360度評価に偏重する評価制度は機能しないという話
Colorkrew（以下、カラクル）の評価制度は、普通とは少し違ったやり方です。 一番の特徴は「自分を評価する人を”自分で選ぶ」ということです。 本質的にこれはフェアな360度評価を目指す考え方なのですが、単純に民主的っぽい360度評価をしているだけだと、その会社の評価精度は破綻すると僕は考えているので、今回はそれを書きたいと思います。 日本の評価制度の変遷 日本では年功序列的な評価制度や人事が、バブル崩壊まで主流とされてきました。 これは、製造業中心で高度成長を成し遂げた日本には非常にフィットするモデルでした。 企業の成長は「改善の積み重ね」であること、社員が日本人という共通のバックグラウンドを持っていることを前提とし、着実に仕事をすることが有効な時代。 バブル崩壊後、多くのプロダクトが成熟期を迎えたことで、よりイノベーションが市場から要求されることになりました。 そこでは、単純にそれまでの日本企業の成長モデルは世界で通用しなくなり、人事においても成果評価などが取り入れられるようになりました。 現在では、目標登録による評価が大半の企業で行われています。 アメリカの評価制度 20世期以降の世界経済は常に欧米が世界をリードしてきました。 その中でもアメリカはスーパーパワーであり、評価制度に関するイノベーションの牽引役でしたので、アメリカの評価制度も見ていきたいと思います。 アメリカでは、なんと既に1940年代には半数以上の企業で業績に基づく評価が取り入れられていたそうです。 そして、日本でも多くの会社が取り入れている目標登録のMBO（Management by objectives）は、マネジメント理論の巨匠ピーター・ドラッカーが1954年に提唱しています。 その後、インテルの3代目CEOのアンディ・グローブがOKR（Objectives and Key Results）を提唱し、2000年代にGoogleなどのテック企業がこぞって導入したことで、評価制度の主流となっています。 いき過ぎた評価制度を訂正する動き 一方、MBOやOKRでのいき過ぎた評価を廃止しようとする動きもあります。 「ノーレイティング」という考え方で、いままで点数やランクで評価をつけていたことを止めるということです。 ノーレイティングというと「評価しない」ように聞こえますが、実は人材評価はします。 点数やランクをつけることを止めるということが肝で、あとは相対評価から絶対評価にしていくことなどが特徴です。 それでも結局評価するのは上司 これまでの評価制度の変遷を見てきましたが、一つだけ変わらないことがあります。 それは「評価は上司がする」ということです。 評価を上司がするというのは、ある程度理にかなっていると僕は考えています。 その会社の中で過去に評価された人がマネージャーとなり上司となるので、上司は部下より会社の価値観を理解している傾向があります。 人事や評価制度は会社の価値観に基づいて行われるべきですし、また上司はビジネスパーソンとしてもシニアであることから、評価担当者を選ぶのであれば、上司は妥当な選択肢でしょう。 ただ、一つだけどうしても避けられない問題があります。 上司のレベルに評価のクオリティが依存してしまう 僕にも経験がありますが、上司が変わると評価が180度変わってしまうことがあります。 個人の価値が一瞬で変わってしまうことはないにも関わらず、そういうことが起こります。 それは良かれ悪しかれ、評価が上司の個人的な判断に依存することが原因です。 判断といえば聞こえはいいですが、そこには個人的な感情、平たく言えば好き嫌いや嗜好が影響するのです。 評価で大切なのは納得感 僕は「人を評価するというのは究極的に難しい」と常々思っています。 完璧はあり得ません。 正しい評価とは、もはや神の領域ではないかとも思います。 評価制度はどこまで行っても正解のないものです。 様々な要素を考えてブラッシュアップしていく必要があるのですが、その中で僕が最も大切に考えているのが「納得感」です。 カラクルでは、先日人材評価に関してのアンケートを取りました。 納得度に関しては**85％の社員が「自分の評価に納得している」**と答えました。 これは高い方ではあると思いますが、「納得していない」「全く納得していない」も15％いましたので、全員が納得する評価制度というのはまだまだ遠いなと感じました。 カラクルの評価制度 カラクルの評価制度に関しては、過去いくつか書いているので、興味ある方はそちらを見ていただければと思います。 ▼評価制度について https://blog....どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。
チーム紹介 リベロ（プロジェクトリーダー）日本人 FW（担当営業）日本人、イタリア人、ブラジル人×２ MF（UI/UX フロントエンジニア）日本人×２、ドイツ人 DF（バックエンドエンジニア、インフラ）日本人×3、ドイツ人、オランダ人、韓国 GK（カスタマーサクセス）日本人(Kumiko) 私は、サッカーを強くするためにサッカー大国のメンバーを集めたわけではなく、「世界のシゴトをたのしくする」サービスを作るために活動していたら、いつしかグローバルなチームのリーダーになっていました。 このチームでは、プッシュ通知&QR認証サービス Mamoru PUSHと、その認証技術を活かしたビジネスコンシェルジュツールMamoru Bizを展開しています。 自己紹介 軽く私、前澤俊樹の紹介をします。 私は英語が苦手です。ISAO（現Colorkrew）に入った直後に受けたTOEICは400点。 英語嫌い。留学経験はもちろんなし！ そんな状態だったのに、今ではグローバルなチームをリードしています。 今このブログを読んでいるあなたも、きっとある日突然グローバルチームを率いていかないといけない日が来るはずです。そんな日が突然きても対処できるように、少しでも役に立てれば幸いです。 このあとの流れです。長いので目次にしておきます。 目次 序章：英語は突然やってくる 1章：カオスな状態でも英語の会議を続けてみた 2章：英語ミーティングにボイコットし始める日本人プレイヤー 3章：粘り強くやってたら、徐々に光が見えてきた 4章：更に新メンバーが追加し、会議以外も英語化 5章：今後の展望 序章：英語は突然やってくる はじまりは突然やってきます。 Colorkrewの代表KEIJIさんの名言の一つ、”英語は突然やってくる。”。 2019年4月に、英語しか話せないドイツ人のLuisa、ブラジル人のDaniel・Thiagoがチームに加入しました。 それまでは「一応グローバル目指しているし、会議も英語でやってみるか。だけどうまく説明できないものは日本語でいいよ。」という感じで、ゆるく英語にトライしてました。 この時点では、英語が話せないメンバーはそのルールも無視して、全部日本語で説明している状態でした。 その状況が、新メンバーの加入によって大きく変わります。 1章：カオスな状態でも英語の会議を続けてみた 新メンバー加入後、ドイツ語やポルトガル語で話すくらいなら英語で話すしかないので、一気に会議を英語化しました。 最初はカオスです。 英語が話せるグループと、英語が分からないグループと、英語を分かったふりして司会する私に分かれました。 ぶっちゃけると、全体の30%くらいしか理解していませんでしたが、天性の気持ちを汲み取る力でなんとか会議をしていました。 当時の会議を振り返ると恐ろしくて、みんなよく我慢してついてきてくれたなーと思います。 一度決めたことはやりきりたいタイプだったので、日本語で話してしまうメンバーには、「Could you try to speak in English again？」と何度も言い、諦めませんでした。 2章：英語ミーティングにボイコットし始める日本人プレイヤー しかし、そんなことを続けている時です。日本人メンバーのボイコットがはじまります。 しかもそのボイコットは静かに行われます。ブーイングのような反抗的な態度は一切見せてきません。みんな大人です。 人間、不快なことからは逃げたいものです。 なにかとアポがあるやら、忙しいやら理由をつけて、週に1回の大事な定例に参加しない日本人が増えてきました。...能力が高くても、評価されない人について
