組織でも、誰をどう評価するのかというのは、究極に難しく、永遠の課題です。 今回は、僕の考える評価について書きたいと思います。 能力をそのまま評価してはいけない訳 評価は、その組織におけるその人の価値を表しています。 では、「価値」とはなんでしょうか？ 価値とは、発揮した能力です。 逆に言えば、能力があっても発揮されなければそれは価値とは呼びません。 ですから「A君は〇〇ができる」から価値が高いわけではなく、「A君は〇〇ができる能力を発揮して、成果を出すことができる」から価値が高くなるのです。 成果とはなにか 成果というと、真っ先に思い浮かぶのは”業績”です。 （業績といっても、短期と中長期や、直接的・間接的など様々にあり複雑です。今回は趣旨と外れるので割愛します。） それ以外には何があるでしょうか。 僕はあと2つ、重要な成果があると思っています。 一つはビジョンへの貢献です。 ビジョンは組織ごとに固有のものですが、ビジョンに向けてチームを前進させることは、成果として考慮に入れるべきです。 もう一つは、チームの価値観への貢献です。 例えばColorkrew（以下、カラクル）でいえば、オープン・チャレンジ・キズナという価値観がありますが、その価値観をいままで以上に高めるような貢献ができれば、それは成果と呼べるものだと考えています。 まとめると、成果とは・・・ 業績 ビジョンへの貢献 価値観への貢献 となります。 能力が高くても、評価されない人 どんな組織でも、頭が良くて能力的には抜群だけど、なんだか評価が冴えない人がいます。 その人は、業績への貢献はしているけれど、その他の2つの成果を発揮してないのではないでしょうか。 また、むしろ他の2つの成果に関しては、チームの足を引っ張っていないでしょうか。 例えばカラクルにおいて、重要な価値観の1つにある”オープン”に対して、徹底的にクローズドであり続けたいという行動をする人。 いくらいい業績を出したとしても、価値観への貢献でマイナスになってしまいます。 評価こそが、最も重要なマネジメントの仕事 組織にはビジョンがあり、ビジネスがあります。 これらを成功に導くことを最上位の目的として、会社は作られています。 そして、それを実行するのはチームであり、それを形成するメンバーです。 よって、メンバーおよびチームこそが、その組織そのものであり、何よりも先立つものです。 こういった観点で考えると、メンバーを確かな基準をもって評価することは、最重要課題であることがわかってきます。 その最重要課題である評価を、自分たちの価値観の元でフェアであると理解・納得している状態を作り出すことがマネジメントの最も重要な仕事だと僕は考えています。 個人が悪いのか、組織が悪いのか ここまで組織的な観点からの評価について書いてきました。 でも僕は決して評価されない個人が悪いとは思っていません。 人にはそれぞれの価値観があり、それが折り合える組織の場合もありますし、ときには自分の価値観とは合わない組織もあるでしょう。 また、組織のビジョンに共感できないということだってありうるでしょう。 組織の考え方と合わないけれども、もっとしっかりと評価されたいと思っている人の選択肢は以下3つあります。 組織の価値観を自分が変えていく 価値観の合う組織に移籍する（転職する） 自分で会社や組織をつくる 最悪なのは「自分はもっと評価されていいはずなのに、組織が悪いので評価されない」と長年ウジウジしていることです。 そういう場合は、周りのせいにするのを止めて、自分の価値を評価してもらえる環境に身をおける方法を考えることを僕はお勧めします。 ▼組織の価値観を変える！無料のオンラインセミナーはこちらから↓...揺るがないけど押し付けない。進化を続けるアプリケーションエンジニア
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第9弾！ 今回は、開発案件なんでもござれ！の鳥居さんにお話を伺いました。 ゲーム、カラオケ、そしてWebと、様々な領域を経験されてきた鳥居さん。 Colorkrew（カラクル）でも、時にはスマホアプリを作り、ときにはAlexaに話しかけ、時には自社プロダクトの助っ人として参上するなど、幅広く活躍しています。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 音声スキル開発しているときは鳥居さんの声が一日中オフィスに響くことも。[/caption] スマホはバスタオルみたいなものです 小柴：家のディスプレイ買い替えたりコーヒーメーカー導入したり、リモートワークの快適度が上がってそうですね。 鳥居：はい。ディスプレイは前のが壊れ気味だったんで、HDRに対応するもの変えました。