英語が聞きとれない理由について考えてみた
チームとビジネスのグローバル化で、日々英語でのコミュニケーション能力の向上に勤しんでいるColorkrew（以下、カラクル）。 その成長の苦しみの中で最もよく聞くのは「英語で話していることが聞き取れない…」という悩みです。 ◆関連記事 「どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。」 単語が聞き取れない＝わからない、ではない 聞き取れないのには、いくつか原因があります。 まずは「単語が聞き取れない」という問題。 実は、僕たちは自分たちの母国語であっても、リスニングの時に全ての単語を聞きとっているわけではありません。 適当に聞いているときなどは、多分**30〜40％**くらいしか聞き取っていないのではないでしょうか。 ですから英語で単語が”全部”聞こえていない＝わからない、とはなりません。 重要な単語が聞き取れていれば、それをつなげて意味はわかるのです。 僕の経験から言えば、仕事であれば、10％くらいの単語が聞き取れると60〜70％の内容は推測できます！（笑） 文脈がわかっているか そもそも自分がバックグラウンドを理解しているトピックであれば、聞き取れる量が少なくてもかなり理解できるはずです。 エンジニア同士が、専門用語をつなげて話が出来るのもこれが理由です。 長い間を共にした夫婦が、「あれ」「それ」だけで会話を成立させられるのは…ちょっと違うか。 さらに言えば、自分の専門性がない分野でも、前提条件や背景をしっかり理解してからであれば、だいぶ聞こえるようになります。 不親切な話し方 ノンネイティブにとって、聞き取りが難しいのは「一文を長く話される」ことです。 さらに抑揚なく話されたらもうこれはお手上げです。 これは、内容がわかりづらいメールと同じですね。 これからXXの話をしますよ、と前置きをして、そのあと箇条書きにするとメールでもわかりやすくなります。 また抑揚はメールで言えば、重要な箇所にアンダーラインを引いたり、太字にしたりするような感じです。 ロジカルであることの重要性 英語だけに限らないのですが、わかりやすいコミュニケーションを取るために、僕が最も重要だと思っているのは”ロジカル”であることです。 実は、英語を話すスピードより、ロジカルかロジカルでないかの方が、内容を理解できるかに影響します。 いくつかポイントをあげてみたいと思います。 ①意見があるときは「結論」を一番先に話すこと ②説明するときは、核心（詳細）から入らず、全体像から説明すること ③シンプルに話すこと この3つを心がけるだけで、圧倒的に話はわかりやすくなります。 難しい単語は使わない 「話の内容にボディーランゲージを合わせる」「難しい単語を使わない」のも重要です。 昔、竹中直人さんが「笑いながら怒る人」というのをやっていましたが、まさにあれは相手を混乱させます。 また、難しい単語を使って人を困惑させる癖のある人は、自分を賢く見せようというつもりかもしれません。 しかし、実はコミュニケーションが下手だな〜と思われている可能性があるのでご注意を。 まとめ 今回の記事を通して言いたかったことは、「聞き取れないのは、自分の英語力の問題だけではなく、相手がわかりづらく話しているせいかもしれない」ということです。 もちろん、それがわかってもいきなり状況は良くなりませんが、少なくとも「相手の話し方も悪い」可能性を考えることができれば、英語でコミュニケーションをとるときに少し余裕が出てくるのではないでしょうか。 また逆に、自分が日本語でノンネイティブ（外国人）に話す時は、親切にそしてロジカルになることができるでしょう。 英語の場合でも、日本語の場合でも、ぜひ聞き取りやすい話し方を試してみていただければと思います。 ▼SNS型目標管理ツール「Goalous（ゴーラス）」は、25ヶ国語の翻訳対応！グローバルメンバーの多い組織にもおすすめです。...デキるのに給料が上がらない人の特徴
僕は役割柄、採用インタビューに関わったり、社内でもキャリアの話をする機会が多いです。 その時に「あれ、この人すごくできる人なのに、いままで給料安いな〜」と思うことがよくあります。 スキルもあるし、マインドも悪くない。 成長意欲もある。 でも、キャリア作りの中で、どこか失敗してしまってる。 本来認められるべき価値が認められていない。そんな感じがするのです。 とっても”惜しい”。 なぜ惜しくなってしまっているのか、考えてみました。 ”惜しい人”のキャリアの共通点 惜しい人の中には、本当に運が悪かった人もいます。 しかし多くの場合、自分起因で起こったとみられる出来事の共通点があります。 継続的にキャリアを伸ばしている途中のどこかで、躓（つまず）いている時期があるのです。 社内でうまく立ち回れずに、キャリアが停滞してしまっていたり、周りとの人間関係がうまくいかずに、追い詰められて、良くない転職をしていたりする。 躓きの正体は「敵をつくってしまうこと」 せっかくの成長環境を台無しにしてしまうもの。 それは、社内で敵を作ってしまうことです。 惜しい人は、自己の考えが強く、自己主張が強い人が多いです。 主張が強すぎて折り合えない時があったり、相手を攻撃したりすることがあると、その気がなくてもいつの間にか敵ができてしまう。 ちなみに”攻撃”というのは、そんなにアグレッシブでなくとも、さりげなく相手の考え方を否定してしまったりするのも同様です。 また、会社のサイズによって起こることには違いがありそうです。 