9月に入り、そろそろ人事評価が気になる時期になってきました。 どの組織でも、誰をどう評価するのかというのは、究極に難しく、永遠の課題です。 今回は、僕の考える評価について書きたいと思います。 能力をそのまま評価してはいけない訳 評価は、その組織におけるその人の価値を表しています。 では、「価値」とはなんでしょうか？ 価値とは、発揮した能力です。 逆に言えば、能力があっても発揮されなければそれは価値とは呼びません。 ですから「A君は〇〇ができる」から価値が高いわけではなく、「A君は〇〇ができる能力を発揮して、成果を出すことができる」から価値が高くなるのです。 成果とはなにか 成果というと、真っ先に思い浮かぶのは”業績”です。 （業績といっても、短期と中長期や、直接的・間接的など様々にあり複雑です。今回は趣旨と外れるので割愛します。） それ以外には何があるでしょうか。 僕はあと2つ、重要な成果があると思っています。 一つはビジョンへの貢献です。 ビジョンは組織ごとに固有のものですが、ビジョンに向けてチームを前進させることは、成果として考慮に入れるべきです。 もう一つは、チームの価値観への貢献です。 例えばColorkrew（以下、カラクル）でいえば、オープン・チャレンジ・キズナという価値観がありますが、その価値観をいままで以上に高めるような貢献ができれば、それは成果と呼べるものだと考えています。 まとめると、成果とは・・・ 業績 ビジョンへの貢献 価値観への貢献 となります。 能力が高くても、評価されない人 どんな組織でも、頭が良くて能力的には抜群だけど、なんだか評価が冴えない人がいます。 その人は、業績への貢献はしているけれど、その他の2つの成果を発揮してないのではないでしょうか。 また、むしろ他の2つの成果に関しては、チームの足を引っ張っていないでしょうか。 例えばカラクルにおいて、重要な価値観の1つにある”オープン”に対して、徹底的にクローズドであり続けたいという行動をする人。 いくらいい業績を出したとしても、価値観への貢献でマイナスになってしまいます。 評価こそが、最も重要なマネジメントの仕事 組織にはビジョンがあり、ビジネスがあります。 これらを成功に導くことを最上位の目的として、会社は作られています。 そして、それを実行するのはチームであり、それを形成するメンバーです。 よって、メンバーおよびチームこそが、その組織そのものであり、何よりも先立つものです。 こういった観点で考えると、メンバーを確かな基準をもって評価することは、最重要課題であることがわかってきます。 その最重要課題である評価を、自分たちの価値観の元でフェアであると理解・納得している状態を作り出すことがマネジメントの最も重要な仕事だと僕は考えています。 個人が悪いのか、組織が悪いのか ここまで組織的な観点からの評価について書いてきました。 でも僕は決して評価されない個人が悪いとは思っていません。 人にはそれぞれの価値観があり、それが折り合える組織の場合もありますし、ときには自分の価値観とは合わない組織もあるでしょう。 また、組織のビジョンに共感できないということだってありうるでしょう。 組織の考え方と合わないけれども、もっとしっかりと評価されたいと思っている人の選択肢は以下3つあります。 組織の価値観を自分が変えていく 価値観の合う組織に移籍する（転職する） 自分で会社や組織をつくる 最悪なのは「自分はもっと評価されていいはずなのに、組織が悪いので評価されない」と長年ウジウジしていることです。 そういう場合は、周りのせいにするのを止めて、自分の価値を評価してもらえる環境に身をおける方法を考えることを僕はお勧めします。 ▼組織の価値観を変える！無料のオンラインセミナーはこちらから↓...揺るがないけど押し付けない。進化を続けるアプリケーションエンジニア
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第9弾！ 今回は、開発案件なんでもござれ！の鳥居さんにお話を伺いました。 ゲーム、カラオケ、そしてWebと、様々な領域を経験されてきた鳥居さん。 Colorkrew（カラクル）でも、時にはスマホアプリを作り、ときにはAlexaに話しかけ、時には自社プロダクトの助っ人として参上するなど、幅広く活躍しています。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 音声スキル開発しているときは鳥居さんの声が一日中オフィスに響くことも。[/caption] スマホはバスタオルみたいなものです 小柴：家のディスプレイ買い替えたりコーヒーメーカー導入したり、リモートワークの快適度が上がってそうですね。 鳥居：はい。ディスプレイは前のが壊れ気味だったんで、HDRに対応するもの変えました。コーヒーはお店に行って買ってたんですけど、リモートワークになって家でも飲みたいなあと思って。給付金も出たので機能を比較して買いました。 [caption id="" align=“alignnone” width=“648”] 社内SNS「Goalous」で買ったよ報告する鳥居さん。いい感じとのこと。[/caption] 小柴：鳥居さんがそんなにコーヒー好きだったとは！じゃあ豆にも相当なこだわりが？ 鳥居：それがですね、僕の舌はどうやら味を見分けるのに適していないようで、こだわりなく色々買って飲んでます。 小柴：舌の一番大事な役割がポンコツ！他にも買い替えたものあります？スマホとか。 鳥居：iMacも新しいものが出たので買い換えましたよ。スマホは、毎年iPhoneとAndroidを1台ずつ買っていこうという方針なので定期的に買ってますね。 小柴：なんでそんな方針たてちゃってるんですか！笑 鳥居：なんでと言われても困るんですが・・・バスタオルと同じですね。毎日使ってるから毎年変えようって。 小柴：まさかバスタオルと同じという説明が返ってくるとは・・・！ 毎年買ったらどんどん溜まりますよね。古いのは売るんですか？ 鳥居：開発機材になりますね。会社の検証端末を使わなくても、ほとんど自前で賄えますよ。 それに目覚まし時計替わりになります。 小柴：目覚まし？ 鳥居：はい、いま少なくとも10個はセットしてますね。 小柴：？！ 鳥居：正確に言うと、３つの端末にたくさんアラームをセットしている状態です。二度寝三度寝四度寝五度寝、大好きなので！ 充電はですね、機内モードにしたら1週間以上持ちますし、iPadの第3世代は5カ月くらいは持ちますよ。