元人事のキャリアを持つ、話しやすさNo.1セールス
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewで働く人、「Colorkrewer(カラクラー)」にインタビューをするこの企画。 今回インタビューしたのは、名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」の頼れるセールス、市橋さんです。 営業の話やチームのこと、仕事で大事だと思っていることなど聞かせてもらいました。 それぞれの強みを活かしたColorkrewの営業 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] オンラインインタビュースタート！[/caption] 小柴：市橋さんこんにちは！まずはColorkrewの営業について教えていただけますか？ 市橋：はい。Colorkrewの営業は、基本なんでも売ります！ただ、放っておくと偏りが出てしまうので、メインで関わるプロジェクトは決めてるよ。 メインにフォーカスしながら、他も売っていく、という感じだね。 小柴：なんでも売る、となるとすべてのサービスを理解する必要があるので大変そうですね。 市橋：僕の場合Mamoru Bizをメインとしてますが、それがあまりお客さんに刺さらなかった時にもいろいろな視点でアプローチできるので可能性が広がるんだよ。 こういうアプローチ、小泉さんが得意だね。 小柴：一口に営業と言っても、みなさんスタイルがありますよね。 市橋：そうだね。どんなにがんばっても自分は自分だから、それぞれ強みを活かしながらやってるね。 自分の場合、キャラはいたって普通なんだけど、話しやすさだったり、スピードや丁寧さがあるところが強みだと思ってるよ。 小柴：それはもう折り紙付きですね！市橋さんは昔、人事・総務の仕事をされてましたけど、その頃から今も変わらず話しやすくてマメで気配りできる人だと思ってます。 市橋さん相手だとなんでもついペロッと話せちゃうんですよね。 市橋：ありがとう。笑 人事のときと同じように、ヒアリング力は大事だね。 それに、自分がかつて人事・総務をやっていたからこそお客さんの気持ちがよくわかるんだよね。Mamoruってコーポレートの方を対象としたサービスでもあるから、お客さんに共感して寄り添ったり先回りして考えられるのも、自分の強みと言えるかな。 挑戦が成果に結びついた「UPGRADE with TOKYO」 小柴：そういえば、Colorkrewは1年ほど前からリモートワーク推奨となっていますが、市橋さんも自宅から働いているんですか？ 市橋：はい、基本Web商談なので自宅で完結できてるね。今育休中のメンバーも、戻ってきやすいんじゃないかな。 小柴：それはいいですね。 市橋：ただ、そういう状況だからこそますます自分で考えて行動できることが重要になってくるね。 小柴：営業に限らずですけど、受け身ではなく自走できる人がColorkrewでは活躍してますよね。 市橋：「これやっちゃだめ」と言われることがないから、いいと思ったことをとりあえずどんどん試して、Goalousで共有すればいいんだよね。 小柴：フラットだから意思決定のための無駄な階層もないですしね。 市橋：実は「UPGRADE with TOKYO (東京都主催のスタートアップ向けピッチイベント)」も、そういうふうに自分でやろうと思って応募したのが始まりだったよ。 小柴：そうだったんですね！あれよあれよという間に「優勝しました」という投稿がGoalousで流れてきてびっくりしました。笑 [caption id="" align=“alignnone” width=“600”] Goalousで優勝しました報告する市橋さん。[/caption] 市橋：応募してから優勝まで1か月なかったね。Goalous上で経過報告はしていたけど、中村さん（Colorkrewの代表）にも直接報告はしてなかったなあ。 小柴：優勝して、都庁の方々にもMamoru Bizを使っていただいてるんですよね？ 市橋：今は、Wi-Fiやモニターなどの物の貸し出し管理と、コロナ対策のために共有スペースの履歴を残す目的で使ってもらってるね。 将来的にはスペースの有効活用のためにフリーアドレスになるそうで、そこでもMamoru Bizを使ってもらう予定だよ。...うまくいかないのは、全てリーダーの責任