大きな会社でのケースでは、上司が敵となってしまい、嫌われて出世が遅れるなんていうことがあります。 （僕も身に覚えがあります。） ただ、配置転換も数年に一度ありますので、また環境が変わるケースがほとんどです。 次の人とまた対立するということにならなければ、敵がいない状態に戻れます。 小さな会社ではもっとクリティカルです。 その会社で影響力がある人と対立してしまうと、半永久的に浮かび上がれなくなる。 そうすると結局キャリアの腰を折ってしまう転職をせざるを得ない。 転職する手前でキャリアも給料も停滞してしまっているので、転職してもステップアップが難しい。 強い考え、強い主張はいいことでもある 強い考え、強い主張。 それを持っていて、うまく折り合えないことがマイナスになってしまうパターンをここまで話しましたが、実は世の中で成功している人も全く同じ素養を持っていることが多いです。 逆に、自分自身の考えが強くなく、主張もない人が成功しているケースはほとんどないのではないでしょうか。 こう考えると、躓いてしまっている人は成功と紙一重。 本当に惜しい人なのかもしれません。 変われる人、変われない人 僕の推測ですが、主張の強い人は、人間関係で失敗する経験も普通より多くなりがちではないでしょうか。 少なくとも、強い主張がなくて無難にコミュニケーションを取れる人よりは、人と衝突する可能性が高い。 悪い気持ちはなくても、言い方が悪かったり、相手に攻撃的だと思わせてしまったりしてしまう。 その先に成功するかどうかの違いは、その失敗から学んで、人とのコミュニケーションや、自分の行動を変えられるかにかかっていそうです。 受け入れることができれば変わることはできる 僕も経験があるのですが、自分に課題があるという現実は受け入れづらいものです。 しかも、それを周りの人から客観的な評価で伝えられたときは、反発する気持ちになりやすい。 でも実は、それを言ってくれている人は、わざわざ嫌な役を買ってくれているのです。 それに対して感謝の気持ちを持ち、素直に受け入れることができれば、惜しい人から成功に向かう人材になれるのではないでしょうか。 ▼自分が変わればチームも変わる。無料の組織改革セミナー開催中！...Can We Enjoy Working?
Colorkrew’s vision is to “Go Inspire the World” to make the world’s work fun and expand services such as Goalous and Mamoru. Today, I’d like to bring up a question to which different generations might have variable answers: if work should be fun and enjoyable, or laborious and painful. Early Heisei period: Work was hard as its nature When I started working 27 years ago, many of the senior Salarymen told me that “work is tough and hard as its nature....経営者にとって最も大切なコト
僕は、経営者という立場で15年間働いています。 初めての経験は、2006年にドイツで駐在していたときでした。 部門の別会社化により、20人くらいの会社の代表になりました。 その後、2010年に日本に帰国してすぐに、元の会社からColorkrew（以下、カラクル）に出向し、代表をすることになりました。 昨年には、親会社からカラクルそのものが独立して、僕自身は初めて会社員ではない立場として代表になりました。 サラリーマンではない経営者になったことから「ものすごく心境が変わったでしょう？」と何人かの人に聞かれたのですが、不思議なことにほとんど心境の変化はありませんでした。 その理由は、経営者として一番大事なことを理解し、行動し始めたのがもう随分と前だからかもしれません。 経営に必要なスキルとは 経営は、バランスです。 いま事業がうまくいっていても、そこにいるチームがやる気をなくしてしまえば、将来は危うい。 逆に、チームはやる気満々だけれども、事業ポートフォーリオがダメで、足元の業績がずっと悪ければ会社は潰れてしまうかもしれません。 業績を伸ばしつつ、チームのやる気を引き出すというバランスをいかに取っていくかは、まさに”言うは易く行うは難し”です。 経営は日々判断の連続です。 成長していくためには、無難な判断だけでなく、ときにはリスクを取らなければならないことも出てきます。 どんな選択肢も難しそうに見えるけれど、何もやらない訳にはいかない時などは、本当に苦しい決断になります。 苦しい決断の連続に関して、非常にうまく説明していて共感した本がありますので、以下お勧めしておこうと思います。 ベン・ホロウィッツの「Hard Things 〜答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか」 いま経営をしている人や、将来経営者になりたいと思っている人はぜひ読んでみてください。 話をもとに戻します。 現状維持を否定し、常にベターを求めて判断を量産するスキルが経営者には必要なのです。 しかし、経営者になるためにはそれよりももっと大切なコトがあると僕は考えます。 