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 鳥居さんのデバイスコレクションの一部。[/caption] 小柴：機内モードで電気の効率化！それにしてもそのお金はいったいどこから？ 鳥居：それは一生分のお小遣いというものを設定してまして。 小柴：またパワーワードが！笑 鳥居：一生って言うと語弊があるかもしれないんですけど・・・あ、でも話し始めると長くなりますが大丈夫です？ 小柴：すんごい気になる・・・でもこの調子だとツッコミどころが多すぎてアイスブレイクだけで終わりそうなので、本題に行きましょう。後で教えてください！笑 信頼のクオリティ鳥居ブランド 小柴：Colorkrewでは「鳥居工房」なんて呼ばれてガンガン開発をしている鳥居さんですが、今いくつぐらいプロジェクトを掛け持ちしていますか？ 鳥居：今月アクティブなのは小田急電鉄をはじめ、7つです。 燃えてる案件と、燃える寸前のように見える案件と、触ると火傷しそうな案件と、終わりかけの案件があって、とてもエンジョイしています。 小柴：エンジョイ！笑 しかも案件によって全然違う技術を使ってたりしますよね。スキルが幅広いイメージがあります。 鳥居：モバイルネティブアプリ、PCアプリ、Web開発を主でやってますね。 スキル・・・そうですね、大活躍してるのはでっち上げるスキルですかね。これはとても有用で、毎回お世話になっているスキルです。...マネるだけでは、一流のビジネスパーソンになれない理由
なぜ、見本となる一流ビジネスパーソンの近くにいる人でも、マネをするだけで同じようになることは難しいのでしょうか。 自分自身を成長させていくために、自分より経験があって一流だと思う人を観察している人は多いと思います。 「何も考えずに、一流だと思う人をコピーしろ。そうすれば自然に一流になれる」みたいな記事を見ることもあります。 これは、半分正解、半分不正解です。 一流の営業マンの話① 営業を例にとって説明したいと思います。 以前、参加した知り合いの営業セミナーで「最強の営業メソッドはなにか」を教えてもらって、なるほどと思ったことを紹介します。 まず、彼は参加者にまずこう聞きました。 「最強の営業、勧められたら絶対に買ってしまうものってなんだと思いますか？」 うーん、なんだろう。わからない。 「それは医者の処方箋です。処方箋を出されて、その薬買わない人はほとんどいないでしょう？」 それって営業！？と思いましたが、話を聞いてよく考えてみると、実は営業のエッセンスが詰まっています。 医者が処方箋を出すまでのプロセスを想像してみてください。 「今日はどうしました？」と聞く…アイスブレーク。相手に話をさせる 「なるほどｘｘが調子悪いんですね」…共感 「では、こんな薬を出しますね。これはｘｘによく効きますので、2日くらい飲み続ければ治ります」…ソリューションの提案 「この薬は5年前に出て、いまこの病気の治療薬として主流になってます」…実績を説明し、権威を裏付け 「では、お大事に。これでまだ調子が戻らなかったら3日後に来てください」…クロージング＆次回へのつなぎ 営業と全く同じプロセスなんです。そして完璧なプロセスです。 一流の営業マンの話② ヨーロッパで仕事をしていたとき、僕のメンターは、部下のベルギー人でした。 彼は営業チームのリーダーで、同じ職種として僕より経験があり、またマネージャーとしても成功してきた人でした。 変な話ですが、僕は立場とか役職とかでのプライドはほぼないので、素直に部下である彼にたくさん教わりました。 あるとき彼は僕に質問しました。 「ケイジ、できる営業と、できない営業の違いってなんだかわかるか？」 なんだと思いますか？ 彼は言いました。 「どんな場面でも”注文くれ”と勇気を持って言えるかどうかだ。君もいままでそうやってきたはずだ」 たしかに僕はそうやってきましたが、理論的にというわけではなく、ただなんとなくそうした方がいいと感じて自然にやってました。 彼曰く「注文くれ」に対しての反応は3種類しかないそうです。 まずは2種類。 YES→すぐ注文もらえばいい NO→注文をもらえない、これ以上時間を費やすのは無駄 これは簡単ですね。 確かに、ここをはっきりすれば、YESにしてもNOにしても無駄な時間を使うことはなくなりそうです。 （注）もちろん、実際は中期的な戦略などもありますので、もう少し複雑ですが、ここでは超単純なところだけ書きます。 もう一種類はなんでしょう。 それは、”NO, BUT”です。 これは、「NOなんだけど、ｘｘを解消してくれればYESになります」という意味です。 ですから、BUTを解消するか、しないかを判断して、最終的にはYESなのかNOなのかに分類することができるようになるのです。 こうやって無駄な時間を削ぎ落としていくことで活動量を上げて、できる営業はどんどん注文が取れるようになるというメカニズムです。 簡単ですよね。僕は目から鱗でした。 できない営業はこの最後の一言が言えない。 逆に言えば、多少やり方が悪くても、この最後の一言を言える方が良い営業になれる。 彼は、僕が直感的に理解していたことを、論理的に説明してくれました。 これによって、僕はこのことを若い営業マンに伝えることができるようになったのです。 なぜ、先輩の一流営業マンのマネはできないのか 実は、一流の営業マンは、論理的にか直感的にかはともかくとして、これらの必要とされるプロセスをわかっています。 しかし厄介なのは、毎回全く同じプロセスで顧客と話をするわけではないことです。...情シスがオフィスの顔を一瞬で変えた！？「受付アプリ開発」秘話
こんにちは！ブランディングプロジェクトのだーはらです。 現在ほぼ在宅勤務の日々なのですが、久々オフィスへ出社したら、前々からお話聞きたいなーと思っていた人がたまたまいらっしゃいまして。 速攻インタビューのセッティング！ ということで、今回はColorkrew（カラクル）のイケてる受付アプリを開発した情シス担当の小嶋さんに突撃インタビューしてみました！ 社歴20年！情シス、小嶋さんのあれやこれや 原田：急なインタビューですが、今日はよろしくお願いします！ 小嶋：いえいえ、こちらこそ！ 原田：前々から聞きたかった**「受付アプリの開発」**についての話の前に、まずは、小嶋さんのパーソナルヒストリーを少し伺えられたらなぁと思っているのですが。 小嶋：パーソナルヒストリーですか。どこから話せば良いですかね。一応私は、カラクルの中では、**最古参の方になるかな？**私より前にいたのは西村さんくらいかな？と。 原田：おぉ、なんと！では、20年プレイヤーってわけですね！ 小嶋：そうなりますね。 原田：当時から、情シスのご担当されていたんですか？ 小嶋：そうですね。当時は情シスという部門はなかったんですが、機械をメンテナンスする人は事業部ごとに1，2人いて、だいたいエンジニアとかが兼任していました。 たまたまパソコン直すのとかが得意だったので、そういう担当として働いていました。 原田：なるほど。20年間、同じ会社で情シス関連のお仕事をされているってことですかね？ 小嶋：そうですね。家族曰く、「お兄ちゃんは色んなところをプラプラするより、一所でやっている方が向いている性格だよ」とは言われたことありますね。 原田：一途なんですね！ 小嶋：一途というか。**「変化を嫌うタイプ」**なのかも知れないです。 原田：えー！？でもISAO※時代なんて、会社を転職したレベルの変革が何度もあったんじゃないですか？ ※2020年6月1日ISAOからColorkrew（カラクル）に社名変更 小嶋：そうですね。会社の変革は多かったけど、自分自身の大きな変化ってあんまりなかったかなと。だから今回、声をあげて**「俺やります！」**って言ったのは自分の中でもすごい変化というか… 原田：受付アプリの開発のことですね？ 小嶋：はい。元々この受付アプリの開発を担当されていた方がいたんですが、志半ばにしてこの開発が中断になってしまったんですよね。 でも、前任の方がやられているところは興味があって見ていたし、だいたいどんな感じで作っているっていうのは聞かせてもらっていて。彼のやりたかった事に、自分の考えているアイデアを組み合わせて完成させたいと思ったんです。 原田：なるほど。それで、ご自身でチャレンジしようと思われたのですね。 小嶋：はい。なかなか自分の中にはない変化が起きた感じです。 原田：私的には、小嶋さんのバックグラウンドをほとんど知らなかったので、受付アプリ開発されていることを知った時は**「情シスの方って、こんな簡単にアプリまで作っちゃうんだぁ…」**と驚きでした。 小嶋：あはは。実を言うとね、プログラミングを始めたのは10代の頃からだから、もう40年近くコードは書いてるんですよ。笑 原田：40年！？元々ゲームが好きだったとかですか？ 小嶋：ゲームが好きだったというか、単純にコードを書くことが好きでしたね。CPUの説明とか書いているページ見ていると、面白くて2、3時間平気で時間潰せちゃうくらいです。 原田：ハァ…またもや私の脳との違いをガンガン感じます……笑 一番、受付で呼び出される情シスだからこそ見えていたもの 原田：受付アプリの開発について詳しく聞きたいのですが。 小嶋：そもそも、受付の表をメンテナンスしていたのは自分だったんです。みんなももちろん思ってたと思いますが、やっぱIT企業の受付っぽくないし、カッコ悪いよなーとはずっと思ってて。 原田：**IT企業なのに！**確かにイケてはなかったですよね。笑 小嶋：あとは、たまたま別件で音声認識のプログラムをちょっといじっていて。これを**受付アプリにくっつけちゃえばいいんじゃないか？**と思ったんですよ。 原田：なるほど。じゃあ元々別で考えていたアイデアが今回の開発に役立ったということですね？ 音声で受付呼び出せるのはいいアイデアですよね。 小嶋：ありがとう。 原田：Goalousのアクションでこの開発の経過はよく拝見していましたが、すごいスピードで完成したイメージでしたが。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 社内SNS「Goalous」でアプリ開発の経過をみんなに共有！[/caption] 小嶋：それは、受付アプリを作る前に、そのプロトタイプを1ヶ月、2ヶ月前に試しに作っていたからかもですね。 原田：あ、そうだったんですか？社内の声が上がってくる前から事前に準備をされていたんですか？ 小嶋：自分の中でちょっと試したいことがあって、個人的に作業していたんですよね。そのプロトタイプが今の受付アプリの原型になってますね。 開発中に想定外の要望でつまずく。なのにワクワクが止まらない 原田：今回の開発で苦労した点とかありますか？...Colorkrew 若手社員×リモートワークの世界
みなさんご機嫌いかがですか？ブランディングプロジェクトのあいです。 新型コロナウイルスの影響で、2020年8月もColorkrew（カラクル）はリモートワークを継続しています。 在宅勤務の期間が長いとみんながどんな生活をしているのか気になっていませんか？ 気になってきますよね？？（圧力） ということで今回は、Colorkrewの若手メンバーを招集してオンライン座談会を開催しました！ 特に20卒メンバーは入社からリモートワークになるという非常にレアな経験をしているので、彼らがどう働いているのか、最近の若者のリモートワーク事情に迫りたいと思います。 参加メンバー 今回は、Colorkrewが誇る2019年・2020年入社メンバーに集まってもらいました。 19卒メンバー 田嶋くん デザイナーでGoalousのLPデザインを担当。 社内イベントではColorkrewのカメラマンになることも。 青木くん くらまね営業担当。 自転車でどこまでもいける体育会系。 安原くん 一度Colorkrewからの内定を断り、中途入社した猛者。 エンジニアとして活躍中。 20卒メンバー Marco Mamoru Biz営業担当。 浜崎あゆみさんが大好きなイタリア人。 堤くん Colorkrew入社に伴い、九州から上京。 Alexaスキル開発中のエンジニア。 Luisa デザイナー。 ニコニコ笑顔がキュートなドイツ人。 ※Luisaとは普段英語でコミュニケーションをとっていますが、私が全編英語で書く自信がないので今回は全て日本語で書きます！（笑） リモートワーク中どんな環境で仕事をしてる？ あい：みんな一人暮らしだよね？ みんな：そうです！ Marco：友人のイタリア人と暮らしています。 彼がコロナ禍で仕事を失ってしまって、僕の家に泊めているんです。 あい：そうなんだ。部屋は結構広いの？ 青木：僕行ったことありますけど、結構狭いですよ。 あそこで2人でリモートワークするのは大変だよね。 Marco：ロフトとキッチンしかないので、僕は今キッチンで寝ています… あい：え！？どんな部屋か見てもいいかな？ ここで急遽、リモートワークでMarcoの部屋を探検しました 写真をお見せすることはできませんが、こじんまりとした部屋で確かに2人で生活するのは大変そうです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] リモートワーク中は一人で集中できるスペースが必要ですね。※写真はイメージです。[/caption] リモートワーク最大のメリットは節約！ あい：リモートワークのメリットってなんだと思う？ 田嶋：若手社員としてのメリットだと、お昼代が節約できることですね。...失われた30年は誰の責任か
今年7月1日、テスラの時価総額がトヨタを抜くという、日本人にとっては衝撃的なニュースがありました。 それから約1ヶ月。 この記事を書いている8月4日時点では、トヨタが18兆円弱に対して、テスラ29兆円と、さらに差が拡大しています。 テスラはトヨタと比較すると、生産台数が30分の1、売上は10分の1に過ぎません。 自動車産業という、これまでであれば数十年の経験の蓄積が必要な業界に、ITとEVというイノベーションを持ち込み、設立17年で世界トップのメーカーに上り詰めたのです。 Made in Japanは世界一？ 日本企業は、戦後復興から高度成長期で奇跡的な成長を成し遂げ、バブル時代に企業価値で世界を席巻しました。 牽引役は、自動車や半導体産業などの製造業。 Made in Japanは世界に誇る品質と、高機能でした。 僕たちはその成功体験の幻影を今でも引きずっているのではないでしょうか。 もはや、半導体や家電メーカーは、世界的には見る影もなく相対的な価値が下がってしまいました。 最後の砦だった自動車産業も、冒頭のように時代は明らかに変わりました。 もはや製造業ですら、日本は世界一ではないのです。 個人的には、ひいきめに見て「壊れない」という点において、多くの製品でまだ日本は世界一ではないかと思います。 しかしその他の点では、もはやトップランナーから脱落しています。 