The Road to Super Flat Organization #1: Not a Goal, but a Result
The dark sides of hierarchical, closed organizations In 2010, I joined ISAO (Colorkrew at that time). ISAO at that time was a typical hierarchical, closed company. Although the company culture was a casual one as now it is, teams were hierarchical and inflexible with a tremendous information gap, and it seemed a closed company to me....メンバーの学習意欲を高める効果的な方法とは
はじめに こんにちは。 Colorkrew人材育成担当の外野です。 Colokrer（カラクラー）がプロフェッショナルになること、そして私たちのミッションである”たのしい！”をうみだしとどけるを達成できるよう、日々人材育成に取り組んでいます。 （注）Colokrer（カラクラー）：カラクルのミッション・ビジョン・スピリッツに共感し、グローバルチームの中、爆速で成長する人材のこと 目下は、中村が2021年、新年のご挨拶に記載したようにドメスティックからグローバルへ突き進むため、Colokrerの英語力向上にフォーカスし活動を行っています。 人材育成における悩み 人材育成といえば、人事が人材育成で抱えている悩みの一つに、「教育を受けるメンバーにやる気がない」ことがあげられることがあります。 人事からしてみれば、せっかくよい研修や学習機会を与えてるのになぜ！と思ってしまいます。 しかしどんなにムカついても叱っても強制しても、メンバーにやる気がなければこの状況は変わりません。 やる気がなければ研修の効果は半減し、さらにその機会自体が無駄にもなります。 その悩みを解決する効果的な方法を今回は紹介します。 それは**”刺激”と”サポート”**。 これまでのサポート、課題、そして気づき これまで、学ぶ意欲があるColorkrerに研修や学習の機会やサポートを提供してきました。 なぜなら学習意欲がなければいくら機会やサポートを与えても意味がないものだと考えていたからです。 しかし一方で研修や学習の機会を提供しているのに、参加者はそれほど多くない。 参加メンバーは同じ顔ぶれ。 という課題が出てきました。 さらに現在Colorkrewでは、15人の外国籍メンバーが働いています。国籍も様々。 コミュニケーションの形もどんどん変わっていかなければいけない状況になっています。 そしてあるとき気づきました。 会社で行っている施策、制度、研修、補助等々それらはすべて**”刺激”と”サポート”**であること。 この**”**刺激”と”サポート”をもっと上手に有効活用すべきだと。 Colokrerに刺激を与え続け、やる気を醸成する。そして即座にサポートを行う。 **”**刺激”と”サポート”は様々あります。 “刺激"と"サポート"とは 現在行っている取り組みを紹介します。 制度・制度からの刺激 昇給TOEIC制度 Colorkrewでは、英語によって給料が上がらない人たちを「TOEIC難民」と呼んでいます。 一般等級（1～5等級）の昇格には最低600点、それ以上の等級（V0～V5）の昇格には730点のスコアがなければ、昇格の条件を満たしません。 昇給は目の前なのに、TOEICのスコアが足りずに現状の等級にとどまらないといけない。 そんな時、人はやる気になります。 Goalous投稿を徐々に英語化 SNS型目標管理ツール「Goalous」でアクションを行う際には英語で書こう。 ということをまずは経営メンバーやコーポレートメンバーから始めていきました。 目に触れる機会が増えると、徐々に他のColokrerも英語で投稿をするようになってきました。 英語を話す機会を増やす 月曜日の朝会のあと、ブレイクアウトセッションを行っています。 1グループ3人から4人。そこで外国人メンバーと一緒になった場合はもちろん英語で話します。 言いたいことが言えなかった、聞き取りができなかったなど感じる機会が増えることで、英語学習を始めるきっかけにもなります。 サポート体制 英語補助・難民補助 Colorkrewでは何かを学ぶメンバーに学習費用の半額補助を行っています。 またTOEIC難民に至っては20万〜40万までの英語学習補助も行っています。 また英語学びたい！と思ったメンバーはいつでも英会話のトライアルが体験できる環境を整えています。 会議の中からサポート 現在MamoruチームとGoalousチームでは外国人メンバーも増えており、会議も英語で行っています。 その会議に英語サポーターを導入しました。...誰も悪くないのに結果が出ない、残念な組織は何が悪いのか