それは経営者としての「覚悟」です。 最も大切なコトを学んだ2006年の話 僕がそれを学んだのは2006年にドイツで初めて会社を作る直前の経験でした。 作る予定の新会社は、部門を切り離した子会社です。 銀行に直接借入もせず、親会社が必要な金額を貸し出してくれるという体裁でした。 はっきり言って僕は、それまでの中間管理職的な役割の延長線上で考えていました。 別会社化することで、最適なオペレーションにできることのメリットは享受し、リスクは何もないものだと思っていたのです。 事件は設立の直前に起こりました。 新会社設立前、その部門を通年で赤字にしてしまったのです。 それまで新会社設立に関して、全面的にバックアップしてくれたビックボスが日本にいたのですが、その人の逆鱗に触れました。 怒られることがわかってたので、報告も少し遅れました。 というより、僕自身が直接説明する前に、知られてしまったのです。これが怒りに輪をかけました。 突然夜中に電話がかかってきて「明日日本に来い！」と怒鳴られ、呼び出されました。 そして、2ヶ月でドイツから日本に4回行くことになりました。 「オマエはわかってない！」 赤字になってしまった理由について少し説明します。 実は新会社設立前、僕は部門長ではなく、ラインに乗っていない「コーディネーター」なる、よくわからない立場でした。 ただ、日本の本社から派遣された駐在員ですので、日本に対しては説明責任がありますし、事業がうまくいかなければ、追求を受けるのも僕でした。 一方で、部門の中での権限はほぼ皆無。 正直言って「こんなに権限ないのに、なんで責任ばっかり負わされるんだ」と不満でした。笑 当時の僕の立場からは「部門長がしっかりコストや、フォーキャストなどをコントロールしてなかった」という感覚で、突然僕の知らないところからマイナス要素が出てきて、あっという間に赤字になってしまったため、僕は何も悪くない！と思っていました。 いまから振り返れば、この赤字に関して責任は感じていなかったのでしょう。 ですから「なんで赤字になった」「今後二度と同様の失敗しないためにはどうする」と聞かれたら、一応振り返りながら「こうこうします」と回答しました。 そして、「自分がやれば今の部門長みたいに穴だらけのマネジメントはしないから大丈夫です」というのが僕の主張でした。 自分としては、その部門長よりうまくシゴトをする自信もありましたし、必死でやる気持ちもありました。 最悪な場合、もしうまくいかなければ会社をクビにでもなんでもしてくれていいという覚悟もありました。 ところがビックボスは、僕がどんな説明をしても納得してくれませんでした。 （だから4回も呼ばれたのですが…）...The story of Daniel, Colorkrew Brazil founder!
Boa tarde！ Oops! My Portuguese came out! Hi, I’m Ai, Colorkrew’s PR manager. Today’s article is about Daniel from Brazil! Goalous debut in Brazil! He worked for Colorkrew in Japan until 2019 and now he’s in Brazil, to promote Goalous and other Colokrew’s services in Brazil In September 2020, right in the middle of the COVID-19 crisis, Goalous, an SNS-type objective management tool, has started the first service in Brazil....一人の男がブラジルでビジネスをスタートして、グローバル化を目指す話
Boa tarde！ あ、ついポルトガル語がでてしまったColorkrew広報のあいです。 今回は、ブラジル人Danielにインタビューしました。 Goalousブラジルデビュー！ Danielは、社会人インターンシップとしてColorkrewで勤務した後、ブラジルへ帰国。 そこからたった一人で、Goalous（ゴーラス）の販売をスタートさせました。 コロナ禍の2020年9月。 SNS型目標管理ツールGoalousのブラジルでの提供が始まりました。 これは、まさしく彼のおかげです。 彼とColorkrewとの出会いや、ブラジルでのビジネス話など、いろいろ聞いちゃおうと思います。 ちなみに、Colorkrewの翻訳業務を担当しているたすくさんにもインタビューに協力いただきました。 今回は、特別に英語版も準備していますので、英語で読みたい方はこちらからご覧ください。 ▼Vá global: Daniel’s story in Brazil! 登場人物 Daniel 本記事でインタビューされた人。ブラジルでGoalousをセールス中。 たすく 翻訳担当。 Colorkrew代表中村ブログの英訳も彼が担当しています☺ あい Colorkrewの広報。 英語でインタビューすることになって、ドキドキ。 ワールドワイドな男、その名もDaniel あい： Daniel, 久しぶり! いつもGoalousで日々の活動を見ているから、久しぶりな感じはほとんどしないね（笑） Daniel： そうだね、ブラジルからもみんなの活動見ているよ！ だから、地球の裏にいても寂しさはあまり感じないかな。 あ！時差があって、日中は日本のみんなが寝ていて連絡とれないのは寂しいかも（笑） あい： ブラジルと日本の時差は12時間あるもんね。時間つくってくれてありがとう！ 早速だけど、日本に来る前はどんなキャリアをつんでいたの？ Daniel: 学生時代は、父の経営するレストランや銀行でインターンシップをしてたね。 卒業してからは、主にマーケティング・コンサルティング・プロジェクト管理に携わって経験を積んでいるよ。 金融市場、銀行、電気通信、コンサルティング、テクノロジーなど、幅広い分野で働いて、 アメリカで働いたこともあるよ。 あい： グローバルに働いていたんだね！ なんで、ブラジルから遠く離れた日本に来ることになったの？ Daniel: 妻が仕事で日本に駐在することになり、僕も一緒に行くことにしたんだ。...ジョブ型雇用へ移行していく日本に対して思うこと
最近、「日本も旧来のメンバーシップ型雇用から、欧米のようなジョブ型雇用に移行していくべきだ」という論調をよく耳にします。 この動きに関して、僕が思うことを書きたいと思います。 メンバーシップ型雇用と、ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用は、これまでの多くの日本の会社が取り入れていた雇用形態です。まず雇用して、その人に仕事をつけていくという方式。 それに対して、ジョブ型雇用は、欧米で多くの会社が取り入れている雇用形態。ジョブディスクリプション（職務記述書、職務内容を記載した文書のこと）で募集をかけ、人材をマーケットから雇用する方式です。 メンバーシップ型は、一つの会社に長くいることを念頭に設計されています。 周辺の環境によって、個人の仕事の内容は、変化させていくことを前提としています。過去の日本では、メンバーシップ型と終身雇用をワンセットにして運用していましたので、雇用は安定していました。 欠点としては、職種として尖った能力がつきづらいということ。 ただ一方、ゼネラルな能力を養う機会が多いので、その点では優れていると言えると考えます。 対してジョブ型は、スペシャリストを育てやすい方式です。 ジョブディスクリプションを前提に採用しますので、入社前の想像と実際の仕事のミスマッチも起きづらい。 一方で、特定の仕事がなくなれば、他の仕事をアサインすることは稀なので、その会社の置かれている状況が変わったり、期待しているレベルに合わなければ、解雇される可能性もあります。 いまの日本の方向性 最近の新聞などでの風潮は、 「いままでメンバーシップ型雇用を続けてきたため、専門性が弱くなり、人あまりの中、組織の足を引っ張る人材が増えてきた。これからはジョブ型雇用で、日本の会社も組織をリーンにすると同時に、人材の専門性を高め、国内の人材流動性を上げることで、競争環境を作り出し、それによって経済を強くするんだ」というようなものです。 確かに、メンバーシップ型雇用形態と、それに合わせた組織運営がここ30年日本の競争力を下げてきたことは否定できません。 ▼関連記事 失われた30年は誰の責任か ではジョブ型の雇用環境になると、どんな感じになるのでしょうか。 ジョブ型は、幹部候補とその他の選別が早い 今から10年前、僕はヨーロッパで働いていました。 そのとき、この雇用の考え方が欧米と日本では大きく違っていることを肌身で感じていました。 欧米のジョブ型雇用は、専門職としてのスペシャリティを上げる効果があるなと感じています。 それと同時に、将来会社のマネジメントとしてのハイレベル人材になれるかどうかの選別は、日本に比べて圧倒的に早い。 30代前半くらいまでに、マネジメント・ハイレベル人材候補か、その他かの選別はほぼ終わります。 90％の人は、専門職として色分けされ、ハイレベル人材になるチャンスは早々に失われることになります。 一方、日本のメンバーシップ型で運用している会社では、40代半ばくらいまでは、多くの人にチャンスが残される仕組みになっています。 ただ、早いうちからキャリアの行く末が決まっていくことは、悪いことばかりではありません。 仕事だけでなく、トータルの人生設計をその人なりに作っていく時間もたくさん持てることになりますので、どちらも一長一短あると言えるでしょう。 ジョブ型雇用の問題点 僕が、ヨーロッパで会社を運営していて、ジョブ型に偏りすぎると問題だと思ったことはあります。 「ジョブディスクリプションに書いてある仕事以外にはしません」という人が多いことです。 チームで仕事をすると、人と人の仕事の領域の間に隙間が必ずできます。 そのときに「誰もそれをやらない」というチームでは、野球で言えば相手チームにポテンヒットを量産されるような状態になります。 「なんでもやる」とまで言わなくとも、「チームでやらなければならないことは、誰かがやる。その誰かに自分も入っている」というメンタリティは必ず必要なのです。 ですから、ジョブディスクリプション一辺倒でも会社はうまく回りません。 僕が当時のメンバーたちと話していたのは、欧米方式と、日本方式のちょうど中間くらいのやり方がいいよね、ということでした。 こういった発想に、日本の社会で育ってきた僕と、欧米の会社でキャリアを重ねてきたヨーロッパのメンバーがいきついたことは、とても興味深いことでした。 専門力を磨きながら、ゼネラルな力も身に付けることで最強のビジネス人材に こういった過去の経験も踏まえて、今後の企業の進むべき方向を考えてみました。 従来の日本的なメンバーシップ型から、大きくジョブ型に寄せていきつつも、専門分野以外の部分も20％程度は関わりながら仕事をしていくことが理想的な割合でしょうか。 そうすることで、専門的な力を伸ばすことに集中しつつ、ゼネラルなビジネス力も同時に養い、経営感を持ってチームに参画できるメンバーになれる。 社会全体でも、メンバーシップ型雇用の甘えの側面が払拭され、より健全に成長を目指せる環境が整うことが、日本全体の競争力も上げていくきっかけになるのではないでしょうか。 ▼SNS型目標管理ツール「Goalous（ゴーラス）」で、成長する組織へ...一歩一歩、領域を広げ続けるアプリケーションエンジニア