2つ僕の実体験を以下二つ紹介します。 2000年頃にアジアの企業と仕事をする機会が多かった時期の話。 当時すでに「Samsungの方がSONYよりクール」と言っていた人がいて、僕は衝撃を受けました。 いまだったらSamsungはダントツトップ企業ですが、当時は僕たち日本人にとって「安かろう」の印象だったからです。 井の中の蛙とはまさにこのことです。 2004〜2010年までドイツで働いていた時の話。 当時ヨーロッパの同僚と話した感覚は、日本や日本企業はある程度認められているけれども、”リスペクト”されているという感じではありませんでした。 僕らの扱っていた日本製品は「壊れないけど、スペックが低いし、魅力がない。そして高い」と言われ続けていました。 アメリカのメーカーに負けたくないと、販売だけでなく商品開発も必死にやりましたが、なかなか差は埋まりませんでした。 結論として、Made in Japanは日本人が思っているほど、他の国の人たちからはすごいと思われてはいないのです。 これら二つは、10〜20年前の話です。そこから日本はさらに沈下しています。 そして、それを残酷な事実として示しているのは株価なのでしょう。 カイゼン信奉が「失われた30年」をつくった 平成に入り、世界各国の企業がどんどん成長していく中、日本は取り残されました。 10年前にはすでに「失われた20年」と言われていましたが、さらに10年経って何も変えられず「失われた30年」になってしまいました。 なぜでしょう。 僕らはなんとなく理由を知っているはずです。 僕は「カイゼン（改善）」という高度成長期の成功モデル”だけ”に頼りすぎたことではないかと考察しています。 例えるならば、馬車の時代。 うまく交配させてより強い馬をつくり、車輪を効率よく回るように進化させていく。これがカイゼン。 一方、馬の代わりに、蒸気機関で動かそうとするのが「イノベーション」。 カイゼンは日々＋1を積み重ねていくのに対して、イノベーションはゼロが続いた後に、突然＋100とか＋1,000の進化を遂げる成長モデルです。 歴史が証明するように、破壊的イノベーションが起これば、カイゼンで積み重ねてきた競争力は全部吹っ飛びます。 本来であれば、カイゼンを日々重ねるのは当然で、同時にイノベーションを起こすため活動をやり続けなければならないのが企業活動です。 でも日本は、それをサボってしまった。そのツケが失われた30年なのです。 カイゼンはできて、イノベーションできない組織が多い理由 カイゼンはできるけどイノベーションができない組織には共通の問題があります。 それは、組織に「安全」がないということです。 安全とは何か。 それは「自分の立場」が守られるということです。...ダイバーシティな強いチームのつくり方
Colorkrew（以下、カラクル）は、日本に留まらないビジネスを目指していますので、チームはダイバーシティ（多様性のあるチーム）が前提となっています。 そんな僕たちが、性別・年齢・国籍・学歴などの属性に関して多岐に渡るメンバーで、どう強いチームを構築していこうとしているかを書きたいと思います。 ラベリングについて 「ラベリング」という言葉をご存知でしょうか。 僕が考えるに、多様性のある強いチームつくりを阻害する最も有害なものです。 ラベリングとは、ある人物に対して、「この人は～だ」と、評価を固定する行為のことです。 ステレオタイプという言い方もできます。 世の中には、属性に関するラベリングが溢れています 例えば 「日本人」は自分の意見を言わない 「欧米人」は同じ会社に長く勤めない 「女性」は結婚したら仕事をセーブする 「学歴」が高い人は仕事もできる 歳をとったら、逃げ切りマインドになって成長意欲がなくなる などです。 世の中はラベリングが大好きです。 その理由は、それをすると簡単に理解できた気になるからでしょう。 しかし、こういったラベリングをしてしまうと、目が曇りますので、本質的で正当な評価をすることができなくなります。 ラベリングは全部間違いか ではラベリングによる理解は全て間違っているかというと、実はそうでもありません。 上記の例なども”傾向”としては、僕は確実にあると思っています。 僕がヨーロッパで働いていたときの話です。 ヨーロッパ人から見た日本人は自分の意見を言わず、大人しいというのがラベリングでした。 でも僕自身は意見も言うし、大人しくもありません。 むしろ「日本人」のラベリングを変えてやろうと思って、思いっきりその逆をやってみたりしてました。 攻撃的すぎた時期もありました。 仕事でも、プライベートでも、ちょっとでも「日本人は大人しい」と思われてると思ったら、どこでも噛み付いてました。 当時の同僚や取引先の皆さん、申し訳ありません。 若気の至りということで許してください。笑 でも冷静に考えると、一般的に日本人は大人しくて、意見を言わない傾向は、認めざるをえませんでした。 ただ、自分は違うので、そのラベリングされたくなかったのです。 何が言いたいかというと、属性に対して「傾向」があることは否定すべきものではないということです。 しかし、全員がそうではない。だから「ラベリング」をしてはいけないのです。 どんな人を見る時も、まずはラベリングせず、その人そのものをしっかり見て判断していくことが重要です。 誰しも自分の固定観念があり、ラベリングをしてしまいがちですが、そんなときは「〇〇は、△△だ」ではなく、「〇〇は、△△という傾向がある」と置き換えてみてください。 その属性に対しての全員を決めつけなくて済むようになります。 事情を理解して、平等に接する。そしてカバーし合う。 仕事に話を戻しましょう。 多様性を受け入れて、ラベリングをしないカルチャーになったとします。 では、全員同じように接すればいいのでしょうか。 全員に同じような働き方を求めることができるでしょうか。 残念ながら、そうシンプルにはなりません。 全てのメンバーが異なる多様性を持ち、かつ置かれている環境も違います。 例えば、小さな子どもを持つ人であれば、子どもの体調で急に休んだり早退をしなければいけないこともあるでしょう。 日本以外の国から来ていれば、ときには日本人よりも長い休暇を使って自分の国に帰らなければいけないこともあるでしょう。 これらは一例ですが、100人いれば100通りのバックグラウンドがあり、個別の事情があります。 ここで重要なのは、まずは全員に対して平等な機会が与えられる環境にしていくということです。 その上でそれぞれの突発的な事情は、フレキシブルに考慮する。 例えば独身の人の方は、子どもがいる人よりも突発的な事情で休むことは少ないでしょう。 もしチームの誰かが突発的な事情でリソースが足りなくなった場合、時間がある人、体力のある人がカバーしていけばいいのです。...ColorkrewのCIリニューアルについて 〜モーションロゴは一日にして成らず〜