コーヒーはお店に行って買ってたんですけど、リモートワークになって家でも飲みたいなあと思って。給付金も出たので機能を比較して買いました。 [caption id="" align=“alignnone” width=“648”] 社内SNS「Goalous」で買ったよ報告する鳥居さん。いい感じとのこと。[/caption] 小柴：鳥居さんがそんなにコーヒー好きだったとは！じゃあ豆にも相当なこだわりが？ 鳥居：それがですね、僕の舌はどうやら味を見分けるのに適していないようで、こだわりなく色々買って飲んでます。 小柴：舌の一番大事な役割がポンコツ！他にも買い替えたものあります？スマホとか。 鳥居：iMacも新しいものが出たので買い換えましたよ。スマホは、毎年iPhoneとAndroidを1台ずつ買っていこうという方針なので定期的に買ってますね。 小柴：なんでそんな方針たてちゃってるんですか！笑 鳥居：なんでと言われても困るんですが・・・バスタオルと同じですね。毎日使ってるから毎年変えようって。 小柴：まさかバスタオルと同じという説明が返ってくるとは・・・！ 毎年買ったらどんどん溜まりますよね。古いのは売るんですか？ 鳥居：開発機材になりますね。会社の検証端末を使わなくても、ほとんど自前で賄えますよ。 それに目覚まし時計替わりになります。 小柴：目覚まし？ 鳥居：はい、いま少なくとも10個はセットしてますね。 小柴：？！ 鳥居：正確に言うと、３つの端末にたくさんアラームをセットしている状態です。二度寝三度寝四度寝五度寝、大好きなので！ 充電はですね、機内モードにしたら1週間以上持ちますし、iPadの第3世代は5カ月くらいは持ちますよ。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 鳥居さんのデバイスコレクションの一部。[/caption] 小柴：機内モードで電気の効率化！それにしてもそのお金はいったいどこから？ 鳥居：それは一生分のお小遣いというものを設定してまして。 小柴：またパワーワードが！笑 鳥居：一生って言うと語弊があるかもしれないんですけど・・・あ、でも話し始めると長くなりますが大丈夫です？ 小柴：すんごい気になる・・・でもこの調子だとツッコミどころが多すぎてアイスブレイクだけで終わりそうなので、本題に行きましょう。後で教えてください！笑 信頼のクオリティ鳥居ブランド 小柴：Colorkrewでは「鳥居工房」なんて呼ばれてガンガン開発をしている鳥居さんですが、今いくつぐらいプロジェクトを掛け持ちしていますか？ 鳥居：今月アクティブなのは小田急電鉄をはじめ、7つです。 燃えてる案件と、燃える寸前のように見える案件と、触ると火傷しそうな案件と、終わりかけの案件があって、とてもエンジョイしています。 小柴：エンジョイ！笑 しかも案件によって全然違う技術を使ってたりしますよね。スキルが幅広いイメージがあります。 鳥居：モバイルネティブアプリ、PCアプリ、Web開発を主でやってますね。 スキル・・・そうですね、大活躍してるのはでっち上げるスキルですかね。これはとても有用で、毎回お世話になっているスキルです。...マネるだけでは、一流のビジネスパーソンになれない理由
なぜ、見本となる一流ビジネスパーソンの近くにいる人でも、マネをするだけで同じようになることは難しいのでしょうか。 自分自身を成長させていくために、自分より経験があって一流だと思う人を観察している人は多いと思います。 「何も考えずに、一流だと思う人をコピーしろ。そうすれば自然に一流になれる」みたいな記事を見ることもあります。 これは、半分正解、半分不正解です。 一流の営業マンの話① 営業を例にとって説明したいと思います。 以前、参加した知り合いの営業セミナーで「最強の営業メソッドはなにか」を教えてもらって、なるほどと思ったことを紹介します。 まず、彼は参加者にまずこう聞きました。 「最強の営業、勧められたら絶対に買ってしまうものってなんだと思いますか？」 うーん、なんだろう。わからない。 「それは医者の処方箋です。処方箋を出されて、その薬買わない人はほとんどいないでしょう？」 それって営業！？と思いましたが、話を聞いてよく考えてみると、実は営業のエッセンスが詰まっています。 医者が処方箋を出すまでのプロセスを想像してみてください。 「今日はどうしました？」と聞く…アイスブレーク。相手に話をさせる 「なるほどｘｘが調子悪いんですね」…共感 「では、こんな薬を出しますね。これはｘｘによく効きますので、2日くらい飲み続ければ治ります」…ソリューションの提案 「この薬は5年前に出て、いまこの病気の治療薬として主流になってます」…実績を説明し、権威を裏付け 「では、お大事に。