今年に入って緊急事態宣言がでたことから、人の動きが止まりました。 ファイザーのワクチンの承認も下りたことで、今後コロナは落ち着いてくる流れになりそうになってます。 （どっちやねんｗ） というのも、これを書いているのは2月15日ですが、ブログに載るまでにタイムラグがあります。 その頃、また感染者数増加…になっていたらすいません。 みんな一生懸命やってるのに、色々残念な日本のコロナ対策 そのコロナ対策ですが、日本のコロナ対応はこのタイトルのようなことになっています。 日本のベット数は欧米に比べて3〜4倍。それに対して感染者は20分の1以下。 欧米が医療崩壊を起こしていない状態。理論的には絶対に医療崩壊しそうもない日本で、医療崩壊の危機だと、現場は悲鳴を上げていえる。 みんなそれなりに一生懸命やってるし、誰もサボってないけれど、うまく対応できていない。 不思議ですね。 理由ですが、よく言われていることは… コロナを2類感染症という、エボラ出血熱とかと同じ扱いにしているので、病院の負担が不必要に重すぎる コロナを受け入れると他の患者が減るので、経営的観点から民間の病院はなかなかコロナを受け入れない 病院や、個人に対して強制力のある施策を打つことができない日本の法律 政治が何かをしようとすると、足を引っ張るマスメディア などなどですね。 専門家の方々がたくさん説明していますので、興味ある方は色々みてみてください。 マネジメント観点で見ると面白いです。 実はこれは「みんなが一生懸命やっているのに、全体としては結果が悪い会社や組織」と同じ構造です。 悪い状況で、リーダーが何もできなくなる理由 コロナのような悪い状況下におかれた場合、何をやっても、完璧な対策はありません。 ですから、批判する側は、リーダー（この場合は政治）が何をやっても文句をつけることができます。 緊急事態宣言を出さなければ「緊急事態宣言を出さないから感染者が増えた」 出せば出したで「緊急事態宣言で経済が止まって、困窮している人が増えた」 ワクチンを確保しても「副反応の責任は誰が取るんだ」 そうやって、ワクチンのネガティブキャンペーンをしておいて、接種した人が少なければ「仕切りが悪い」 何をやっても、ネガティブなことを言われます。 ネガティブなことを言われるだけでなく、責任を取らされたり、訴えられたりする危険もある。 こういった状況の中で、弱いリーダーが取るオプションは「議論を呼ぶようなこと、現状を大きく変更するようなことはしない」です。 本来ならば、全体的なバランスを見て、大局的に判断し行動しなければならないリーダーが、保身のためにその機能を果たさないことで、結果として全体が停滞してしまうのです。 安易なポピュリズムは危険 以前、大切なことは多数決では決めてはいけないという記事を書きました。 ▼バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～ ここで書いているように、多数におもねると、本当に重要なことができなくなることが多い。 ただ、だからと言っていつも強引にしてしまうと、みんなが嫌になってしまいます。 この按配が難しい。 リーダーは、一時的には賛否があったとしても、総合的に成果を出すことで、みんなが納得している状態を維持しなければならないのです。 リーダーだけの問題ではない と、ここまでリーダーについて考えてきましたが、実はメンバーのリテラシーも重要です。 メンバーのリテラシーという観点で例を挙げます。 環境や人権の中長期的、かつ世界的な課題。 これらは、多くの人がしっかり取り組まなければならないと漫然とは思っているものです。 その議論をリードしているのは、経済的にトップであるアメリカではありません。 ましてや、第二位の中国でもないですし、三位の日本でもありません。 それらをリードしているのはいつもヨーロッパの国々です。 ヨーロッパが環境や人権の中長期的な課題において、近視眼的にならずに、世界をリードできるのは、市民のリテラシーが高いからだと僕は考えています。 企業におけるメンバーのリテラシーは、リーダー目線・経営目線・全体最適で考えることができるかということが指標です。 リテラシー向上を加速させる組織運営とは リテラシーを上げる要素は二つです。...Encouragement of a Spontaneous Organization: From Management to Spontaneity