こんにちは。デザイナーの鈴木です。 自社サービスGoalousのUIデザインをメインに、紙、ブース、Tシャツなどなど、長い社歴に比例して色々とやらせてもらっています。 今回はお恥ずかしながらというか、その道のプロからしたら「何をやっているんだ？？？」と言われてしまいそうなモーションアニメ制作秘話を赤裸々に語ろうと思います。 めっちゃ突然アニメーション作ってって言われた これは忘れもしない、（実際のところは忘れていたのでTeamsのログを遡りましたが）4月10日のことでした。 ポロンという着信音と共に来たメッセージがこれです。 ヘッドデザイナーの和泉田くんは前職の同僚、なんなら当時のお仕事的相棒、さらにはColorkrewに誘ったのも私。 と、かなり気安い仲ではあるのですが、それにしたってあまりにフランクな依頼ぶりにこの時点のわたくし 完全に外注への指示ラフ作成の依頼だと思っています。 ……考えてもみてください。 日々Sketch相手にアトム作ってコンポーネント作ってオーバーライドをポチポチ設定しているわたしに、どうして突然アニメーション作成の依頼が来ると思いますか？ 私は思えなかった。 さらには、このときまだCIリニューアル関連は全内製するって話も聞いてなかった。 そしてようやく**マジでアニメーション制作を頼まれてるのでは？？？**と理解しかけたわたしは、チャットは無理だと判断。 通話に切り替えたのでこの後の漫才みたいなやり取りは残念ながらお見せすることができませんが、だいたいの話はこうです。 弊社デザイナーチームの内訳は 映画好きヘッドデザイナー（和泉田くん） デザインもできる猫好きハイパーコーダー ステッカーをこよなく愛するドイツレディ 星空の撮影が趣味の新卒二年目イケメン という構成に対し、 ＋元オタク（わたし） いちばんアニメーション制作やれそうなの、鈴木じゃない？？？ たまにイラスト描いてたりするし、やれるんじゃない？？？ ……という流れ。 絵とアニメはちがうんだよ💢💢💢とビデオチャットでキレちらかしながらも 穏やかに依頼を受けるわたしでした。 まずなにをしたか しかし何からすべきかまったくわからない中、とりあえず ググった。 ggrksという単語が飛び交う前からインターネットに居る身です。 とりあえずなんでもググる。ググればわかると信じてる。 Google先生って言葉、最近聞かなくなりましたね。 しかし、見れど見れど女の子が動くアニメーションの作り方しか出てこない。 まあそうだろうさ、**真っ白の棒人間より可愛い女の子を動かしたい。**私もそう思う。 であるならば、これならどうだ。 < しかしなかなか有用といえるハウツーにたどり着けない。 ……とはいえ、学びはそれなりにありました。 運動曲線と予備動作。 ・運動曲線 AからCにモノを変化させる場合、その間にはBがある。 その変化の過程で同じ点（手なら手、頭頂なら頭頂）が、それぞれスムーズに繋がるようにする。ということだ。 スムーズに、と言った先からまったくスムーズでない運動曲線をご覧頂いていますが許してくださいね。 ・予備動作 ジャンプする前にはしゃがむ、ボールが跳ねる前には地面で潰れる、といった動作のこと。 これも難しい話ではないように思えたが、いざ考えてみるとどんな予備動作が適切なのかがわからない。 しかも作るのは**真っ白のシルエットマン、**形状で識別できる動作でない限り見えないのだ。 こいつは難題だな……？と、改めて認識し、 こんな落書きを描いてみたところで軽く絶望し……わたしはこの件を数日放置した。...「UPGRADE with TOKYO」優勝記念インタビュー ～Mamoru Bizで東京都をマモル！～
みなさんこんにちは。ブランディングプロジェクトのあいです。 この度、Colorkrew（カラクル）が企画・開発・運営を行う、名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」が、2020年7月28日に行われた、東京都主催のスタートアップ向けピッチイベント「UPGRADE with TOKYO」にて参加企業の中から優勝社に選ばれました。 やった～！ ▼「UPGRADE with TOKYO」イベントの様子はこちら そこで今回は特別企画として、イベントで登壇したMamoru Biz営業担当の市橋さんにインタビューしたいと思います。 UPGRADE with TOKYOとは？ あい：おめでとうございます！ 市橋：ありがとうございます。 あい：今回優勝した「UPGRADE with TOKYO」はどんなイベントなんですか？ 市橋：東京都が抱える様々な都政課題を解決するために、これまでにない製品・サービスを提供するスタートアップ企業などを対象とした、都政の課題に資する製品やサービスを募るためのイベントだよ。 あい：なるほど。東京都でそんなイベントが開催されていたんですね。 市橋：俺も偶然このイベントを知ったんだけど、今回のテーマが『ウィズ コロナ社会における「新しい日常」の定着を目指して～都庁の働き方改革～』だったからMamoru Bizがハマるなと思ったんだよね。 コロナ禍にハマるMamoru Bizとは？ あい：今は一般企業だけでなく、都庁も働き方改革を考える時代ですね。 今回ハマると思った「Mamoru Biz」について教えてください。 市橋：Mamoru BizはスマートフォンとQRコードを使って、オフィス内の名もなき仕事（ヒト・モノ・カネ・に関するムダなこと）から働く人を救うビジネスコンシェルジュツールだよ。 今回はこの中でも、ヒトに関する名もなき仕事の一つである「座席表」の機能をプレゼンしたんだ。 スマートフォンでQRコードを読み取るだけで勤怠打刻が完了して、座席の可視化ができる。 リモートワーク勤務が多いこのご時世に、誰が出社して誰がリモートなのか瞬時にわかるのがいいよね。 それにコロナ禍に対応して、密の防止や職場内クラスター撲滅も可能なんだ。 密の防止 オフィスの在籍率を50％に保つために座席を予約。出社時にQRコードをアプリでスキャンするだけ。 ヒートマップでオフィスが密にならないよう分析可能。 職場内クラスター撲滅 万が一新型コロナウイルスに感染してしまっても、ギャラクシーチャートや出社ログを取得して濃厚接触者を特定し、職場内クラスターを防ぐことができる。 あい：確かに新型コロナウイルスが流行して、テレワークやフリーアドレスの導入など、新しい働き方を模索している企業が増えていますよね。 リモートワーク勤務の人の可視化、出社しても密にならない、職場内クラスター撲滅って、まさに今回のテーマにぴったりですね！ 心血を注いで迎えたイベント当日 あい：「UPGRADE with TOKYO」を知ったのは締切直前だったそうですね。 市橋：そうそう！Mamoruプロジェクトのメンバーと相談して応募を決めて、申込の締切を確認したら、なんと翌日（笑） 超集中して2～3時間で申込書類をがーっと書き上げて応募したよ。 あい：知ったタイミングもよかったんですね。書類審査からどう進んだんですか？ 市橋：書類審査⇒1次審査⇒最終審査の流れかな。...性善説か性悪説か