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第11弾！ 今回は、Colorkrewの良心、堀田さんにインタビューしました。 もともと前職ではiOSアプリの開発をされてましたが、Colorkrewに来てからはそれだけにとどまらず、Webアプリの開発、チャットボット開発と次々と領域を広げ、現在は、基幹システムのデータウェアハウスをAzureで開発しています。 堀田さんの趣味はキャンプということで、まずはキャンプ話からスタートしました。 何もしないのが醍醐味のソロキャンプ [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] キャンプが趣味の堀田さん。おすすめのキャンプ飯は簡単だけど豪華で食べ応え抜群なローストビーフ。[/caption] 小柴：堀田さん、キャンプお好きですよね？ 堀田：はい。最近だと、レンタカーを借りてあさイチで富士山のふもとっぱらに行ってソロキャンプしてきました。 小柴：あの、ひとりでキャンプってめちゃヒマそうって思っちゃうんですけど・・・（汗） 堀田：はは、そうですよ。何もしないために行く感じです。 小柴：え？何もしないため？ 堀田：普段スマホとかPCずっといじってるじゃないですか。キャンプの間はできるだけ触らずに、本読んだり、寝たり、焚火に薪をくべたりしてのんびり過ごします。何も考えず頭を真っ白にできるのって良くないですか？ 小柴：いや～キャンプしなくても常に真っ白なもんで・・・たぶん普段から常に思考してる人じゃないとでない発想ですね。 堀田：僕同じことやってるのが割と好きなんですね。自転車も、古山さんみたいにレースで1位を目指すとかじゃなくて、漕ぐこと自体が楽しいみたいな。だから朝7時から夜6時まで観光もせずただひたすら自転車に乗ったりしてました。 小柴：そんなに！！ 堀田：やるなら朝から晩までやらないともったいないって思っちゃうタイプなんです。キャンプは行くとがっつり時間使わなきゃいけないので、そういう意味でも好きかもしれないです。 小柴：仕事にも現れたりします？どっぷりやる、みたいなところって。 堀田：うーん、新しい分野の仕事をする前は、わりとがっつり勉強してから入ったりはしますね。 分厚い技術書買って読んだり、開発者コミュニティーに毎週参加したり、お金払って大きなカンファレンスに行ったり。 小柴：まずは入門書から、じゃないんですね。 堀田：あ、僕そういうのは買わないんです。分厚い本を最初から順に読んでいくのが好きなんです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 参考書はパラパラ片手間に見たいので電子書籍ではなく紙派。[/caption] 小柴：堀田さんはiOSの開発者としてColorkrewに入社されましたけど、その後Webアプリの開発、チャットボット開発、クラウドってめちゃくちゃ領域広げてますよね。 そのたびに勉強するのって大変じゃないですか？ 堀田：もちろん大変ですよ。しなくていいならそれにこしたことはないんですけど、お客さんからしたらやっぱりちゃんと下準備して臨む人のほう信頼できると思うんですよね。 それに、根本的にテクノロジー分野が好きなので、新しいこと知るのはおもしろいです。色んな技術がありますけど、それってどこかで繋がっているんですね。それを発見した瞬間がアハ体験みたいでスッキリするんです。 単体テストの愛すべき点 小柴：そういえば堀田さんのGoalous(社内で使っているSNSツール)のプロフィール欄に、単体テストが好きって書いてましたよね。あれってどういうことですか？ 堀田：安心感をくれるところと、コードがきれいになるところが好きなんです。 小柴：安心感はわかるんですけど、コードがきれいになるというのは？ 堀田：テストできるようにコードをきれいに書くってことですね。 えっと、たとえば寿司マシンがあって、まぐろ・えび・・・とか握れるとしますよね。 小柴：は、はい。（寿司マシン・・・？） 堀田：そのマシンに、わさびユニットが各ネタに個別に設定されると、わさびユニットがネタの数だけ必要になってしまいます。 なので、各ネタで同じわさびユニットを使おうと考えます。すると今度は各ネタごとにわさびの量は違うので正しい量がでてくるのか気になります。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 単体テストを寿司マシンに例えて説明してくれる優しい堀田さん。しかしなぜ寿司マシン！[/caption] 堀田：つまり、わさびユニットを単体テストしたくなります。この単体テストでは、どんなネタでも正しいわさびの量が出ることを確認します。 すなわち、単体テストにおける”新しいネタ”に対応できるわさびユニットというのは、各ネタに対応できる、ということになります。その結果、他のネタでも使える汎用わさびユニットが完成します。...中村流、くじけないメンタルのつくり方
