大きな問題を抱えたときの対処のしかた
仕事でも、プライベートでも、対処しなければならない大きな問題を同時に抱えてしまうことは、よくあることではないでしょうか。 一つの問題も簡単に解決できないうちに、また違った問題が起こる。 頭の中はパニックになってしまい、さらに状態が悪化していく… そんなことが起こったとき、僕がどうしているかを紹介したいと思います。 マーフィーの法則 問題が重なって起きる。泣きっ面に蜂。踏んだり蹴ったり。弱目に祟り目… などと考えていたら、頭の中に「マーフィーの法則」が浮かびました。 そう言えば最近はあまり聞かないので、いまの若い人は知らない人もいるかもしれません。 今回紹介してみようと思い、調べました。 Wikipediaによれば、こう書いてあります。 マーフィーの法則とは、“If anything can go wrong, it will."（「失敗する可能性のあるものは、失敗する。」）に代表される「経験則」や、「法則」の形式で表明したユーモアである。 日本でマーフィーの法則が初めに流行ったのは、1970年代前半。 「洗車をすると必ず雨が降る」なんていうのもマーフィーの法則です。 だいぶ話が脱線しましたが、マーフィーの法則的に今回の内容を言えば「大きな問題は、前に抱えた問題が解決しないタイミングでやってくる」という感じでしょうか。 すぐに解決しようとしない ただでさえ大きな問題は、一気に解決することは難しいです。 さらに複数の問題を抱えてしまった場合、当たり前ですがサクッと解決することは不可能です。 まずは「この問題はすぐには解決しないんだ」と割り切る。 精神的に追い込まれない状況をつくるのは、問題解決のファーストステップ。 気持ちが楽になればいいアイデアもわいてきます。 問題はいつか解決する 「いつまで経っても解決しなかったら、ずっとこの苦しさから解放されないのではないか」 こう感じるときもあります。 しかし、どんな問題でも3年とか5年続くものはほとんどありません。 仕事で言えば、関係性が最悪の上司でも大体2〜3年経てば変わりますし、どんなに悲惨なトラブルも半年以上辛い状況が続くことは、僕の経験上ほとんどありません。 多くの問題は長くても数ヶ月です。 なので「こんなに辛いのは今だけだ」ということをきちんと認識することが重要です。 周りから見れば大した問題ではない（かもしれない） 自分では大変なことになっていると感じていても、周りから見ればそうでもない状態であることも多いものです。 特に仕事では、経験の浅い若い人が深刻に考えている問題は、シニアにとってはなんてことのない問題であることも多い。 問題にどっぷり浸かっていると、自分が客観的に見えなくなるので、周りの人に相談してみることはオススメできます。 ハマりまくって、自分自身には見えてこない解決の糸口も見えてきます。 忘れている時間をつくる 問題は対処せず、放っておくと大きくなるという特性もありますので、すべからく解決に取り組まなくてはいけません。 放置は、悪手です。 でも、だからといって、24時間そのことを考え続けると精神的におかしくなります。 ですから、やるべきことを決めて、行動したら、それ以外の時間はあまりその問題について考えないようにすることです。 例えば夜、仕事とは関係のない友だちとご飯に行ったら、そのことをすっかり忘れて楽しめばいい。 どのみち明日になれば問題を思い出すことになりますので、その点の心配は無用でしょう。 ちなみに僕は、10年くらい前に「この問題は重要だから24時間ずっと考えてみる」と決めたことがありました。 その結果は、精神的には大丈夫でしたが、2ヶ月で身体に異常がでて、それが理由で、1週間ほど入院することになりました。 何事も極端はよくないと、このとき身をもって学びました。笑 問題解決の進め方 ここまで読んでもらった人は「心構えだけで、問題解決の仕方がまったくないじゃないか！」と思っていますよね？...利益とチャレンジのバランス感覚を忘れないアプリケーションエンジニア
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第12弾！ 今回は、最近キムチを漬けこんだという山名さんにお話を伺いました。 キムチづくりだけでなくラズベリーパイで湿度計を作成したり、日経ニュースをかかさず読んでいたりと多方面にアンテナのある山名さん。 決済代行の基幹システムの開発をメインでされていましたが、最近ではクラウドインフラやデータサイエンスの分野にも幅を広げているアプリケーションエンジニアです。 Raspberry Piで湿度計を作ってる話 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 小田急案件を担当していたので箱根そばを引っ提げて登場。[/caption] 小柴：最近ラズパイの投稿をGoalous(社内SNS)でよく見かけますが、あれって湿度計ですよね？どういうきっかけ始められたんでしたっけ？ 山名：以前Award(半期に一度、大きな貢献をした人に贈られる賞。選ばれると追加のボーナスがもらえる。)で、課金決済チームとしてチームゴールド賞をいただきました。そのお金で除湿器を購入したんですが、除湿の効果がどの程度あるか知りたくて考えたというのがきっかけですね。 小柴：湿度計は買わなかったんですか？ 山名：時間とともにどう変化するのか知りたかったので、記録を残せるタイプのものが良かったんですね。でも数万円の研究用みたいなものしかなかなかなくて、それならラズパイでもできそうだなと思って調べてみたらまさにぴったりの記事をQiitaで見つけたんです。それで作ってみることにしました。 小柴：なるほど。 山名：ラズパイならスペックが高いものでも1万円はいかないですし、自分の好きなようにカスタマイズもできます。クラウドにつなげることもできるし、BIで情報を見たりもできる。 小柴：Colorkrewの技術を色々使えますね。 