チームはみんながんばっているのに、うまくいかないことがあります。 会社であれば、事業だったり、全体の業績。 自治体や国であれば、その地域の発展。 それらがうまくいっていないとき。 それは全てリーダーの責任だと、僕は考えています。 みんなが一生懸命やっているのにうまくいかない例 首都である東京の、ここ一年のコロナ行政は、この良い例（悪い例？）です。 まず、みんなが一生懸命やっているかという観点。 医療関係者や保健所、政策を作っている官僚、そして東京都民も、コロナに関してはかなり頑張っているのではないでしょうか。 少なくとも、明確に足を引っ張っている人はいないように見えます。 しかし現状は、保健所や医療現場は疲弊し医療崩壊の危機、経済は停滞、そしてコロナ対策という名のバラマキで、将来に負債を作りまくっている。 うまくいっているとは言い難い状況です。 コロナ行政で最も重要なのは、医療崩壊を起こさないこと。その上で、できるだけ経済を回す。 というのが、現在の多くの人の共通認識です。 （ゼロコロナを主張している人もいますが、非現実的なので、マイナーな意見に止まっています。） 医療崩壊を起こさないために最重要なのは、重症患者を受け入れることのできるベット数と、その使用率。 事業で言えば、最重要KPIです。 東京都は、昨年からずっと重症患者用のベット数は500だと発表してきました。 1月に感染数の増加に伴い、1月中旬にはなんと使用率100％を超えるという不思議なことが起こりました。 重傷者用ベット使用率100％以上は、その後1ヶ月程度続きます。 ところが、2月後半になって、まるでマジックのように突然重症者ベット数が倍増します。 それに伴い使用率も大幅に下がり、3月3日には30％になっています。 ここら辺の推移は、NHKの新型ウイルス特設サイトを参照しています。 細かくデータの推移が見られて面白いので、興味のある方はどうぞ。 https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/hospital/ 行政側には「国と、都の基準がいままで違った」とか「国の基準に合わせることを病院側にさせるのは負担が大きかった」みたいな説明をしていますが、自分たちが認定している重症患者数が、ベット数を上回るというのはどう考えても論理破綻していますので、それを1ヶ月も放置していたのは、情報操作が念頭にあったと疑われても仕方がない。 重症者ベットの使用率は、緊急事態宣言を2月7日以降も継続するかどうかの最重要指標でしたので、この数字のミスリードは致命的です。 ちなみに、この「突然の倍増」に目を奪われがちですが、そもそも1,400万人が住む東京で、コロナが始まってから1年以上経過、かつこの事態は十分に予見できていたにも関わらず、重症対応病床が1,000床しかないことの方がさらに大きな問題だと僕は感じています。 コロナで一躍有名になった、ニューヨークのクオモ知事は、約一年前に、3,000床だったICUのベット数を1ヶ月半で10倍にしています。 ニューヨークは東京の1.5倍に満たない2,000万人弱ですので、実行のダイナミックさが桁違いであることは間違いありません。 以下リーダーの責任という観点で考えてみます。 リーダーの責任① 〜目標は何か 今回、東京都の対応の中で第一の問題点は、リーダーが目標をはっきりと示していないことです。 世界的なコンセンサスは、上述した通り「医療崩壊を防ぎつつ、経済をなるべく回す」です。 これは東京だけではないですが、日本の行政はこの目標をはっきりさせていません。 だからメンバーである我々も、リーダーが何を考えているのかわからない。 「コロナに感染したら死ぬ可能性があるから、感染拡大防止をとにかくなんでもやるんだ」という一見正論があります。 ゼロコロナの主張です。 感染防止だけを考えれば、戒厳令を敷き、本当に一歩も外にでないようにすればいい。 会社は出社禁止、満員電車も乗らない方がいいでしょう。 家族以外の人に会わなければ感染はしませんから、ゼロコロナを究極に追求すればこういった政策になります。 ただ、それだと経済は止まります。 経済が止まれば、それによって命を奪われる人（自殺を含め）がコロナ死以上にでてきます。 また、日本以外の国がなんとか経済を回そうとしている中で、日本だけがストップさせれば、ここ30年の停滞をさらに加速させ、もうすでに先進国から離脱し始めている日本は、さらにもう一段下の経済レベルに落ち込んでいくことは自明の理です。 究極のゼロコロナ政策は、「交通事故に遭うかも知れないから、子どもを家の外には絶対に出さない」とか「風邪にかかるかもしれないから、ずっと無菌室で生活させる」みたいな極端な話と似たようなものです。 リーダーの仕事は、全ての情報を総合的に考慮し「何がベストか」を決め、実行することです。 それをメンバー（東京の場合は都民）に伝えつづけ、支持をえなければ継続していくことはできない。 こういった難しい問題に関しては、どんな決定をしても、必ず反対意見がでます。 総理大臣も、東京都知事も、本当に難しい立場に立たされていることは間違いありません。...The Road to Super Flat Organization #2: Explaining "Why" Before the Change