これでまだ調子が戻らなかったら3日後に来てください」…クロージング＆次回へのつなぎ 営業と全く同じプロセスなんです。そして完璧なプロセスです。 一流の営業マンの話② ヨーロッパで仕事をしていたとき、僕のメンターは、部下のベルギー人でした。 彼は営業チームのリーダーで、同じ職種として僕より経験があり、またマネージャーとしても成功してきた人でした。 変な話ですが、僕は立場とか役職とかでのプライドはほぼないので、素直に部下である彼にたくさん教わりました。 あるとき彼は僕に質問しました。 「ケイジ、できる営業と、できない営業の違いってなんだかわかるか？」 なんだと思いますか？ 彼は言いました。 「どんな場面でも”注文くれ”と勇気を持って言えるかどうかだ。君もいままでそうやってきたはずだ」 たしかに僕はそうやってきましたが、理論的にというわけではなく、ただなんとなくそうした方がいいと感じて自然にやってました。 彼曰く「注文くれ」に対しての反応は3種類しかないそうです。 まずは2種類。 YES→すぐ注文もらえばいい NO→注文をもらえない、これ以上時間を費やすのは無駄 これは簡単ですね。 確かに、ここをはっきりすれば、YESにしてもNOにしても無駄な時間を使うことはなくなりそうです。 （注）もちろん、実際は中期的な戦略などもありますので、もう少し複雑ですが、ここでは超単純なところだけ書きます。 もう一種類はなんでしょう。 それは、”NO, BUT”です。 これは、「NOなんだけど、ｘｘを解消してくれればYESになります」という意味です。 ですから、BUTを解消するか、しないかを判断して、最終的にはYESなのかNOなのかに分類することができるようになるのです。 こうやって無駄な時間を削ぎ落としていくことで活動量を上げて、できる営業はどんどん注文が取れるようになるというメカニズムです。 簡単ですよね。僕は目から鱗でした。 できない営業はこの最後の一言が言えない。 逆に言えば、多少やり方が悪くても、この最後の一言を言える方が良い営業になれる。 彼は、僕が直感的に理解していたことを、論理的に説明してくれました。 これによって、僕はこのことを若い営業マンに伝えることができるようになったのです。 なぜ、先輩の一流営業マンのマネはできないのか 実は、一流の営業マンは、論理的にか直感的にかはともかくとして、これらの必要とされるプロセスをわかっています。 しかし厄介なのは、毎回全く同じプロセスで顧客と話をするわけではないことです。...情シスがオフィスの顔を一瞬で変えた！？「受付アプリ開発」秘話
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです。 現在ほぼ在宅勤務の日々なのですが、久々オフィスへ出社したら、前々からお話聞きたいなーと思っていた人がたまたまいらっしゃいまして。 速攻インタビューのセッティング！ ということで、今回はColorkrew（カラクル）のイケてる受付アプリを開発した情シス担当の小嶋さんに突撃インタビューしてみました！ 社歴20年！情シス、小嶋さんのあれやこれや 原田：急なインタビューですが、今日はよろしくお願いします！ 小嶋：いえいえ、こちらこそ！ 原田：前々から聞きたかった**「受付アプリの開発」**についての話の前に、まずは、小嶋さんのパーソナルヒストリーを少し伺えられたらなぁと思っているのですが。 小嶋：パーソナルヒストリーですか。どこから話せば良いですかね。一応私は、カラクルの中では、**最古参の方になるかな？**私より前にいたのは西村さんくらいかな？と。 原田：おぉ、なんと！では、20年プレイヤーってわけですね！ 小嶋：そうなりますね。 原田：当時から、情シスのご担当されていたんですか？ 小嶋：そうですね。当時は情シスという部門はなかったんですが、機械をメンテナンスする人は事業部ごとに1，2人いて、だいたいエンジニアとかが兼任していました。 たまたまパソコン直すのとかが得意だったので、そういう担当として働いていました。 原田：なるほど。20年間、同じ会社で情シス関連のお仕事をされているってことですかね？ 小嶋：そうですね。家族曰く、「お兄ちゃんは色んなところをプラプラするより、一所でやっている方が向いている性格だよ」とは言われたことありますね。 原田：一途なんですね！ 小嶋：一途というか。**「変化を嫌うタイプ」**なのかも知れないです。 原田：えー！？でもISAO※時代なんて、会社を転職したレベルの変革が何度もあったんじゃないですか？ ※2020年6月1日ISAOからColorkrew（カラクル）に社名変更 小嶋：そうですね。