山名：ただ、除湿器を買ったのが7月頃で、実際ラズパイで作り始めたのが9月、出来上がったのが10月なので、湿度の高い時期が終わっちゃったんですよね。だから作っただけの自己満で終わってます。笑 小柴：除湿じゃなくて加湿の季節に突入ですね。笑 でも会社にも展開しようとされてますよね？オフィス改善のためですか？ [caption id="" align=“alignnone” width=“599”] 社内SNSで進捗状況を共有。[/caption] 山名：最初は遊びで始めたんですけど、温度や湿度って衛生面でも重要らしいんですね。こういう状況でもありますし、働き方を改善するMamoruのコンセプトにも合っているので、オプション化の可能性もなくはないな、とか思いながら今はやってます。 小柴：おもしろいですね。乾燥してるとウイルスが感染しやすくなると言われてますもんね。 オフィスの湿度計を作るときは、ぜひ相対湿度だけでなく絶対湿度もわかるようにしていただきたいです！ 山名：あ、それいいアイデアですね！たぶん絶対湿度も出せるはずなので調べてみますね。 小柴：やった！こういうふうに機能追加できたり自分の手で何かを作り出せるっていうのは、たしかにただ湿度計をポンと買うより楽しいことですね！ プロジェクトによる文化の違い 小柴：そろそろラズパイから離れて、次は山名さんの仕事について聞かせていただけますか？ 山名：そうですね、今は課金決済の仕事が5割程度、クラウドMSPの仕事が4割程度、残り1割でAI関係の仕事をしています。AIの割合を将来的には増やしていきたいですね。 小柴：課金決済の仕事はどんなことをされていますか？ 山名：今は大きく2つのことをやっています。ひとつは日々の運用ですね。お客さんのリクエストに応じるために、社内で仕事を振り分けるなどPMっぽいことをしています。 もう一つはPHPのバージョンアップで、こちらのプロジェクトでは自分もガリガリ手を動かしてます。 小柴：山名さん＝課金決済のイメージが私の中であるんですけど、今は4割もクラウドMSPの仕事をされてるんですね。 山名：クラウドでは、Azure Data Factoryでデータ処理のパイプラインを構築したりしています。 堀田さんとポータルサイトの開発をしていたときに、「データ処理興味ありません？」って誘ってもらったのがきっかけですね。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 山名さんを誘ったという堀田さんのインタビューはこちらから。[/caption] 小柴：そうだったんですね。 山名：当時Azureのことなんて全然知らなくて、最初は足手まといになってるなって結構ツラい時期もあったんですけど、知らないんだから調べるしかない！聞くしかない！と割り切って、なんとかキャッチアップしてきました。...スピードを阻害する、巧妙で最悪な組織の罠
僕のバーチャルメンターであるジャック・ウェルチは、スピードについてこう言っています。 「ビジネスでは遅いより早い方が優れている」 ジャック・ウェルチの名言シリーズで、ブログを書いていますので、興味ある方はこちらもお読みください。 ◆我がメンター「ジャック・ウェルチ」 今回は、スピードを阻害する組織のワナについて書きたいと思います。 本題に入る前に… 新型コロナウイルスで、世の中の「働き方」はすっかり変わりました。 リモート・オンラインで多くの仕事がされるようになりました。 僕自身、在宅勤務がデフォルトになった始め（3〜4月）は、「会社に行かないって通勤ないし、すごく楽。会議も移動がないのですごく効率的だな」と感じていました。 リアルに会わないことで心配されたコミュニケーションに関しても「話そうと思えばすぐにビデオ会議すればいいし」と思っていました。 しかし、半年以上リモートワークが続くと、逆にストレスを感じることも増えてきました。 話そうと思えばすぐビデオ会議というのも、思ったほど気軽ではありませんでした。 結局は相手のスケジュールを確認してからかけたりすることになる。そして、大丈夫だと思ってコールしても全然つながらないこともある。 ストレスたまります。 オンラインでの人間関係の維持は、リアルで作り上げた人間関係を少しずつ削りながらしているような感覚でもあります。 こういったオンラインならではの課題を少しでも解消するために、カラクルでは、ビデオ会議に「雑談部屋」をつくりました。 その部屋は、誰でも好きな時間に入ることができます。 そこにいる人と雑談をすることもできますし、ただみんなのキーボードの音や雑談を聞きながら、もくもくと作業している人もいます。 ちなみに今僕はその部屋で、この原稿を書いています。5人入っていて、2〜3人が話しているので、それをバックグラウンドにしながら、もくもくやっています。 雑談部屋で話した「組織とスピード」 そのオンライン雑談部屋で「来週のブログネタがないよ〜」と話したら、最近入社したメンバーが、「カラクルってめちゃくちゃスピード速くていいですよね。そのことについて書いてみたら？」と嬉しいことを言ってくれました。 多くの組織人は、ジャック・ウェルチに言われるまでもなく、スピードはビジネスにとって重要だということを認識しています。 でも、大抵の組織では、逆にスピードを上げさせないようなことが頻繁に起こっています。 「前の職場はとにかくスピードを上げさせないようなことが多くてストレスでしたよ」と彼は続けました。 確かに、カラクルはスピードを阻害するような制度や、システムをとことん無くしたり、減らしたりしていくという哲学を持っていますので、普通の会社に比べると圧倒的に物事が進むスピードが早いのです。 スピードを上げるのではなく、無駄を排除する 具体的に、スピードを上げるためにやっていることを紹介したいと思います。 と、考え始めたところ、実は「スピードを上げる」ということよりもスピードが落ちてしまう”悪い”仕組みを改革して、スピードを落とさない仕組みをつくる、すなわち「無駄を排除する」ということにずっと取り組んできたということに気づきました。 