In the last article, I explained that “making the company open” was crucial for Super Flat Organization. Back number: The Road to Super Flat Organization #1: Not a Goal, but a Result This time, I’ll talk about what to do before making an impactful reform and what we did in ISAO (Colorkrew at that time)....会社に飼い殺されない生き方②
前回の記事”会社に飼い殺されない生き方①”では、会社に入ってからの体験を、仕事とアフターファイブに分けて書きました。 今回は本題の「どうやったら会社に飼い殺されないか」を書こうと思います。 だんだんサラリーマン化していく30代 みなさんも、社会のリアリティを知らなかった学生時代、周りの友だちと青臭い野望や理想論を話し合ったのではないでしょうか。 そんな僕たちも、社会人になると、会社に馴染み、そしてだんだんと組み込まれていきます。 そして、新卒から10年くらい経って30代、 多くの人は家庭ができたり、家を買ったりして、守るものができてくる。 思ったまま生きて、会社をクビにされる訳にはいきませんので、だんだん発言や行動が慎重になります。 慎重くらいならばいいですが、社内での自分の立場だけを考え、本質を外した言動になっていくと、いわゆる悪い意味での会社に縛られたサラリーマン化します。 もちろん、誰しも最初は葛藤があるはずです。 自分の信じるものと主張、それが会社の中で通らないというギャップ。 ここでギブアップした人は、会社に従属して生きていくことになります。 辞めてもなんとかなると開き直れるか 僕は、自分の主張を、組織の中で通せるかどうかは、それほど重要ではないと思っています。 重要なのは、「自分の信じることを主張し続けられるか」です。 法的に労働者は守られていますので、会社を辞めさせられることはないはずです。 しかし自分を主張し続けて、それが受け入れられないだけでなく、会社の偉そうな人から常に睨まれる立場になってしまうと、会社には居辛くなります。 もちろんうまくやり続けられればいいのですが、どうしても食い違ってしまうときはありえます。 主張し続けることは、そのリスクを抱えることになります。 そんなときに備え、最後は覚悟が必要です。 「会社を辞めても（もしくは辞めさせられても）大丈夫と思えるか」 それは「いまいる会社以外でも通用するスキル」にかかってきます。 そのスキル、いまの会社で生き残るためだけのものではないですか？ いまの会社以外で通用する通用するスキルの逆で、”その会社でしか通用しないスキル”とはなんでしょうか。 社内人脈は、その最たるもの。 社内でしか通用しません。 （ただし、”社内人脈をつくるスキル”は、会社を移っても同じように役に立ちます。） その会社独自のシステムの使い方や、稟議の通し方なんていうのも社内でしか通用しない代表格です。 資料作成においての、ニッチな社内ルールもそうでしょう。 別の視点で言えば、現時点でこういった、その会社にしか通用しないスキルを使った仕事が多い人は、マーケットの中の人材として、残念ながら成長機会がほとんど得られていないといえるでしょう。 大企業からの転職希望者が、転職エージェントから「なにができますか」と聞かれて「部長ができます」という笑い話。 成長しない時期を長く過ごせば、人ごとではなくなってきます。 特定の会社以外でも通用するスキルは、持ち運べるという意味で、ポータブルスキルと呼ばれています。 ポータブルスキルがあれば、マーケットで生き残っていける。 それぞれの自分の職種で、どんなものがポータブルスキルになるのかを考える機会に、このブログがなったら嬉しいです。 社外でも通用するスキルを持った、主張する人材 会社に飼い殺されない生き方をするためには。 ここまでの話をまとめると・・・ ・社外でも通用するスキル（ポータブルスキル）を持つこと ・自分が正しいと思うことを、しっかり主張すること（通らなくても良い） ・ときには覚悟して、主張のために戦うこと これができれば、会社に勤めていても、飼い殺されずに生きることができるはずです。 経営からの目線の話は別途書きたいと思います。 飼い殺されて主張せず、諦めてしまっている人より、考えていることを表明し、自分の考えを主張する、一見めんどくさいタイプの方が、圧倒的に会社にも貢献する人材です。 ですから、飼い殺されず主張をしていくことは、自分にとっても会社にとってもいいことしかないということなのです。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...会社に飼い殺されない生き方①