会社の変革は多かったけど、自分自身の大きな変化ってあんまりなかったかなと。だから今回、声をあげて**「俺やります！」**って言ったのは自分の中でもすごい変化というか… 原田：受付アプリの開発のことですね？ 小嶋：はい。元々この受付アプリの開発を担当されていた方がいたんですが、志半ばにしてこの開発が中断になってしまったんですよね。 でも、前任の方がやられているところは興味があって見ていたし、だいたいどんな感じで作っているっていうのは聞かせてもらっていて。彼のやりたかった事に、自分の考えているアイデアを組み合わせて完成させたいと思ったんです。 原田：なるほど。それで、ご自身でチャレンジしようと思われたのですね。 小嶋：はい。なかなか自分の中にはない変化が起きた感じです。 原田：私的には、小嶋さんのバックグラウンドをほとんど知らなかったので、受付アプリ開発されていることを知った時は**「情シスの方って、こんな簡単にアプリまで作っちゃうんだぁ…」**と驚きでした。 小嶋：あはは。実を言うとね、プログラミングを始めたのは10代の頃からだから、もう40年近くコードは書いてるんですよ。笑 原田：40年！？元々ゲームが好きだったとかですか？ 小嶋：ゲームが好きだったというか、単純にコードを書くことが好きでしたね。CPUの説明とか書いているページ見ていると、面白くて2、3時間平気で時間潰せちゃうくらいです。 原田：ハァ…またもや私の脳との違いをガンガン感じます……笑 一番、受付で呼び出される情シスだからこそ見えていたもの 原田：受付アプリの開発について詳しく聞きたいのですが。 小嶋：そもそも、受付の表をメンテナンスしていたのは自分だったんです。みんなももちろん思ってたと思いますが、やっぱIT企業の受付っぽくないし、カッコ悪いよなーとはずっと思ってて。 原田：**IT企業なのに！**確かにイケてはなかったですよね。笑 小嶋：あとは、たまたま別件で音声認識のプログラムをちょっといじっていて。これを**受付アプリにくっつけちゃえばいいんじゃないか？**と思ったんですよ。 原田：なるほど。じゃあ元々別で考えていたアイデアが今回の開発に役立ったということですね？ 音声で受付呼び出せるのはいいアイデアですよね。 小嶋：ありがとう。 原田：Goalousのアクションでこの開発の経過はよく拝見していましたが、すごいスピードで完成したイメージでしたが。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 社内SNS「Goalous」でアプリ開発の経過をみんなに共有！[/caption] 小嶋：それは、受付アプリを作る前に、そのプロトタイプを1ヶ月、2ヶ月前に試しに作っていたからかもですね。 原田：あ、そうだったんですか？社内の声が上がってくる前から事前に準備をされていたんですか？ 小嶋：自分の中でちょっと試したいことがあって、個人的に作業していたんですよね。そのプロトタイプが今の受付アプリの原型になってますね。 開発中に想定外の要望でつまずく。なのにワクワクが止まらない 原田：今回の開発で苦労した点とかありますか？...Colorkrew 若手社員×リモートワークの世界
みなさんご機嫌いかがですか？ブランディングプロジェクトのあいです。 新型コロナウイルスの影響で、2020年8月もColorkrew（カラクル）はリモートワークを継続しています。 在宅勤務の期間が長いとみんながどんな生活をしているのか気になっていませんか？ 気になってきますよね？？（圧力） ということで今回は、Colorkrewの若手メンバーを招集してオンライン座談会を開催しました！ 特に20卒メンバーは入社からリモートワークになるという非常にレアな経験をしているので、彼らがどう働いているのか、最近の若者のリモートワーク事情に迫りたいと思います。 参加メンバー 今回は、Colorkrewが誇る2019年・2020年入社メンバーに集まってもらいました。 19卒メンバー 田嶋くん デザイナーでGoalousのLPデザインを担当。 社内イベントではColorkrewのカメラマンになることも。 青木くん くらまね営業担当。 自転車でどこまでもいける体育会系。 安原くん 一度Colorkrewからの内定を断り、中途入社した猛者。 エンジニアとして活躍中。 20卒メンバー Marco Mamoru Biz営業担当。 浜崎あゆみさんが大好きなイタリア人。 堤くん Colorkrew入社に伴い、九州から上京。 Alexaスキル開発中のエンジニア。 Luisa デザイナー。 ニコニコ笑顔がキュートなドイツ人。 ※Luisaとは普段英語でコミュニケーションをとっていますが、私が全編英語で書く自信がないので今回は全て日本語で書きます！