現代は、VUCAと言われる不安定で不確実な時代と言われています。 VUCAとは V…Volatility (変動性・不安定さ) U…Uncertainty(不確実性) C…Complexity (複雑性) A…Ambiguity(曖昧性・不明確さ) 一昔前は、会社の中で安定したポジションを一度確立できれば、一生安泰に過ごすことができました。 しかし、今我々が生きている時代はそうではありません。 さらに新型コロナウイルスの影響で、出社が前提の働き方が大きく変わり、リモートワークが導入されたことで、仕事の成果が問われる、さらに厳しい時代となりました。 厳しく不安定な時代ではありますが、逆に考えるとどんどん主役が変わっていくチャンスの多い時代でもあります。 そんな時代を生き抜くメンタルをどう作っていけばいいのか、僕なりに考えてみたいと思います。 ハガネのメンタル！？ 僕はきっと、周りの人からメンタルが強いと思われています。 新入社員のころから今に至るまで、あまり人と迎合せず、思ったことを言ってしまう性格だったこと。 また、否定的な意見が周りにあったとしても、最終的にはわが道を突き進んできたのでそう思われているのでしょう。 あまり正直に言うのは恥ずかしいのですが、実のところ僕は、鋼のメンタルでも何でもありません。 ずっと営業をやってきた関係で、人の感情の機微には割と敏感なタイプ。 これを言うとみんなが笑いますが、人見知りで割と繊細なタイプだと自分では思っています。 人から否定的なことを言われれば傷つきますし、嫌われたと思えばとても落ち込む。 メンタルという意味では、普通の人間だなと自分でも思ってます。 ただ、立ち直りだけは少し早いタイプかもしれません。 立ち直りには僕なりのコツがあるので、以下その方法を紹介したいと思います。 落ち込むのはしかたない。立ち直りが重要 仕事でもプライベートでも、うまくいく時とうまくいかないときは交互にやってきます。 僕も含めてずっとうまくいっている人は、世の中にいないのではないでしょうか。 うまくいかないときは、誰しも当然落ち込むものです。 ここで僕が決めているのは「落ち込んでいる自分をまず認める」ということです。 「俺は落ち込んでない！」などと意地は張らず、自分の気持ちに正直になる。 そうすることで、一旦自分の中にその気持ちを受け入れることができます。 受け入れたその後は、そこからなるべく早く立ち直るようにしましょう。 ではどういう風に取り組んで、立ち直ればいいでしょうか。 うまくいかないときは、問題を切り刻む うまくいってないときは、まずその問題をなるべく細かく分解します。 その上で、自分が努力してもどうしても変えられないことと、変えられることに仕分けをする。 まず、自分の力では変えようがないことに関して。 しっかり考えた上で変えようがないと結論が出るのであれば、うまくいっていないという事実をそのまま受け止めます。 「なぜ変えられないんだろうか。実力が足りないからか。」とは考えてはいけません。 考えても無駄だからです。 もうシンプルに受け止めます。 また、過去起こってしまったことも同様です。 過去は変えられません。 記憶しておく事は大切ですが、それに気持ちをいつまでも引きずられることに意味は無いのです。 一方で、頑張れば変えられることに関しては、それに対してどう対処していくかをとことん考えます。 それに対する行動計画を立てるのです。 行動計画を立てたら、着実に実行します。 そうすることで、いつか問題は解決することができるはずです。 こうした考え方や、行動をすると、もやもやした気持ちから自分を解放することができます。 最初は、解消できないことを受け入れるのが苦しいかもしれません。 ですがそこをクヨクヨ考えずに、できる部分から着実に手をつけていくこと。そのうち問題はどんどん小さくなっていきます。...The Pitfalls in "Eliminating Insensitivity"
Japan as a high context culture Japanese culture is said to be a “high context culture.” The ‘context’ here refers to the cultural background, such as customs, knowledge, and values that each of us has. In a high context culture, the background has been mutual understanding, and the people there assume “you know what I mean before I tell you, don’t you?...カラクル的グローバルチームへのマイルストーン