企業の運営において、性善説に立って行うか、それとも性悪説を前提にするのかということがしばしば議論に上がります。 今回は、どうすればパフォーマンスを上げつつ、みんなが幸せになれるのかを考えてみたいと思います。 性善説と性悪説 Wikipediaではこんな風に書かれています。 性悪説（せいあくせつ）とは、紀元前3世紀ごろの中国の思想家荀子が、孟子の性善説に反対して唱えた人間の本性に対する主張。「人の性は悪なり、その善なるものは偽（ぎ）なり」（『荀子』性悪篇より）から来ている。 ここで言う悪とは、「（人間は様々な意味で）弱い存在」という程度の意味であり、「悪＝罪（犯罪あるいは悪事）」という意味では無い（「弱い存在」である人間が、犯罪や悪事に手を染めずに一生を終える、という事もありうる）。また、偽とは、「人の為す行い」という程度の意味であり、「偽＝嘘あるいは偽物」という意味ではない（後述のように、後天的な努力や習得によって初めて獲得する性格のものと捉えている）。 一般的に性悪説というのは「人間は放っておくと自分の利益のために悪いことをする」という認識がありますが、性悪説を捉えた荀子はそう定義しているのではありません。 彼は、「性悪説」というのは、人間が”悪”であるということではなく、”弱いもの”であると定義しているのです。 性善説だけで企業が運営できない理由 僕個人は、基本的に、「人間には良心があり、自分の利益のために積極的に悪いことをする人はほとんどいない」と思っています。 しかし、世の中では犯罪も多く起こりますし、企業内で不正も沢山起こっています。 なぜでしょう。 それには二つの理由があると考えられます。 不正が起こる2つの理由 一つは”集団圧力”です。 特に日本は”和を持って尊しとなす”という文化があり、集団が当たり前にやってきたことを否定することは、心理的に難しいところがあります。 少し前で言えば、東芝の粉飾決算がありました。 （不適正会計と言っていますが、内容は粉飾決算そのものです） 社長が「チャレンジだ！」と言えば、暗黙の了解で正しくない会計をしても、集団心理の中でそれが許されてしまった事例です。 パワハラやセクハラが横行する組織も同様ではないでしょうか。 また、常識は時代によって変化していきますので、以前では問題ではなかったと認識されていたことも、今の社会では問題だとされるものも多くあります。 いま盛んにブラックだと言われている過労働も、30年前には「それが仕事ならやるのは当たり前」でした。 ちなみに僕が新卒の頃は、同期でも150時間とか200時間とか残業している人がザラにいて、それは特に問題だとはされていませんでした。残業代いっぱい出るし、遊ぶ時間はないので、お金いっぱい貯まるな〜といった感じです。 そういった時代の変化に柔軟に対応していくためには、この集団圧力の呪縛から抜け出して”正しいことを言う”ことを奨励するカルチャーを作る必要があるでしょう。 もう一つの理由は、**”規律がない”**ことです。 規律とは価値観をベースに作られていくもので、ルールとは少し違います。 ルールは、絶対に守らなければならないものですが、規律は言ってみれば、チームの中でみんなが共有した価値観に基づくガイドラインのようなものです。 ルールさえ守れば、何をしてもいいと考えるのは危険なことです。 そういう考えに基づいてチームを運営すると、モラルハザードが起こります。 ルールに基づいて交際費の名目を申請すれば実質はどうあれ、経費処理ができるなんていうのはそのいい例です。 組織運営は、性善説＋性弱説で行う では、どうすればみんなが気持ちよく、最大のパフォーマンスを発揮できる組織に向かえるでしょうか。 Colorkrew（以下、カラクル）の考え方は、性善説＋性弱説での運営です。 上述したように、基本的には性善説の考え方をとります。 しかし、時には自分の利益を誘導できる機会・誘惑があったり、集団圧力で正しくないことが、いかにも当然のように行われてしまう可能性がある時があります。 性弱説に立てば、人間は弱いものですから、誘惑に負けたり、圧力に流されたりします。 といって、性悪説的な考えに基づいて沢山のルールを作ると、汲々して活動がしづらくなります。 そこで一人一人に自己規律をもたらす方法が必要となってきます。 それが「オープン」です。 オープンが弱い部分を救う 全てのことをオープンにすると、皆が「正しい」と思うことを自己規律を効かせて行動するようになります。 クローズな組織では「これは自分だけが知っているから、ちょっと自己利益を考えて行動しよう」ということが成立しますが、オープンな組織では、皆が公明正大に行動しようという規律が働くのです。 ですから、性善説によるルールを最小化し、性弱に基づくリスクに関してはオープンを極めていくことで規律を効かせるというのが、カラクルの組織運営に関する考え方です。 また、全ての活動をオープンにすることは、プラスアルファのメリットもあります。 それは「活動に関するコミュニケーションを活性化させることで、価値観をより深く浸透させることができる」ということです。 性善説で組織運営を行いたいけれど、規律をどう作ればいいかと悩んでいるマネジメントの方、是非オープンを取り入れてみてください。 ▼オープンに関するおすすめ記事はこちら バリフラットができるまで ④〜オープンが先か、フラットが先か～ オープン化の鍵は、xxxを排除すること...情シスのメールアドレス変更奮闘記～社名変更編～
こんにちは。コロナ禍でも鉄道だいすき情シスのプロジェクトリーダー、すがピーです。 なかなか遠方へと電車に乗れなくて悲しいところですが、広いネット世界には様々な鉄道コンテンツがあるのでそちらで楽しんでます。 はやくイベントとかもできる世の中に戻ってほしいものですねぇ。 画像引用：Wikipedia そんな中で、上の画像は地下鉄日比谷線で走り始めた「THライナー」です。 座席指定で座って通勤できるってやつです。しかも座席が縦横に動くので、ライナーとしても普通としても使えるのですね～。 ライナーだと停車駅が限られているのでまだ乗ったことないのですが、普通では遭遇したことがあります。座席がひじ掛けで区切られてて結構好きですね。 このコロナ禍で準備もその後の利用状況も大変そうですが、がんばってほしいところです。 社名変更！メールアドレスも変更だ！ さて、情シス、総務のみなさん、自社の「メールアドレス」を変更したことありますか？ Colorkrewでは、2020年6月1日に株式会社ISAOから株式会社Colorkrewに社名が変わりましたので、メールアドレスの変更が必要となりました。 ▼Colorkrewに社名変更しました！ でも、メールアドレスって変えちゃって大丈夫？ いろいろトラブル起きそう… と、社名変更が決まってからメールアドレスを変更するまでガクガク震えていた私の奮闘記をお届けします。 めったにやらないことですが、どなたかの参考になるかもしれません。 ドメイン名をとる 社内で社名が変わることが決まってすぐ、まずはドメイン名を確保しようということになりました。 「.co.jp」についてはルールとして1社1ドメイン名となっており、すでに株式会社ISAOとして「isao.co.jp」を取得済みでした。 このままでは、「colorkrew.co.jp」は取れません。 社名が変わった法人が旧社名の「.co.jp」も持ち続けるためには、1社1ドメイン名緩和申請というものをする必要があります。 これには社名変更後の登記簿謄本が必要です。 登記簿謄本は、社名変更後でないと社名変更の記載が無いので、事前に申請できません。 そのため、まずは「colorkrew.co.jp」を仮登録として申請し、社名変更後に登記簿謄本を取得した後、緩和申請を行いました。 これで、「isao.co.jp」と「colorkrew.co.jp」が両方持てるようになります。 また、すでに持っている「isao.co.jp」は、旧社名で登録されていますので、これを新社名での登録に変更する手続きも行っています。 これは新しいメールアドレスに変わった後、古いメールアドレスでも引き続き受信できるようにするために、ドメイン名が継続して使える必要があるからなんですね。 ※実際「colorkrew.co.jp」を取得したものの、色々考慮した結果メインで使うのは「colorkrew.com」になりましたｗ 影響範囲を考える 当初は社名変更だからドメイン名（@より後の部分）だけ変えればいいかなー、と思っていました。 