（笑） リモートワーク中どんな環境で仕事をしてる？ あい：みんな一人暮らしだよね？ みんな：そうです！ Marco：友人のイタリア人と暮らしています。 彼がコロナ禍で仕事を失ってしまって、僕の家に泊めているんです。 あい：そうなんだ。部屋は結構広いの？ 青木：僕行ったことありますけど、結構狭いですよ。 あそこで2人でリモートワークするのは大変だよね。 Marco：ロフトとキッチンしかないので、僕は今キッチンで寝ています… あい：え！？どんな部屋か見てもいいかな？ ここで急遽、リモートワークでMarcoの部屋を探検しました 写真をお見せすることはできませんが、こじんまりとした部屋で確かに2人で生活するのは大変そうです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] リモートワーク中は一人で集中できるスペースが必要ですね。※写真はイメージです。[/caption] リモートワーク最大のメリットは節約！ あい：リモートワークのメリットってなんだと思う？ 田嶋：若手社員としてのメリットだと、お昼代が節約できることですね。...失われた30年は誰の責任か
今年7月1日、テスラの時価総額がトヨタを抜くという、日本人にとっては衝撃的なニュースがありました。 それから約1ヶ月。 この記事を書いている8月4日時点では、トヨタが18兆円弱に対して、テスラ29兆円と、さらに差が拡大しています。 テスラはトヨタと比較すると、生産台数が30分の1、売上は10分の1に過ぎません。 自動車産業という、これまでであれば数十年の経験の蓄積が必要な業界に、ITとEVというイノベーションを持ち込み、設立17年で世界トップのメーカーに上り詰めたのです。 Made in Japanは世界一？ 日本企業は、戦後復興から高度成長期で奇跡的な成長を成し遂げ、バブル時代に企業価値で世界を席巻しました。 牽引役は、自動車や半導体産業などの製造業。 Made in Japanは世界に誇る品質と、高機能でした。 僕たちはその成功体験の幻影を今でも引きずっているのではないでしょうか。 もはや、半導体や家電メーカーは、世界的には見る影もなく相対的な価値が下がってしまいました。 最後の砦だった自動車産業も、冒頭のように時代は明らかに変わりました。 もはや製造業ですら、日本は世界一ではないのです。 個人的には、ひいきめに見て「壊れない」という点において、多くの製品でまだ日本は世界一ではないかと思います。 しかしその他の点では、もはやトップランナーから脱落しています。 2つ僕の実体験を以下二つ紹介します。 2000年頃にアジアの企業と仕事をする機会が多かった時期の話。 当時すでに「Samsungの方がSONYよりクール」と言っていた人がいて、僕は衝撃を受けました。 いまだったらSamsungはダントツトップ企業ですが、当時は僕たち日本人にとって「安かろう」の印象だったからです。 井の中の蛙とはまさにこのことです。 2004〜2010年までドイツで働いていた時の話。 当時ヨーロッパの同僚と話した感覚は、日本や日本企業はある程度認められているけれども、”リスペクト”されているという感じではありませんでした。 僕らの扱っていた日本製品は「壊れないけど、スペックが低いし、魅力がない。そして高い」と言われ続けていました。 アメリカのメーカーに負けたくないと、販売だけでなく商品開発も必死にやりましたが、なかなか差は埋まりませんでした。 結論として、Made in Japanは日本人が思っているほど、他の国の人たちからはすごいと思われてはいないのです。 これら二つは、10〜20年前の話です。そこから日本はさらに沈下しています。 そして、それを残酷な事実として示しているのは株価なのでしょう。 カイゼン信奉が「失われた30年」をつくった 平成に入り、世界各国の企業がどんどん成長していく中、日本は取り残されました。 10年前にはすでに「失われた20年」と言われていましたが、さらに10年経って何も変えられず「失われた30年」になってしまいました。 なぜでしょう。 僕らはなんとなく理由を知っているはずです。 僕は「カイゼン（改善）」という高度成長期の成功モデル”だけ”に頼りすぎたことではないかと考察しています。 例えるならば、馬車の時代。 うまく交配させてより強い馬をつくり、車輪を効率よく回るように進化させていく。これがカイゼン。 一方、馬の代わりに、蒸気機関で動かそうとするのが「イノベーション」。 カイゼンは日々＋1を積み重ねていくのに対して、イノベーションはゼロが続いた後に、突然＋100とか＋1,000の進化を遂げる成長モデルです。 