以下例を挙げます。 ・承認者を減らす いわゆる稟議書の承認者を一人にするルール。以前ブログに書いています。 ⇒ハンコ2つルールで、社内向けの仕事を激減させる ・できるだけその場で話す 簡単に話せることは、その場で人を集めて話します。 最近はオンラインになったので、例えば二人で最初話していた内容の範囲が広がったときなどは、途中でどんどん人を足しながらミーティングをします。 ・多数決を採らない カラクルの運営は非常に民主的な雰囲気ではありますが、何か重要な判断をするときは、その事柄に関わるリーダーが決定します。それによって、非常に明快でスピードの速いデシジョンメイキングを実現しています。 リーダーは、多数決を採るのではなく、判断をできるだけのメンバーとの話し合いや、情報収集をそれまでにすることが求められています。 ちなみに、僕がリーダーとしてやってきた多数決を採らないディシジョンメイキングについては、以下のブログで書いています。 ⇒バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～ ・レビュワーに”説明してわからせる”だけのミーティングを止める 多くの会社で行われている”リテラシーの低い上司への報告”。 こういった類のミーティングはカラクルにはありません。 カラクルのレビューでは、一定のリテラシーを持っている人が、各ビジネスに対して貢献できるかという視点で議論をします。 もちろん、評論するだけの人もレビューに参加する資格はありません。 ・コーポレートが事業側の足を引っ張らない 普通の会社でよくあるパターンに、「コーポレート部門が面倒くさいことを言って、無駄な仕事が増える」ということがあります。 大前提として”意味もなく面倒くさい仕事”は、カラクルにはありません。 ただ、カラクルでも”意味があって面倒くさい”はあります。...秋のオンライン大読書会
こんにちは！ 久々の登場、ブランディングプロジェクトのだーはらです。 気づけば、11月も今日でラスト。（いや、ちょっと前から気づいてました。笑） 2020年も残り1ヶ月カウントダウン始まりましたねぇ～。 秋といえば、食欲の秋に、読書の秋。（いや、もう冬ですけども…） ということで、ちょっと前に社内で定期的に行われている読書会にお邪魔してきました！ 読書会とは 2020年、新卒で内定を蹴って、中途入社したバックエンドエンジニア安原賢弥ことヤスケンが発起人となって 本のアウトプットとその議論が新たな学びの場になると考え、社内につくったサークル。 え、素晴らしすぎませんか。 本を読むことも素晴らしいですが、読んだ内容を周りにシェアして、いろんな人と議論するなんて！ しかも、レギュラーメンバーは2019年、2020年の新卒入社の若手ばかり。 最近の若手、やりよりますね～。 そんな読書会ですが、既に9回目の開催ということでしたが、今回は初参加メンバーも！ 終業後に集まった、総勢10名の大読書会開催の様子をレポートしたいと思います。 参加メンバー 今回参加者は、読書会レギュラー陣（2019年・2020年入社メンバー）にColorkrew歴の長めな先輩二方＆Colorkrew代表までバラエティーに富んだ感じに！ 19卒メンバー 田嶋くん デザイナーでGoalousのLPデザインを担当。 社内イベントではColorkrewのカメラマンになることも。 青木くん くらまね営業担当。 自転車でどこまでもいける体育会系。 安原くん 一度Colorkrewからの内定を断り、中途入社した猛者。 エンジニアとして活躍中。 20卒メンバー Vinci Mamoru Biz営業担当。 浜崎あゆみさんが大好きなイタリア人。 堤くん Colorkrew入社に伴い、九州から上京。 Alexaスキル開発中のエンジニア。 Luisa デザイナー。 ニコニコ笑顔がキュートなドイツ人。 パイセン 古山さん Colorkrew歴11年。 SF小説をこよなく愛するWeb エンジニア。 山名さん Colorkrew歴7年。 日経新聞をほぼ毎日読んでるエンジニア。 Colorkrew代表 中村さん 小学3年生で既に年間600冊は本を読んでいたツワモノ。 絶賛Kindle推し。...英語が聞きとれない理由について考えてみた
チームとビジネスのグローバル化で、日々英語でのコミュニケーション能力の向上に勤しんでいるColorkrew（以下、カラクル）。 その成長の苦しみの中で最もよく聞くのは「英語で話していることが聞き取れない…」という悩みです。 ◆関連記事 「どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。」 単語が聞き取れない＝わからない、ではない 聞き取れないのには、いくつか原因があります。 まずは「単語が聞き取れない」という問題。 実は、僕たちは自分たちの母国語であっても、リスニングの時に全ての単語を聞きとっているわけではありません。 適当に聞いているときなどは、多分**30〜40％**くらいしか聞き取っていないのではないでしょうか。 ですから英語で単語が”全部”聞こえていない＝わからない、とはなりません。 重要な単語が聞き取れていれば、それをつなげて意味はわかるのです。 僕の経験から言えば、仕事であれば、10％くらいの単語が聞き取れると60〜70％の内容は推測できます！（笑） 文脈がわかっているか そもそも自分がバックグラウンドを理解しているトピックであれば、聞き取れる量が少なくてもかなり理解できるはずです。 エンジニア同士が、専門用語をつなげて話が出来るのもこれが理由です。 長い間を共にした夫婦が、「あれ」「それ」だけで会話を成立させられるのは…ちょっと違うか。 さらに言えば、自分の専門性がない分野でも、前提条件や背景をしっかり理解してからであれば、だいぶ聞こえるようになります。 不親切な話し方 ノンネイティブにとって、聞き取りが難しいのは「一文を長く話される」ことです。 さらに抑揚なく話されたらもうこれはお手上げです。 