In the past, I wrote about the organizations free themselves from management and running spontaneously, in many ways. In this article, I’ll explain “why management sucks and why autonomy is lovely,” as a summary. The times have changed An important premise in talking about the paradigm shift from management to autonomy is that today’s society is quite different from the 20’s century, where Japan had a brilliant development with industrialization....Just Three Ways to Increase Your Value
One’s value in a company is following his/her salary or position. This time, I’ll think about how to improve your market value. Improve individual performance #1 Basic Skills To think of individual value, the first thing that comes to mind might be skills. You should nurture those skills through a practical job; in other words, on-the-job-training (OJT) is the most important....仕事ができない人ほど不満が多い
いままで何回か、組織の中で成長し、キャリアをどう育てていくかについて書いてきました。 ▼自分の価値を上げるたった3つの方法 https://blog.colorkrew.com/3ways_to_increase_your_value/ ▼仕事ができる人に共通するたった一つの特徴 https://blog.colorkrew.com/person-who-is-good-at-work/ 今回は、どうやったらできる人になれるかの反対で、「できない人」を書いてみたいと思います。 自分に与えられた仕事に対しての不満をいうひと、言わない人 誰しも「こんなことやるために、この会社に入ったわけじゃない」と思ったことはあるのではないでしょうか。 もしくは「いまの仕事は、自分がやりたいことと違う」なんてこともよくあります。 いままで何百人、社内外の人と仕事を一緒にしてきましたが、できる人には共通点があります。 仕事ができる人の共通点を書いた記事にも書いた通り、「まずは与えられた仕事で成果をしっかりやり切り、さらに期待を超える」です。 こういう人は、目の前のやらなければいけない仕事を”いかにレベル高くやってやるか”ということを常に考えています。 そして、そういう仕事の成果を出している人を周りは放っておきません。 普段から、将来的にどんな仕事をやっていきたいかを伝えておくことも重要です。 それを伝えておくことで、その人の仕事っぷりをみている周りは必ず「こいつのやりたいことを、なんとかやらせてやりたい」という気になるのです。 逆にできない人にも共通点があります。 それは、”自分の仕事に不満が多い”ことです。 できない人は、やりたくない仕事だと思いながら嫌々やるので、成果が中途半端になります。期待を超えることはもちろんできません。 将来の希望を周りに伝えていたとしても、周り人は「なんとかやらせてやりたい」とは思いません。 なぜか。 それは、期待を超えてくれることを想像できないからです。 周りの人も人間ですから、いつも不満ばっかり言っている人をサポートしてやりたいとは、なかなか思わないというのも人情です。 不満を話すのはたのしい！？ 会社や上司への不満を同僚と話すのは、結構オモシロイものです。 コロナ時代になって、見る機会は減りましたが、居酒屋にいけばサラリーマンが、会社や上司の悪口を言い合っているのは、よく見かける光景です。 一緒に不満を話していると、仲間意識も生まれます。 もちろん、会社にいれば、たのしいことばかりではないこともありますから、たまには不満もいいと思います。 でもそれが日常になるのは困り物です。 