歴史が証明するように、破壊的イノベーションが起これば、カイゼンで積み重ねてきた競争力は全部吹っ飛びます。 本来であれば、カイゼンを日々重ねるのは当然で、同時にイノベーションを起こすため活動をやり続けなければならないのが企業活動です。 でも日本は、それをサボってしまった。そのツケが失われた30年なのです。 カイゼンはできて、イノベーションできない組織が多い理由 カイゼンはできるけどイノベーションができない組織には共通の問題があります。 それは、組織に「安全」がないということです。 安全とは何か。 それは「自分の立場」が守られるということです。...ダイバーシティな強いチームのつくり方
Colorkrew（以下、カラクル）は、日本に留まらないビジネスを目指していますので、チームはダイバーシティ（多様性のあるチーム）が前提となっています。 そんな僕たちが、性別・年齢・国籍・学歴などの属性に関して多岐に渡るメンバーで、どう強いチームを構築していこうとしているかを書きたいと思います。 ラベリングについて 「ラベリング」という言葉をご存知でしょうか。 僕が考えるに、多様性のある強いチームつくりを阻害する最も有害なものです。 ラベリングとは、ある人物に対して、「この人は～だ」と、評価を固定する行為のことです。 ステレオタイプという言い方もできます。 世の中には、属性に関するラベリングが溢れています 例えば 「日本人」は自分の意見を言わない 「欧米人」は同じ会社に長く勤めない 「女性」は結婚したら仕事をセーブする 「学歴」が高い人は仕事もできる 歳をとったら、逃げ切りマインドになって成長意欲がなくなる などです。 世の中はラベリングが大好きです。 その理由は、それをすると簡単に理解できた気になるからでしょう。 しかし、こういったラベリングをしてしまうと、目が曇りますので、本質的で正当な評価をすることができなくなります。 ラベリングは全部間違いか ではラベリングによる理解は全て間違っているかというと、実はそうでもありません。 上記の例なども”傾向”としては、僕は確実にあると思っています。 僕がヨーロッパで働いていたときの話です。 ヨーロッパ人から見た日本人は自分の意見を言わず、大人しいというのがラベリングでした。 でも僕自身は意見も言うし、大人しくもありません。 むしろ「日本人」のラベリングを変えてやろうと思って、思いっきりその逆をやってみたりしてました。 攻撃的すぎた時期もありました。 仕事でも、プライベートでも、ちょっとでも「日本人は大人しい」と思われてると思ったら、どこでも噛み付いてました。 当時の同僚や取引先の皆さん、申し訳ありません。 若気の至りということで許してください。笑 でも冷静に考えると、一般的に日本人は大人しくて、意見を言わない傾向は、認めざるをえませんでした。 ただ、自分は違うので、そのラベリングされたくなかったのです。 何が言いたいかというと、属性に対して「傾向」があることは否定すべきものではないということです。 しかし、全員がそうではない。だから「ラベリング」をしてはいけないのです。 どんな人を見る時も、まずはラベリングせず、その人そのものをしっかり見て判断していくことが重要です。 誰しも自分の固定観念があり、ラベリングをしてしまいがちですが、そんなときは「〇〇は、△△だ」ではなく、「〇〇は、△△という傾向がある」と置き換えてみてください。 その属性に対しての全員を決めつけなくて済むようになります。 事情を理解して、平等に接する。そしてカバーし合う。 仕事に話を戻しましょう。 多様性を受け入れて、ラベリングをしないカルチャーになったとします。 では、全員同じように接すればいいのでしょうか。 全員に同じような働き方を求めることができるでしょうか。 残念ながら、そうシンプルにはなりません。 全てのメンバーが異なる多様性を持ち、かつ置かれている環境も違います。 例えば、小さな子どもを持つ人であれば、子どもの体調で急に休んだり早退をしなければいけないこともあるでしょう。 日本以外の国から来ていれば、ときには日本人よりも長い休暇を使って自分の国に帰らなければいけないこともあるでしょう。 これらは一例ですが、100人いれば100通りのバックグラウンドがあり、個別の事情があります。 ここで重要なのは、まずは全員に対して平等な機会が与えられる環境にしていくということです。 その上でそれぞれの突発的な事情は、フレキシブルに考慮する。 例えば独身の人の方は、子どもがいる人よりも突発的な事情で休むことは少ないでしょう。 もしチームの誰かが突発的な事情でリソースが足りなくなった場合、時間がある人、体力のある人がカバーしていけばいいのです。...