しかし、ブランディングの一環でメールアドレスのアカウント部分（@より前の部分）も変更することに決まり、メールアドレスは完全に変更となることに。 そもそもそんな変更が可能なのか？ ColorkrewではMicrosoftのOffice 365を使用しているので、メールアドレス変更の影響範囲と方法についてサポートに問い合わせました。 結論としては、変更可能で変更方法の手順もあり、大きな影響は無さそうというものでした。 が、本当に大丈夫なのか。 気になったのがOffice 365のサインインアカウント。 これ、メールアドレスそのものなんですよね。 メールアドレスが変わるということは、Office 365のサインインアカウントが変わるということなので、つまり、Office 365のサインインが必要となるすべてのモノに影響があるということです。 代表的なところで、全てのOfficeアプリです。 Outlookのメールや予定表、Word、Excel、Powerpoint、Teams、OneDrive、OneNoteなどなど。 それにColorkrewではPower BIで様々なご提案をしていますが、そちらもOffice 365のサインインアカウントでサインインします。 各種クラウドの運用・構築を行う「くらまね」でも、MicrosoftのAzureはOffice 365のサインインアカウントでサインインします。 お客様の環境での運用も行っており、その場合はゲストアカウントとして登録されるので、こういったものがすべてメールアドレス変更で問題なく使えることを確認しなければいけません。...楽しくなけりゃ続かない！チームを愛する開発リーダー
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第8弾！ 今回は、コミュニケーション型目標達成サービス「Goalous(ゴーラス)」の開発を行っている李さんに話を聞きました！ 前回インタビューしたJanがMamoruの開発リーダー、今回インタビューする李さんはGoalousの開発リーダーということで、Colorkrewの開発陣、特に自社プロダクトに関してはなかなかダイバーシティが進んでおります。 Goalousチームにおける3つの役割 小柴：李さんは以前は受託系のプロジェクトがメインでしたよね。Goalousチームに参加するようになったのはいつ頃でしたっけ？ 李：2019年の12月頃だったと思います。 小柴：最近は新メンバーも増えて、チームっぽさが確立されてきましたよね。国籍も様々ですが、チーム内のコミュニケーションは基本英語ですか？ 李：そうですね。どうしても伝えきれない人がいる場合、自分が翻訳することもありますが、基本的には英語でミーティングやチャットをしてコミュニケーションをとってます。 小柴：メンバー構成はどんな感じでしょう？ 李：プロジェクトリーダー1人とデザイナーが1人、開発者は自分を含めて5人です。そのうち1人は他のプロジェクトで今は忙しいので実際は10~20%だけ入ってる感じです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 現在のGoalous開発チーム。中国、マレーシア、オランダ、日本と色々な国のメンバーがおります。[/caption] 小柴：その中で、李さんはどんな役割を担っていますか？ 李：大きく３つですね。開発リーダーとしての役割、開発者としての役割、ネゴシエーターとしての役割です。 小柴：もう少し詳しく聞いていいですか？ 李：はい。まず開発リーダーとしては、プランを決めてスケジュール通りに実行するということが大事です。全体の開発計画を立てて、メンバーの様子を確認して、問題が発生したら解決して実行していきます。 小柴：なるほど。ふたつ目の開発者としての役割というのは、いち開発メンバーとしてバグを修正したり機能開発をしたりすることですよね。 李：そうです。今のところ、バグフィックスは基本自分がすべてやってます。それから機能開発でいうと、HR Techに関する開発をしています。 小柴：3つ目の、ネゴシエーターとしての役割とはどういうことでしょうか？ 李：セールスやプロジェクトリーダーとの交渉ですね。ユーザーからフィードバックを受けた時に、そのリクエストを本当にやるべきか彼らと話し合って決めています。 小柴：どれも大事な役割に見えますが、この中でいちばん難しいのはどれですか？ 李：うーん、ネゴシエーションかな。人が増えると考えも色々なので、それを統一していくのは難しいです。優先順位をそれぞれ出して一致していればスムーズに事が運びます。でも考え方によっては優先順位付けがバラバラになるときもあります。そのときは話し合って決めますが、時間はかかりますね。 「遅い」「見えない」チームの印象を変えたかった 小柴：そういえば、李さんがリーダーになってから、開発の雰囲気が変わりましたよね。 李：Goalousチームに入った時、**「遅い」「クオリティが悪い」**というフィードバックが寄せられていてとても悩みました。 当時チームは情報を発信しておらず進捗が見えない状況で、周囲とのコミュニケーションもうまくとれていませんでした。 小柴：たしかにGoalousチームがいちばんGoalousを使っていないとディスられることもありましたよね。。。 李：そういう状態を改善したくて、まずは情報シェアしていくことを決めました。毎月のスケジュールをGoalous上でもシェアし、リリースがある度にそれも投稿するようにしました。自分自身はもちろん、チームにもそう働きかけました。 [caption id="" align=“alignnone” width=“670”] Goalous（社内SNS）を使って開発スケジュールを社内にシェア。[/caption] 小柴：ああ、たしかにメンバーもそれぞれのアクティビティをシェアしてくれて進捗が見えるから、以前より安心感があります。 李：そう感じてもらえているなら嬉しいです。もう一つ、反応を早くすることも意識しています。 小柴：あ、その変化もよくわかりますよ！バグを発見して投稿したときに、いつもすぐに李さんが返信をくれるんです。「ありがとうございます」って。 李：フィードバックをもらえるのはありがたいことです。感謝の気持ちをと表現することは大事だと思ってるのでお礼は必ず述べるようにしています。 そのあとスケジュールを立てて実際に修正していきます。だいたい当月～翌月中にフィックスするようにしています。 小柴：李さんがチームをリードしていくうえで、大事にしていることはありますか？ 李：自発性を大事にしています。自分がやりたいことをやってほしいと思っています。 小柴：え、でもそうすると人気のない仕事もありそうですが・・・それはどうなるんですか？ 李：たしかにメンドクサイとか、モチベーション上がらないと言われる仕事もあります。それは今のところなるべく自分が引き受けるようにしています。 小柴：え？！なぜですか？ 李：うーん、まずは自分が経験して把握する、ということを目的にそうしています。自分で経験することによって、簡単に解決できる方法を見つけたり、見通しが立てられるようになります。そうなってから、メンバーに引き渡していこうと思っています。 小柴：それはなんとも素晴らしい考えだと思いますけど・・・李さんはそれでいいんですか？...