結局ずっと不満を言い続けてしまう 不満ばかり話していると、ネガティブなスパイラルが回り出します。 そして、そこから抜けられず、ずっと不満を言い続けることになります。 一方、冷静になって「ずっと不満を言い続けること」が何の得にならないことに気づき、建設的に動き出せばその先は、ポジティブに変化していくものなのです。 不満をチャンスに変えるためには では、どうやって建設的になればいいでしょうか。 上述したように、まずは与えられた仕事で成果をだすことを目指します。 そして、不満のあることについては、不満を解消するためのアイデアを考える。 ただ不満を言うのではなく「やりかたをこう変えたい」というような代替案を出せば、周りの人が言い分を聞いてくれる可能性は飛躍的に高まります。 そうして、自分が主導して状況を変えられたとき、知らぬ間にコミュニケーションのレベルが上がり、キャリアとしても一段階上がっているはずです。 不満があるときこそ成長のチャンスとも言えるでしょう。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...成長したいなら、格上とつるめ！
Colorkrew（カラクル）では、評価のときのフィードバック以外の、日常のコミュニケーションでも「成長」という言葉がよく使われます。 仕事をやって、成長できたか。 これから取り組む仕事を通じて、成長できるのか。 仕事以外の時間で成長するために重要なこと 仕事に取り組むときに成長を意識することは、当たり前です。 でも、実は仕事をしているとき以外も重要です。 仕事をしているときは、主に”アウトプット”をしながらの成長。 それ以外の時間で、成長のためにできることはなんでしょう。 それは…”インプット”です。 仕事以外で成長するためには、質のいいインプットが必要なのです。 インプットの種類 インプットの仕方は多岐に渡ります。 ネットや雑誌などで調べる。 研修を受ける。 本・雑誌を読む。 人と話す。 このうち、上の二つは明確に目的を持ってのインプットです。 これらのいいところは、今自分が抱えている課題の解決にダイレクトに効く即効性のあるインプットが見込めることです。 それに対して、本や雑誌を読んだり、人と話すことは、即効性はあまりありませんが、知識や意識の幅を広げるのに役に立ちます。 本や雑誌を読むことと、人と話すことの違いは、後者はインタラクティブで、前者はそうではないということです。 格上とつるめ！ タイトルに「格上とつるめ」と書きました。 言いたいことは、人と話すインプットにおいては、その人が自分より格上で経験のある人であるかどうかが非常に重要だということです。 できる人ほど、若いときに自分より格上である先輩や上司と飲みに行ったり、相談したりして、貪欲に学ぼうとしている人が多い。 （ちなみに、格上は年上の場合が多いですが、年下でも格上の場合はあります。） もちろん、上述したように、人と話すのはインプットの手段の一部ですので、それ以外でもいいインプットができている人はいます。 ただ、人と話すのはインタラクティブですので、自分用にカスタマイズした話ができるというのが他にはない利点ですし、可能であればこれを使わない手はありません。 なぜ格上とつるみたくないか いいことばかりに思える”格上とつるむ”ですが、それがあまり好きではない人が残念ながら世の中には多いです。 そういう人は、自分と同格の人だったり、後輩とばかりつるんでいます。 もちろん、後輩とつるんだ方がいばれるし、楽でしょう。 格上と話せば、甘ったれたことを言えば厳しく諭されることもあるでしょうし、相手を立てながらコミュニケーションをしなければならないので、少しめんどくさいとも言えます。 ただ残念ながら、格下で楽な相手からは得るものは少ないのです。 年を取ると格上が段々いなくなる 僕は去年50歳になりましたが、40代後半あたりから段々、自分より明らかに格上の先輩とつるむことが難しくなったことを実感してます。 （叱られることも少なくなります） 会社でも、かなり年齢が高い部類に入ってきましたし、歳をとってくると成長にもっとも有効な手段である格上の人たちとの接点がどんどん減ってきます。これはとても残念なことです。 ですから”いま”若い人たちに言いたい。 格上とつるめ！ 特に20代、30代の成長角度が定まっていない人。 是非、経験があって自分が尊敬できる人を見つけて、いろいろな話をしてみてください。 きっといままで気づかなかったことに気づくはずです。 たくさんいいインプットをさせてもらって、成長した自分が、今度はいい”格上”になって後輩にいいインプットを与えられる存在になれたら最高ですね。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...組織をダメにする正論に打ち勝つ方法