先日、Mamoruチームが英語でのコミュニケーションでどんな感じで苦労しているかを、リーダーの前澤が赤裸々に書いています。 ▼関連記事 「どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。」 ここにくるまでに僕たちは何度も失敗を繰り返し、今もまだ苦しみもがきながらグローバルチーム作りをやっている途中です。 これまでの過程でどんなことが起こったのか、そしてグローバル化によってチームを強くすることができるのかについて書きたいと思います。 外国人採用を始めたワケ Colorkrew（以下、カラクル）が日本人以外を採用し始めたのは、5~6年くらい前からです。 当時は、海外との仕事というのはほとんどありませんでした。 そんな中、二つの目的をもって外国人採用をスタートしました。 今後の自社プロダクトの海外展開を睨んでグローバルなチームに移行していくため 日本人だけのエンジニア採用が行き詰まったため 1.はキレイな理由ですが、2.は切羽詰ってますし、泥臭い理由です。 外国人採用初期 まず「できれば、少しは日本語が話せる人」を狙って採用しようとしました。 ところが、特にエンジニアは日本語を話せる人が少ない。 思い切って日本語ゼロでも採用しようと決意し、Goalous（ゴーラス）開発チームで2名採用しました。 もちろん、カラクルの「みんなほとんど英語喋れない」という事情は説明した上で入ってもらいました。 日本人も、頑張って英語でコミュニケーションを取ろうとしていましたが、話が少し複雑になってくると、どうしても日本語の会議になってしまいます。 海外で働いたり、日本人以外の組織にいた経験のある人はわかると思いますが、世界で自分の給料を上げてくれと主張しないのは日本人だけです。 カラクルの特殊な人事制度で、どうやったら等級を上げられるのかなどの議論も十分に仕切れず、双方にフラストレーションが積もっていきました。 お互いに歩み寄る努力をして、かなり頑張りましたが、結局二人とも辞めてしまいました。チームの国際化なんてまだ夢の夢だなと僕たちは思い知ったのです。 それでもまた外国人採用に挑戦（3〜4年前） やると決めたら諦めないところが面倒くさいと言われつつ、自分自身では長所だと思っている僕は諦めません。 採用リーダーも、粘り強く採用を活動をし続けてくれました。 そして、その後のカラクルのチーム編成に大きな影響を及ぼした、ドイツ人のJanの採用が決まります。それが4年前。 彼は、社会人経験はほとんどありませんでしたが、オープンマインドで、エンジニアとしてのスキルが非常に高かったため、どんどんチームに溶け込んでいきました。 最初は、レガシーシステムの開発チームに入ってもらい、レガシーと、日本語しかないコミュニケーションに苦しみながらも、しっかり仕事をやり遂げていました。 ちなみに、Janの日本語はかなり上級なのですが、それでもドキュメント含めて日本語だけでやる仕事は結構キツかったはずです。 ▼Janのインタビューはコチラ 「開発に採用に育成に！多方面に活躍するMr.リーダブルコード」 ちなみに、彼はカラクル史上最速で9段階の昇級を4年で果たしています。 （普通は2年で一段階くらいなので、めちゃくちゃなスピードです） 外国人エンジニアが自社プロダクト開発の中心に！（2年前〜現在） こうして社内での実績を作ったJanは、次のステップとして、自社プロダクトのQRコードを使ったビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」のテックリードとなります。 そして、外国人インテグレーションに失敗したGoalousもその後加入したLi Ning（通称Spike）によってグローバルチームへ変貌を遂げていきます。 彼も日本語はペラペラです。もちろん英語はそれ以上に話すことができます。 ▼Spikeのインタビュー記事はこちら 「楽しくなけりゃ続かない！チームを愛する開発リーダー」 カラクルは、今のところ2つの自社プロダクトを持っていますが、これで両方ともテックリードが外国人になりました。 リーダーが英語でコミュニケーションを取れる人になると、チームはいきなりグローバル化できるようになります。 現に、彼らがリーダーになったことで、日本語が話せない外国人の人材がどんどん入ってこられるようになりました。 カラクルは日本企業向けの受託開発も行っていますので、そちらではエンジニアも日本語が必要とされることが多いのですが、そういったビジネスにも少しずつ外国人に入ってもらっていっています。 ビジネスもグローバルに踏み出す こうしてエンジニアを中心にチームのグローバル化を進めてきたカラクルですが、2020年からビジネスでも海外に踏み出しました。 奥さんの転勤で日本に来ていたDanielがブラジルに帰ることになり、そのままカラクルの仕事を続けたいということで、ブラジルでの営業活動を開始したのです。 ▼Danielが書いたブログ記事はこちら 「I Lived in Japan!...You Need A Team and This is Why
I once wrote an article about my about the idea of the relationship between individuals and teams. https://blog.colorkrew.com/for-the-team_en/ In the article, I explained that better results come out from the contributions of individuals who keep growing. In a circumstance where people produce good results, there is a virtuous cycle in which the conditions will be better prepared for the greater challenges, resulting in further development in the individuals....給料はモチベーションのために上げる訳ではない