これは、内容がわかりづらいメールと同じですね。 これからXXの話をしますよ、と前置きをして、そのあと箇条書きにするとメールでもわかりやすくなります。 また抑揚はメールで言えば、重要な箇所にアンダーラインを引いたり、太字にしたりするような感じです。 ロジカルであることの重要性 英語だけに限らないのですが、わかりやすいコミュニケーションを取るために、僕が最も重要だと思っているのは”ロジカル”であることです。 実は、英語を話すスピードより、ロジカルかロジカルでないかの方が、内容を理解できるかに影響します。 いくつかポイントをあげてみたいと思います。 ①意見があるときは「結論」を一番先に話すこと ②説明するときは、核心（詳細）から入らず、全体像から説明すること ③シンプルに話すこと この3つを心がけるだけで、圧倒的に話はわかりやすくなります。 難しい単語は使わない 「話の内容にボディーランゲージを合わせる」「難しい単語を使わない」のも重要です。 昔、竹中直人さんが「笑いながら怒る人」というのをやっていましたが、まさにあれは相手を混乱させます。 また、難しい単語を使って人を困惑させる癖のある人は、自分を賢く見せようというつもりかもしれません。 しかし、実はコミュニケーションが下手だな〜と思われている可能性があるのでご注意を。 まとめ 今回の記事を通して言いたかったことは、「聞き取れないのは、自分の英語力の問題だけではなく、相手がわかりづらく話しているせいかもしれない」ということです。 もちろん、それがわかってもいきなり状況は良くなりませんが、少なくとも「相手の話し方も悪い」可能性を考えることができれば、英語でコミュニケーションをとるときに少し余裕が出てくるのではないでしょうか。 また逆に、自分が日本語でノンネイティブ（外国人）に話す時は、親切にそしてロジカルになることができるでしょう。 英語の場合でも、日本語の場合でも、ぜひ聞き取りやすい話し方を試してみていただければと思います。 ▼SNS型目標管理ツール「Goalous（ゴーラス）」は、25ヶ国語の翻訳対応！グローバルメンバーの多い組織にもおすすめです。...デキるのに給料が上がらない人の特徴
僕は役割柄、採用インタビューに関わったり、社内でもキャリアの話をする機会が多いです。 その時に「あれ、この人すごくできる人なのに、いままで給料安いな〜」と思うことがよくあります。 スキルもあるし、マインドも悪くない。 成長意欲もある。 でも、キャリア作りの中で、どこか失敗してしまってる。 本来認められるべき価値が認められていない。そんな感じがするのです。 とっても”惜しい”。 なぜ惜しくなってしまっているのか、考えてみました。 ”惜しい人”のキャリアの共通点 惜しい人の中には、本当に運が悪かった人もいます。 しかし多くの場合、自分起因で起こったとみられる出来事の共通点があります。 継続的にキャリアを伸ばしている途中のどこかで、躓（つまず）いている時期があるのです。 社内でうまく立ち回れずに、キャリアが停滞してしまっていたり、周りとの人間関係がうまくいかずに、追い詰められて、良くない転職をしていたりする。 躓きの正体は「敵をつくってしまうこと」 せっかくの成長環境を台無しにしてしまうもの。 それは、社内で敵を作ってしまうことです。 惜しい人は、自己の考えが強く、自己主張が強い人が多いです。 主張が強すぎて折り合えない時があったり、相手を攻撃したりすることがあると、その気がなくてもいつの間にか敵ができてしまう。 ちなみに”攻撃”というのは、そんなにアグレッシブでなくとも、さりげなく相手の考え方を否定してしまったりするのも同様です。 また、会社のサイズによって起こることには違いがありそうです。 大きな会社でのケースでは、上司が敵となってしまい、嫌われて出世が遅れるなんていうことがあります。 （僕も身に覚えがあります。） ただ、配置転換も数年に一度ありますので、また環境が変わるケースがほとんどです。 次の人とまた対立するということにならなければ、敵がいない状態に戻れます。 小さな会社ではもっとクリティカルです。 その会社で影響力がある人と対立してしまうと、半永久的に浮かび上がれなくなる。 そうすると結局キャリアの腰を折ってしまう転職をせざるを得ない。 転職する手前でキャリアも給料も停滞してしまっているので、転職してもステップアップが難しい。 強い考え、強い主張はいいことでもある 強い考え、強い主張。 それを持っていて、うまく折り合えないことがマイナスになってしまうパターンをここまで話しましたが、実は世の中で成功している人も全く同じ素養を持っていることが多いです。 逆に、自分自身の考えが強くなく、主張もない人が成功しているケースはほとんどないのではないでしょうか。 こう考えると、躓いてしまっている人は成功と紙一重。 本当に惜しい人なのかもしれません。 変われる人、変われない人 僕の推測ですが、主張の強い人は、人間関係で失敗する経験も普通より多くなりがちではないでしょうか。 少なくとも、強い主張がなくて無難にコミュニケーションを取れる人よりは、人と衝突する可能性が高い。 悪い気持ちはなくても、言い方が悪かったり、相手に攻撃的だと思わせてしまったりしてしまう。 その先に成功するかどうかの違いは、その失敗から学んで、人とのコミュニケーションや、自分の行動を変えられるかにかかっていそうです。 受け入れることができれば変わることはできる 僕も経験があるのですが、自分に課題があるという現実は受け入れづらいものです。 しかも、それを周りの人から客観的な評価で伝えられたときは、反発する気持ちになりやすい。 でも実は、それを言ってくれている人は、わざわざ嫌な役を買ってくれているのです。 それに対して感謝の気持ちを持ち、素直に受け入れることができれば、惜しい人から成功に向かう人材になれるのではないでしょうか。 ▼自分が変わればチームも変わる。無料の組織改革セミナー開催中！...Can We Enjoy Working?