「正論」について書きます。 正論（せいろん）は、道理を説く論について正しいものであると評価する呼び方である。事実に関する議論や認識論について用いられることはあまりなく、ほとんどの場合が「＊＊であるべきだ」という当為についての論である。 〜Wikipediaより 組織の中で使われる正論には、”悪性”のものが多く存在します。 その退治のしかたを考えてみましょう。 良性の正論 正論は理にかなっているので、まともに反論はしづらいものです。 それを言うことで、チームにいい意味でショックを与え、一気により良い方向に転換できるように使われる正論は、良性の正論と言うことができます。 また、組織の中で役職が低い人でも、正論によって主張にパワーを持たせることができるという側面もあります。 悪性の正論 一方、建設的な議論をストップさせてしまうような使い方をされた場合、正論は悪性となります。 よくありがちなのは、「リスクはないと言い切れないならやるべきではない」「いますぐやらなければいけない理由はない」といって、新しい挑戦を止めてしまうような正論です。 特に、組織の中で権力を持った人がこれをやってしまうと、正論パワーと役職パワーの相乗効果で、非常に強いネガティブな力が働きます。 「正論なんだけど、感覚的にそうじゃないよな〜」と感じるとき。 それは悪性の正論である可能性が高いのです。 悪性の正論の定義 その正論は悪性なのか。 実は、判断するのは簡単です。 まずは感覚です。「理屈は通っている気がするけどなんかしっくりこない」というモヤモヤがあれば、悪性の可能性あり。 そして正論によって、動けない状態が作られてしまうとき。それは悪性です。 その正論は現状維持、議論の結果として、何もしないということを目的にしています。 ですから、もっともらしいことを誰かが言った結果、現状維持の結論になる場合「これは危ない」と判断しましょう。 悪性の正論に打ち勝つ方法 近年はVUCAと言われ、変化が激しく、不確実で見通しが悪い時代です。 VUCA（ブカ、ブーカ）はビジネス用語。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を並べたアクロニム。1990年代後半にアメリカ合衆国で軍事用語として発生したが、2010年代になってビジネスの業界でも使われるようになった。「今はVUCAの世界になった」というような文脈で使われることも多い。 〜Wikipediaより そんな時代に、「現状維持」を続けていくという選択肢は、安全ではなく最悪の戦略なのです。 変わり続けなければならない。 ですから「現状維持という選択肢はない」という（良い）正論をまずぶちかますことで、悪性の正論をシャットダウンしてしまいましょう。 そもそもそんな正論を言う勇気がない！？ 間違っているのが分かっていながら、現状維持派に巻き込まれて、会社全体が劣化していくのを黙って見ているのか。 それとも勇気を出して、悪の正論に打ち勝とうとするか。 どちらがロイヤルティの高い、組織にとって大事な人なのかは言うまでもありません。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...A Performance of the Man Who Never Fails: The Story of a Big Project Completion
Hello! I’m Da-hara from the branding project. I’m delivering you the latest interview article first time in a while! This month, one big project came to its completion. The project was rewarded in the Award presentation, where the company praises successful outcomes of the previous period. We had an interview with Mr....An Organization Theory Without Managers