「給料を上げても、ロイヤルティが高まるわけではない」という記事を見かけることがあります。 僕は、経営をうまくやるための一つの手段として給料を使うことには反対の立場です。 「なぜ？」を書きたいと思います。 そもそもモチベーションは給料で上がるのか もちろん、上がらないよりは上がった方がみんな嬉しい。 だからモチベーションは下がりはしないでしょう。 ただ、それは一過性のものであり、上がった給料に慣れればそれが当たり前になり、モチベーションとは関係のないものになります。 こういった文脈で「給料はモチベーションを上げないから、違う方法でやった方がいい」と言っている人がいるということですね。 では、給料はできるだけ上げない方がいいのか。 給料は、会計的には費用で、利益を減らすものですので、短期的経営効率から言えば給料上げる必要はないということになります。 本当にそうでしょうか。 経営のフェアネス 経営はフェアでなければいけません。 「できるだけ能力の高い人を、できるだけ安い給料で使いたい」というのはフェアではありません。 フェアでなければ信頼を失います。中長期でそこにいるメンバーたちは会社を離れていくでしょう。 （短期に影響を及ぼさない理由は、日本の雇用流動性の低さからくるものです。） ですから、給料においてもフェアを追求することは重要です。 それではどうすればいいのか。 それは「人材の価値が上がったときに、給料をしっかり連動させて上げる」ということです。 Colorkrew（カラクル）では、多くの会社であるような相対評価ではなく、絶対評価を目指しています。 また、給料の「原資」という考え方をなるべくせず、やはりそれぞれの人の価値に対して給料を決めるという考え方です。 もちろん資金が無尽蔵にあるわけではありませんので、原資を全く無視する訳にはいきませんが、それについては、情報のオープン化で会社としての資金の限界もみんなで理解しながらやっていくことで、給料全体の支出を納得性のあるものに近づけていく努力をしています。 人材の価値が上がるに比例して、事業による利益を向上させていくというバランスをどうとるかというのは、経営のアートと言える部分でしょう。 給料の決めかた 会社の中での人材の価値は、周りからの仕事の評価、市場での価値、経営観点での価値（会社への貢献）の掛け合わせで決まります。 人事のシステムは、それを担保するために研ぎ澄ましていく必要があります。 つまり、給料が上がるということは、自分がその組織の中で成長し、それを認められるという状態のこととなります。 「長い間いるから」という理由だけでは給料が上がらないというのは、この考え方であれば当たり前の論理なのです。 価値が上がって給料が上がれば、個人は生き抜く力を手にする 価値が上がるのと連動して給料が上がるということは、金銭的に裕福になるだけでなく、個人にとってマーケットで生き残る力を得ているということになります。 生き残る力を得ることは、社会で生きていくためにとても重要なことです。 給料はその「生き残る力」と連動するものであることが望ましいと僕は考えています。 すなわち、給料を上げる＝実力を上げるという状態を作り出し、その成長環境を提供することが経営の仕事です。 成長していない状態で価値が上がらないのに、給料だけが上がっていくとどうなるのか。 まず、実力を上げていくという努力をする気持ちが薄れていきます。 ですからどんどん価値と給料が乖離してしまう。 また、いまの給料に見合っていない場合、その条件以上で転職することは難しいですので、「どんなに居心地が悪くても、いまの会社にい続ける」という、会社にとっても、本人にとってもあまり幸せではない状態が生み出されるのです。 給料を上げていくことは経営の使命 モチベーションを上げるために給料を上げるのではなく、一人一人の競争力を高め、それに連動して給料を上げていくことが、経営として社員に最も報いるための手段であり、ひいては会社全体の競争力向上にもつながっていく。 このように考えれば、給料を上げていくことは、経営の使命そのものだと言えるのではないでしょうか。 ▼組織をよりよい方向へ導くことも経営の使命です。Goalousを活用した組織改善セミナー開催中！...You Don't Exist, If You Don't Speak Out
The sin of not speaking out For anyone working in a team, speaking what s/he’s thinking out is not a ‘should-do’, but a ‘must-do’. Some people make it their rule to speak out after someone started and not to be the first one. You indeed need to be brave when speaking out first, but if everyone is waiting for someone else to start, nothing on your business will proceed....