Colorkrew’s vision is to “Go Inspire the World” to make the world’s work fun and expand services such as Goalous and Mamoru. Today, I’d like to bring up a question to which different generations might have variable answers: if work should be fun and enjoyable, or laborious and painful. Early Heisei period: Work was hard as its nature When I started working 27 years ago, many of the senior Salarymen told me that “work is tough and hard as its nature....経営者にとって最も大切なコト
僕は、経営者という立場で15年間働いています。 初めての経験は、2006年にドイツで駐在していたときでした。 部門の別会社化により、20人くらいの会社の代表になりました。 その後、2010年に日本に帰国してすぐに、元の会社からColorkrew（以下、カラクル）に出向し、代表をすることになりました。 昨年には、親会社からカラクルそのものが独立して、僕自身は初めて会社員ではない立場として代表になりました。 サラリーマンではない経営者になったことから「ものすごく心境が変わったでしょう？」と何人かの人に聞かれたのですが、不思議なことにほとんど心境の変化はありませんでした。 その理由は、経営者として一番大事なことを理解し、行動し始めたのがもう随分と前だからかもしれません。 経営に必要なスキルとは 経営は、バランスです。 いま事業がうまくいっていても、そこにいるチームがやる気をなくしてしまえば、将来は危うい。 逆に、チームはやる気満々だけれども、事業ポートフォーリオがダメで、足元の業績がずっと悪ければ会社は潰れてしまうかもしれません。 業績を伸ばしつつ、チームのやる気を引き出すというバランスをいかに取っていくかは、まさに”言うは易く行うは難し”です。 経営は日々判断の連続です。 成長していくためには、無難な判断だけでなく、ときにはリスクを取らなければならないことも出てきます。 どんな選択肢も難しそうに見えるけれど、何もやらない訳にはいかない時などは、本当に苦しい決断になります。 苦しい決断の連続に関して、非常にうまく説明していて共感した本がありますので、以下お勧めしておこうと思います。 ベン・ホロウィッツの「Hard Things 〜答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか」 いま経営をしている人や、将来経営者になりたいと思っている人はぜひ読んでみてください。 話をもとに戻します。 現状維持を否定し、常にベターを求めて判断を量産するスキルが経営者には必要なのです。 しかし、経営者になるためにはそれよりももっと大切なコトがあると僕は考えます。 それは経営者としての「覚悟」です。 最も大切なコトを学んだ2006年の話 僕がそれを学んだのは2006年にドイツで初めて会社を作る直前の経験でした。 作る予定の新会社は、部門を切り離した子会社です。 銀行に直接借入もせず、親会社が必要な金額を貸し出してくれるという体裁でした。 はっきり言って僕は、それまでの中間管理職的な役割の延長線上で考えていました。 別会社化することで、最適なオペレーションにできることのメリットは享受し、リスクは何もないものだと思っていたのです。 事件は設立の直前に起こりました。 新会社設立前、その部門を通年で赤字にしてしまったのです。 それまで新会社設立に関して、全面的にバックアップしてくれたビックボスが日本にいたのですが、その人の逆鱗に触れました。 怒られることがわかってたので、報告も少し遅れました。 というより、僕自身が直接説明する前に、知られてしまったのです。これが怒りに輪をかけました。 突然夜中に電話がかかってきて「明日日本に来い！」と怒鳴られ、呼び出されました。 そして、2ヶ月でドイツから日本に4回行くことになりました。 「オマエはわかってない！」 赤字になってしまった理由について少し説明します。 実は新会社設立前、僕は部門長ではなく、ラインに乗っていない「コーディネーター」なる、よくわからない立場でした。 ただ、日本の本社から派遣された駐在員ですので、日本に対しては説明責任がありますし、事業がうまくいかなければ、追求を受けるのも僕でした。 一方で、部門の中での権限はほぼ皆無。 正直言って「こんなに権限ないのに、なんで責任ばっかり負わされるんだ」と不満でした。笑 当時の僕の立場からは「部門長がしっかりコストや、フォーキャストなどをコントロールしてなかった」という感覚で、突然僕の知らないところからマイナス要素が出てきて、あっという間に赤字になってしまったため、僕は何も悪くない！と思っていました。 いまから振り返れば、この赤字に関して責任は感じていなかったのでしょう。 ですから「なんで赤字になった」「今後二度と同様の失敗しないためにはどうする」と聞かれたら、一応振り返りながら「こうこうします」と回答しました。 そして、「自分がやれば今の部門長みたいに穴だらけのマネジメントはしないから大丈夫です」というのが僕の主張でした。 自分としては、その部門長よりうまくシゴトをする自信もありましたし、必死でやる気持ちもありました。 最悪な場合、もしうまくいかなければ会社をクビにでもなんでもしてくれていいという覚悟もありました。 ところがビックボスは、僕がどんな説明をしても納得してくれませんでした。 （だから4回も呼ばれたのですが…）...The story of Daniel, Colorkrew Brazil founder!