In Colorkrew with Super Flat Organization, there are no managerial positions. Naturally, we often receive questions such as “who makes the decision and leads the team, and how?” No managers, many leaders In Colorkrew, all business activities fall under the units of “projects.” If you’re to promote the project, you will be a Project Leader (PL) and have specific roles in the project....チャンスをつかむ社交力
僕がドイツに駐在していたときに一番困っていたことは、実は英語ではありませんでした。 僕が一番困っていたこと。それは、”社交”でした。 日本のメーカーの製品を販売をする役割だった僕らの会社は、東はロシアから西はポルトガルまで、ヨーロッパ中に代理店を持っていました。 いまやリアルに集まるのという形式が遠い昔のように感じられますが、当時は年に一回、全ての代理店を集めて泊まりがけで代理店会議なるものを開催していました。 昼の会議は英語で苦しむだけなので、まだマシでした。 大変なのは、夜会食をしながら、初めて会う人たちと話をすること。 立食で、ちょっと挨拶して軽く会話をして、また違う人たちのところに移動して話す。 そんな立ち振る舞いがどうしても苦手で、毎年その会議の1ヶ月くらい前から憂鬱な気分。 中学の時のマラソン大会の前をいつも思い出していました。 僕はよく喋る方なので、これを言うといつも人に「そんなことありえない！」と信じてもらえないのですが、実はめちゃくちゃ人見知りなのです。 だから初めての人はずっと苦手です。 ついでに白状すると、社会人になって営業をやり始めた最初の2年くらいは、平日に新しい人に会うのに疲れすぎて、土日ずっと寝てるような生活をしていました。 チャンスは自分では作れない 前フリが長くなりました。 そんな僕でも人といいコミュニケーションをとること（＝社交）は、とても重要だと経験的に感じています。 なぜならば、チャンスは自分では作れないからです。 チャンスをつかむ準備は自分でできますが、チャンスそのものは、必ず周りの人との関わりの中で作られるからです。 自分に十分な実力があっても、周りの人が「彼（彼女）に任せてみよう」と思ってくれなければ実力を証明できるチャンスはやってきません。 「会社に入らず起業すれば関係ないのでは」と思うかもしれませんが、起業したって、自分一人ではビジネスはできません。 社内政治をやる必要がないだけで、周りの人とのコミュニケーションはどうしても必要になります。 社交力やコミュニケーションだけではダメだという論調もよく聞くことがありますが、実力を高めるだけでも不十分。 どちらも必要なものなのです。 自分を振り返ると、20代のころだいぶ生意気だったにも関わらず、周りの先輩や上司が僕を許容し、いろいろなチャンスを与えてくれたことが、後々のキャリアにつながってきていると実感します。 そのチャンスは間違いなく、自分自身で切り拓いたものではなく、与えられたものでした。 女は愛嬌、男はｘｘｘ 昭和的なことわざに、「女は愛嬌、男は度胸」というものがあります。 いうまでもなく、女性には愛嬌、男性には度胸が必要だというような意味です。 令和の現在では、こういったジェンダーに関するステレオタイプは禁句に近いですが、僕は「女も男も愛嬌」だと思っています。 愛嬌というのは、社交につながるものです。 うまくなくてもいいのです。相手と友好な関係を結びたいという気持ちを表現することが愛嬌で、それによって関係性は劇的に良くなるのです。 だからと言って、媚びへつらうのはダメです。逆に相手から尊敬されない存在になります。 自分をきちんと持ちながら、相手に近づいていくことを目指します。 正しい愛嬌とは結構難しいものなのです。 好きには好きが返ってくる 〜返報性の定理 人との関係性は、常に「好きには好き」「嫌いには嫌い」が返ってくるという返報性の定理が働いています。 いわゆる上っ面の社交ではなく、相手のことを好きになって、愛嬌を示すことで、相手からの好きも返ってくる。 ビジネスも所詮はヒトがやっていること。 どちらかと言えば好きな人と一緒に仕事をしたいと考えるのが人情であれば、まずいい関係性をつくることは、全てのビジネスパーソンにとって重要なことではないでしょうか。 まとめます。 チャンスをつかむ社交力。 でもそれは立板に水のようなしゃべりのテクニックのことではなく、相手を好きになり、愛嬌を発揮することである、という話でした。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...コロナ禍において進化し続ける安全衛生委員会とは？