Boa tarde！ Oops! My Portuguese came out! Hi, I’m Ai, Colorkrew’s PR manager. Today’s article is about Daniel from Brazil! Goalous debut in Brazil! He worked for Colorkrew in Japan until 2019 and now he’s in Brazil, to promote Goalous and other Colokrew’s services in Brazil In September 2020, right in the middle of the COVID-19 crisis, Goalous, an SNS-type objective management tool, has started the first service in Brazil....一人の男がブラジルでビジネスをスタートして、グローバル化を目指す話
Boa tarde！ あ、ついポルトガル語がでてしまったColorkrew広報のあいです。 今回は、ブラジル人Danielにインタビューしました。 Goalousブラジルデビュー！ Danielは、社会人インターンシップとしてColorkrewで勤務した後、ブラジルへ帰国。 そこからたった一人で、Goalous（ゴーラス）の販売をスタートさせました。 コロナ禍の2020年9月。 SNS型目標管理ツールGoalousのブラジルでの提供が始まりました。 これは、まさしく彼のおかげです。 彼とColorkrewとの出会いや、ブラジルでのビジネス話など、いろいろ聞いちゃおうと思います。 ちなみに、Colorkrewの翻訳業務を担当しているたすくさんにもインタビューに協力いただきました。 今回は、特別に英語版も準備していますので、英語で読みたい方はこちらからご覧ください。 ▼Vá global: Daniel’s story in Brazil! 登場人物 Daniel 本記事でインタビューされた人。ブラジルでGoalousをセールス中。 たすく 翻訳担当。 Colorkrew代表中村ブログの英訳も彼が担当しています☺ あい Colorkrewの広報。 英語でインタビューすることになって、ドキドキ。 ワールドワイドな男、その名もDaniel あい： Daniel, 久しぶり! いつもGoalousで日々の活動を見ているから、久しぶりな感じはほとんどしないね（笑） Daniel： そうだね、ブラジルからもみんなの活動見ているよ！ だから、地球の裏にいても寂しさはあまり感じないかな。 あ！時差があって、日中は日本のみんなが寝ていて連絡とれないのは寂しいかも（笑） あい： ブラジルと日本の時差は12時間あるもんね。時間つくってくれてありがとう！ 早速だけど、日本に来る前はどんなキャリアをつんでいたの？ Daniel: 学生時代は、父の経営するレストランや銀行でインターンシップをしてたね。 卒業してからは、主にマーケティング・コンサルティング・プロジェクト管理に携わって経験を積んでいるよ。 金融市場、銀行、電気通信、コンサルティング、テクノロジーなど、幅広い分野で働いて、 アメリカで働いたこともあるよ。 あい： グローバルに働いていたんだね！ なんで、ブラジルから遠く離れた日本に来ることになったの？ Daniel: 妻が仕事で日本に駐在することになり、僕も一緒に行くことにしたんだ。...ジョブ型雇用へ移行していく日本に対して思うこと
最近、「日本も旧来のメンバーシップ型雇用から、欧米のようなジョブ型雇用に移行していくべきだ」という論調をよく耳にします。 この動きに関して、僕が思うことを書きたいと思います。 メンバーシップ型雇用と、ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用は、これまでの多くの日本の会社が取り入れていた雇用形態です。まず雇用して、その人に仕事をつけていくという方式。 それに対して、ジョブ型雇用は、欧米で多くの会社が取り入れている雇用形態。ジョブディスクリプション（職務記述書、職務内容を記載した文書のこと）で募集をかけ、人材をマーケットから雇用する方式です。 メンバーシップ型は、一つの会社に長くいることを念頭に設計されています。 周辺の環境によって、個人の仕事の内容は、変化させていくことを前提としています。過去の日本では、メンバーシップ型と終身雇用をワンセットにして運用していましたので、雇用は安定していました。 欠点としては、職種として尖った能力がつきづらいということ。 ただ一方、ゼネラルな能力を養う機会が多いので、その点では優れていると言えると考えます。 対してジョブ型は、スペシャリストを育てやすい方式です。 ジョブディスクリプションを前提に採用しますので、入社前の想像と実際の仕事のミスマッチも起きづらい。 一方で、特定の仕事がなくなれば、他の仕事をアサインすることは稀なので、その会社の置かれている状況が変わったり、期待しているレベルに合わなければ、解雇される可能性もあります。 いまの日本の方向性 最近の新聞などでの風潮は、 「いままでメンバーシップ型雇用を続けてきたため、専門性が弱くなり、人あまりの中、組織の足を引っ張る人材が増えてきた。これからはジョブ型雇用で、日本の会社も組織をリーンにすると同時に、人材の専門性を高め、国内の人材流動性を上げることで、競争環境を作り出し、それによって経済を強くするんだ」というようなものです。 確かに、メンバーシップ型雇用形態と、それに合わせた組織運営がここ30年日本の競争力を下げてきたことは否定できません。 ▼関連記事 失われた30年は誰の責任か ではジョブ型の雇用環境になると、どんな感じになるのでしょうか。 ジョブ型は、幹部候補とその他の選別が早い 今から10年前、僕はヨーロッパで働いていました。 そのとき、この雇用の考え方が欧米と日本では大きく違っていることを肌身で感じていました。 欧米のジョブ型雇用は、専門職としてのスペシャリティを上げる効果があるなと感じています。 それと同時に、将来会社のマネジメントとしてのハイレベル人材になれるかどうかの選別は、日本に比べて圧倒的に早い。 30代前半くらいまでに、マネジメント・ハイレベル人材候補か、その他かの選別はほぼ終わります。 90％の人は、専門職として色分けされ、ハイレベル人材になるチャンスは早々に失われることになります。 一方、日本のメンバーシップ型で運用している会社では、40代半ばくらいまでは、多くの人にチャンスが残される仕組みになっています。 ただ、早いうちからキャリアの行く末が決まっていくことは、悪いことばかりではありません。 仕事だけでなく、トータルの人生設計をその人なりに作っていく時間もたくさん持てることになりますので、どちらも一長一短あると言えるでしょう。 ジョブ型雇用の問題点 僕が、ヨーロッパで会社を運営していて、ジョブ型に偏りすぎると問題だと思ったことはあります。 「ジョブディスクリプションに書いてある仕事以外にはしません」という人が多いことです。 チームで仕事をすると、人と人の仕事の領域の間に隙間が必ずできます。 そのときに「誰もそれをやらない」というチームでは、野球で言えば相手チームにポテンヒットを量産されるような状態になります。 「なんでもやる」とまで言わなくとも、「チームでやらなければならないことは、誰かがやる。その誰かに自分も入っている」というメンタリティは必ず必要なのです。 ですから、ジョブディスクリプション一辺倒でも会社はうまく回りません。 僕が当時のメンバーたちと話していたのは、欧米方式と、日本方式のちょうど中間くらいのやり方がいいよね、ということでした。 こういった発想に、日本の社会で育ってきた僕と、欧米の会社でキャリアを重ねてきたヨーロッパのメンバーがいきついたことは、とても興味深いことでした。 専門力を磨きながら、ゼネラルな力も身に付けることで最強のビジネス人材に こういった過去の経験も踏まえて、今後の企業の進むべき方向を考えてみました。 従来の日本的なメンバーシップ型から、大きくジョブ型に寄せていきつつも、専門分野以外の部分も20％程度は関わりながら仕事をしていくことが理想的な割合でしょうか。 そうすることで、専門的な力を伸ばすことに集中しつつ、ゼネラルなビジネス力も同時に養い、経営感を持ってチームに参画できるメンバーになれる。 社会全体でも、メンバーシップ型雇用の甘えの側面が払拭され、より健全に成長を目指せる環境が整うことが、日本全体の競争力も上げていくきっかけになるのではないでしょうか。 ▼SNS型目標管理ツール「Goalous（ゴーラス）」で、成長する組織へ...一歩一歩、領域を広げ続けるアプリケーションエンジニア
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewのエンジニアにインタビューしてみよう、第11弾！ 今回は、Colorkrewの良心、堀田さんにインタビューしました。 もともと前職ではiOSアプリの開発をされてましたが、Colorkrewに来てからはそれだけにとどまらず、Webアプリの開発、チャットボット開発と次々と領域を広げ、現在は、基幹システムのデータウェアハウスをAzureで開発しています。 堀田さんの趣味はキャンプということで、まずはキャンプ話からスタートしました。 何もしないのが醍醐味のソロキャンプ [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] キャンプが趣味の堀田さん。おすすめのキャンプ飯は簡単だけど豪華で食べ応え抜群なローストビーフ。[/caption] 小柴：堀田さん、キャンプお好きですよね？ 堀田：はい。最近だと、レンタカーを借りてあさイチで富士山のふもとっぱらに行ってソロキャンプしてきました。 小柴：あの、ひとりでキャンプってめちゃヒマそうって思っちゃうんですけど・・・（汗） 堀田：はは、そうですよ。何もしないために行く感じです。 小柴：え？何もしないため？ 堀田：普段スマホとかPCずっといじってるじゃないですか。キャンプの間はできるだけ触らずに、本読んだり、寝たり、焚火に薪をくべたりしてのんびり過ごします。何も考えず頭を真っ白にできるのって良くないですか？ 小柴：いや～キャンプしなくても常に真っ白なもんで・・・たぶん普段から常に思考してる人じゃないとでない発想ですね。 堀田：僕同じことやってるのが割と好きなんですね。自転車も、古山さんみたいにレースで1位を目指すとかじゃなくて、漕ぐこと自体が楽しいみたいな。だから朝7時から夜6時まで観光もせずただひたすら自転車に乗ったりしてました。 小柴：そんなに！！ 堀田：やるなら朝から晩までやらないともったいないって思っちゃうタイプなんです。キャンプは行くとがっつり時間使わなきゃいけないので、そういう意味でも好きかもしれないです。 小柴：仕事にも現れたりします？どっぷりやる、みたいなところって。 堀田：うーん、新しい分野の仕事をする前は、わりとがっつり勉強してから入ったりはしますね。 分厚い技術書買って読んだり、開発者コミュニティーに毎週参加したり、お金払って大きなカンファレンスに行ったり。 小柴：まずは入門書から、じゃないんですね。 堀田：あ、僕そういうのは買わないんです。分厚い本を最初から順に読んでいくのが好きなんです。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 参考書はパラパラ片手間に見たいので電子書籍ではなく紙派。[/caption] 小柴：堀田さんはiOSの開発者としてColorkrewに入社されましたけど、その後Webアプリの開発、チャットボット開発、クラウドってめちゃくちゃ領域広げてますよね。 そのたびに勉強するのって大変じゃないですか？ 堀田：もちろん大変ですよ。しなくていいならそれにこしたことはないんですけど、お客さんからしたらやっぱりちゃんと下準備して臨む人のほう信頼できると思うんですよね。 それに、根本的にテクノロジー分野が好きなので、新しいこと知るのはおもしろいです。色んな技術がありますけど、それってどこかで繋がっているんですね。それを発見した瞬間がアハ体験みたいでスッキリするんです。 単体テストの愛すべき点 小柴：そういえば堀田さんのGoalous(社内で使っているSNSツール)のプロフィール欄に、単体テストが好きって書いてましたよね。