みなさまこんにちは！ Colorkrewの安全衛生委員会リーダーをしている手塚です。 普段はデータエンジニアとして埋もれているデータを片っ端から可視化しています。 働き方改革についての記事を書いたのがもう2年前なのですねー。この2年間はみなさんにとってどのような2年間だったでしょうか。 新型コロナの影響を受け、何かしらの変化を求められた2年間ではなかったでしょうか。 この2年間の安全衛生委員会における変化を超える進化について、今日はちょっと真面目に語ってみようと思います。 安全衛生委員会のおさらい 以前、外野が安全衛生委員会についてのお話をしてくれていました。 まとめると、 従業員の健康状態チェックや労働環境を整え、従業員が「いきいきと」働くためのサポートを行う そう、まるで保健室のような機能を持った組織と言えますね。 そんな安全衛生委員会も新型コロナの影響を受けたのは言うまでもありません。 生活様式が変わった。安全衛生委員会も進化しなきゃ！ 新型コロナの影響を受け、みなさんもご存じの通り生活様式が変わりました。 マスク姿が通常となり手の消毒も随分浸透してきました。 リモートワークが新しい働き方になり職場に出社することが少なくなりました。 その分、人と会うことも少なくなりました。 Colorkrerの働き方が変わったのは小柴からの投稿でご存じの通り。 そんな劇的な周りの変化に安全衛生委員会もさらなる進化を迫られました。 進化ポイントその１：職場巡視をみんなにやってもらおう！ コロナ禍のリモートワークが考慮され、職場巡視は絶対にやらなければならないものではなくなりました。 そもそも職場を使っていないので仕方ない話ですね。 ただ、リモートワークメインとは言え、必要に応じて会社に行くメンバーもおりますのでそのメンバーのためにもせめて職場の環境のチェックはしたいと思っていました。 ご存じの通りColorkrewではGoalousを使って情報共有を行っています。 出社しているメンバーは日々のよしなし事を報告してくれています。 こちらをチェックし、例えば衛生備品が足りなくなっていないか、極度に汚れている箇所はないか、冷蔵庫の中に賞味期限切れのものはないか、など確認しています。 さながら、リモートワークをしながら職場巡視をしているようなもので、Goalousさまさまですね。 進化ポイントその２：産業医面談を止めるな！ 月に１度開催する安全衛生委員会も完全にリモートで実施するようにしました。 もちろん産業医の伊藤先生もリモートで参加です。 コロナ禍を起因としたメンタルダウンも想定し産業医面談は止めたくありませんでした。とするとやることはひとつ、産業医面談をリモートで実施することにしました。 また、リモート健康相談室なども実施し、リモートワークならではの健康被害など相談をできる環境を整えました。 進化ポイントその３：健康アンケートでセルフケアのきっかけを作ろう！ 1度目の緊急事態宣言が終わり夏が過ぎるころにはすっかりリモートワークにも慣れ、新しい生活様式が常識となってきました。 同時に、変化がない毎日に対して、自分の健康状態の把握が難しくなっているのを感じました。 自分が気付かない健康不良を、誰かがなんらかの形で言ってくれる。 誰かが健康状態が優れないことに対して、声かけをする 相互健康チェック機能とも言いますか、何気ないコミュニケーションからお互いにお互いの健康状態をチェックできる。 出社すればそのようなことも可能でしょう。 ただ、リモートワーク下では相互健康チェック機能はほとんど働かず、日々の変化のなさに自分でも気付くことができずゆっくりと体調を崩していく、そんなことが容易に想像できたのでした。 そこで、先月と比べて自分がどのような健康状態だったかを振り返ってもらうことで、「そういえば体調が悪かったな」「ちょっと気分が落ち込んでいたな」と気付いてもらうためのきっかけとすべく健康アンケートを実施するようにしました。 毎月同じ質問を問いかけます。 先月と比べて体調はどうですか？ 「悪くなった」と言うことであればどの項目が悪くなったのかもう少しだけ詳細なことを教えてもらいます。 これにより、今の健康状態を自問することができ、セルフケアに繋げることができるのではないかと考えています。 進化ポイントその４：News Letterを出そう！ 健康アンケートの効果はセルフケアに留まりません。 結果を確認して個別対応もしています。また、集計して集団分析することにより、有効な施策を打ち出すことを目的としています。 ただ、施策まではすることはなく、アドバイスでも済むような内容があります。...The More Bugs You Write, the More You Learn: An Ever-evolving Web Engineer!