あれってどういうことですか？ 堀田：安心感をくれるところと、コードがきれいになるところが好きなんです。 小柴：安心感はわかるんですけど、コードがきれいになるというのは？ 堀田：テストできるようにコードをきれいに書くってことですね。 えっと、たとえば寿司マシンがあって、まぐろ・えび・・・とか握れるとしますよね。 小柴：は、はい。（寿司マシン・・・？） 堀田：そのマシンに、わさびユニットが各ネタに個別に設定されると、わさびユニットがネタの数だけ必要になってしまいます。 なので、各ネタで同じわさびユニットを使おうと考えます。すると今度は各ネタごとにわさびの量は違うので正しい量がでてくるのか気になります。 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] 単体テストを寿司マシンに例えて説明してくれる優しい堀田さん。しかしなぜ寿司マシン！[/caption] 堀田：つまり、わさびユニットを単体テストしたくなります。この単体テストでは、どんなネタでも正しいわさびの量が出ることを確認します。 すなわち、単体テストにおける”新しいネタ”に対応できるわさびユニットというのは、各ネタに対応できる、ということになります。その結果、他のネタでも使える汎用わさびユニットが完成します。...中村流、くじけないメンタルのつくり方
現代は、VUCAと言われる不安定で不確実な時代と言われています。 VUCAとは V…Volatility (変動性・不安定さ) U…Uncertainty(不確実性) C…Complexity (複雑性) A…Ambiguity(曖昧性・不明確さ) 一昔前は、会社の中で安定したポジションを一度確立できれば、一生安泰に過ごすことができました。 しかし、今我々が生きている時代はそうではありません。 さらに新型コロナウイルスの影響で、出社が前提の働き方が大きく変わり、リモートワークが導入されたことで、仕事の成果が問われる、さらに厳しい時代となりました。 厳しく不安定な時代ではありますが、逆に考えるとどんどん主役が変わっていくチャンスの多い時代でもあります。 そんな時代を生き抜くメンタルをどう作っていけばいいのか、僕なりに考えてみたいと思います。 ハガネのメンタル！？ 僕はきっと、周りの人からメンタルが強いと思われています。 新入社員のころから今に至るまで、あまり人と迎合せず、思ったことを言ってしまう性格だったこと。 また、否定的な意見が周りにあったとしても、最終的にはわが道を突き進んできたのでそう思われているのでしょう。 あまり正直に言うのは恥ずかしいのですが、実のところ僕は、鋼のメンタルでも何でもありません。 ずっと営業をやってきた関係で、人の感情の機微には割と敏感なタイプ。 これを言うとみんなが笑いますが、人見知りで割と繊細なタイプだと自分では思っています。 人から否定的なことを言われれば傷つきますし、嫌われたと思えばとても落ち込む。 メンタルという意味では、普通の人間だなと自分でも思ってます。 ただ、立ち直りだけは少し早いタイプかもしれません。 立ち直りには僕なりのコツがあるので、以下その方法を紹介したいと思います。 落ち込むのはしかたない。立ち直りが重要 仕事でもプライベートでも、うまくいく時とうまくいかないときは交互にやってきます。 僕も含めてずっとうまくいっている人は、世の中にいないのではないでしょうか。 うまくいかないときは、誰しも当然落ち込むものです。 ここで僕が決めているのは「落ち込んでいる自分をまず認める」ということです。 「俺は落ち込んでない！」などと意地は張らず、自分の気持ちに正直になる。 そうすることで、一旦自分の中にその気持ちを受け入れることができます。 受け入れたその後は、そこからなるべく早く立ち直るようにしましょう。 ではどういう風に取り組んで、立ち直ればいいでしょうか。 うまくいかないときは、問題を切り刻む うまくいってないときは、まずその問題をなるべく細かく分解します。 その上で、自分が努力してもどうしても変えられないことと、変えられることに仕分けをする。 まず、自分の力では変えようがないことに関して。 しっかり考えた上で変えようがないと結論が出るのであれば、うまくいっていないという事実をそのまま受け止めます。 「なぜ変えられないんだろうか。実力が足りないからか。」とは考えてはいけません。 考えても無駄だからです。 もうシンプルに受け止めます。 また、過去起こってしまったことも同様です。 過去は変えられません。 記憶しておく事は大切ですが、それに気持ちをいつまでも引きずられることに意味は無いのです。 一方で、頑張れば変えられることに関しては、それに対してどう対処していくかをとことん考えます。 それに対する行動計画を立てるのです。 行動計画を立てたら、着実に実行します。 そうすることで、いつか問題は解決することができるはずです。 こうした考え方や、行動をすると、もやもやした気持ちから自分を解放することができます。 最初は、解消できないことを受け入れるのが苦しいかもしれません。 ですがそこをクヨクヨ考えずに、できる部分から着実に手をつけていくこと。そのうち問題はどんどん小さくなっていきます。...The Pitfalls in "Eliminating Insensitivity"
Japan as a high context culture Japanese culture is said to be a “high context culture.” The ‘context’ here refers to the cultural background, such as customs, knowledge, and values that each of us has. In a high context culture, the background has been mutual understanding, and the people there assume “you know what I mean before I tell you, don’t you?...