Hi! I’m Kiyo from HR and Branding projects! I’m presenting the vol.6 of Let’s talk with Colorkrew engineers! This time we talked with Mr. Nishida (usually going by Nishi), the developer of the inhouse product of push notification and authentification service, “Mamoru PUSH,”and a business tool with QR codes to reduce office duties regarding personnel, resource, and money, “Mamoru Biz....褒めるだけのコーチを選ばない方がいい理由
コーチングの基本は、メンバーの話をまず徹底して聞くこと。 これに異論のある人は少ないのではないでしょうか。 相手の存在を認め、肯定する。 この延長線上で「褒める」ことがとにかく重要だという考えのマネージャーも多いのではないでしょうか。 「叱ったらイマドキの若者は萎縮してしまう。だから褒めて伸ばす」 もっともらしく聞こえます。 野村監督の教え 昨年、惜しまれながら亡くなったプロ野球の名監督、野村さんは、コーチングについて、以下のように言っています。 人を育てるプロセスには「無視」「称賛」「非難」の3段階がある 無視は、新人や能力不足の選手に対して 称賛は、可能性が見えてきた選手に対して 非難は、成長した、中心選手に対してのコーチング手法です。 野村監督は野球の人ですので、野球選手に当てはめて説明しています。 ビジネスパーソンのコーチングプロセス3段階とは これをビジネス世界や、会社で考えるとこんな感じでしょうか。 「無視」 レベルが低く、ジュニアのときは、あまり関わらず観察しながら”見守る”。 「称賛」 もう少しレベルが上がって、ある程度の実力がついてきたら褒めて伸ばす。 「非難」 さらにレベルが上がり、中心的な人材になったら、その程度で納得し成長を止めないように、厳しいフィードバックで気づきを与える。 重要なことは、メンバーのレベル感を見定めること このブログの最初に書いた「叱ったらイマドキの若者は萎縮してしまう」というのは、実はイマドキに限りません。 実力のないときに、厳しいことばかり言われても、成長し始めることは難しいというのは、誰しもが自分自身のキャリアの初期に通った道ではないでしょうか。 誰かが認めてくれることで、自信がつき、さらに努力をしてキャリアを作っていく、というのは若い時代の典型的な成長モデルです。 もちろん、例外的に強力な精神力と成長意欲を持ち、どんなに叩かれてもガンガン努力をし続けられる人もいますが、多くの人にとって、まずしっかり見守ることが重要です。 そして、成長し始めたら、それをしっかり認めて褒める。 大事なのはこの先です。 せっかく中心を担える人材に育っても、「これでもう十分いいんだ」と慢心すれば、その先の成長は鈍化します。 そのレベルになったら、さらに伸ばしていくためには、野村監督の言う「非難」、ビジネスの世界で言えば「厳しいフィードバック」の出番です。 このように、コーチは、メンバーがどのレベルにあるかをしっかりと見定め、そのフェーズにあったコーチングを与えていくことが重要です。 逆にコーチングを受ける場合。 いつまで経っても耳に心地いいフィードバックしか与えてくれないコーチは、実はあなたにとって本当にいいコーチではない可能性が高いということを理解しておきましょう。 ▼組織を変える無料のオンラインセミナー開催中！...