大学4年で就職が決まって、社会人になる前、僕は不安でした。 「会社に入ったら、信念を曲げて、嫌々従わなければいけなくなることがたくさんあるだろう。それが続いて、そのうち今の自分とは全く違う自分になってしまうのではないか。」 社会のことも、自分の入る会社のことも、何にもわかっていないのに、会社というものは従属することを求めてきて、それに従わなければ弾き出されてしまうんだろうと勝手に思っていました。 自分で事業を始めるなんてことは想像もできなかったので、弾き出されたら社会的に死んでしまうのであろうと恐れていました。 会社に入る前の僕 自分で言いますが、僕は割とややこしい性格のようです。 学生時代から、散々周りに言われてきたので自覚はしています。 自分の考え方やポリシーに関して、こだわりが人よりも強いのかもしれません。 いまでも、人から指示や命令されることが最も嫌いです。 人から言われたことをやって成功するより、自分で決めたことをやって失敗することを選ぶタイプです。 そんな僕が、社会にでることをここまで恐れていたのです。 いま振り返ると、知らないということは恐れにつながるんだなと思います。 会社に入っての現実（アフターファイブ編） ときは平成初期。 22歳の僕は、大学を卒業して、会社に入ります。 僕の不安は、半分当たっていて、半分間違っていました。 当たっていた部分は、”先輩後輩の関係による理不尽”です。 30年前、しかも商社。 理不尽がないことは想像できないでしょう。笑 最初に業務外の話。 酒の席の理不尽があるだろうと覚悟はしていましたが、あきらかに度を超えていることもありました。 酒を飲みすぎた後輩を病院に連れていったこともあります。 ただ、その会社の名誉のために言っておくと、おかしな人はごくわずかではありました。 ほとんどの先輩は、とてもいい先輩でした。 これは本当です。 問題は、そういったおかしなアルハラの先輩を周りが叱ってくれるような雰囲気でもなかったことですね。 後々になると、理不尽な飲み会も、面白おかしな楽しい記憶になっちゃっているのはどうなのかとも思いますが、当時は辛かったです。 ちなみに20代は、先輩と飲みに行ってお金を払ったことはほぼありませんでした。 そういえば、先日その会社の人と飲みにいきましたが、その時も奢ってもらってますね。 先輩が先輩だった古き良き昭和（！？）の雰囲気は、僕は嫌いではありません。 会社に入っての現実（仕事編） そして、本題の仕事編です。 周りの同期の話を聞いたりすると「なんでこんな意味のない仕事させられてるんだろう」と思うことは多々ありました。 そういった人たちは、いわゆる本流の部門の人たちでした。 偉大な先人たちが作ったビジネスを、維持していく仕事。 先人たちは、血湧き肉躍る修羅場をくぐって作ったのでしょうが、それを維持していく仕事は、必ずしも個人がやりがいを感じられるような仕事でないことは多い。 僕はラッキーでした。 配属されたのは、会社にとって本流を外れた部門。 商社ですので、物を買って売るのですが、当時の僕らの部門は、サプライヤーも顧客も、全く政治的な関係のない会社だったので、会社から「ここはこうしろ」という命令がほぼない仕事でした。 自由と責任がある仕事でした。 たった一度の例外で、グループ会社の仕事を少ししたことがあります。 その時は僕とそのグループ会社の担当の人が話して決めたことでも、お互いの上司が気に入らないと、ことごとくひっくり返されてしまい、一からやり直しをさせられる。 正しいと思っていることに対して議論ができない。 なんのために一生懸命仕事しているのかよくわからなくなりました。 こういう仕事をやり続けると、そのうち自分の主張はできなくなって、会社に飼い殺された状態になってしまうんだろうなと漠然と思ったのもこの時です。 話を元に戻します。 僕の配属された部門は、まさに自分たちの腕一本で勝負するビジネスでした。 そういったビジネスは続いていく保証はありませんし、問題が起こった時、政治的に解決する方法もありません。 成立させ続ける難易度は高いですし、トラブルも日常茶飯事です。 ただ、社内の理不尽がほとんどないので、精神衛生は極めて良かった。 また、その会社に止まらないスキルを身につけることができたというのは幸運でした。...バリフラットだもの
今回は趣向を変えて、Colorkrew（以下、カラクル）社内でどんな会話が繰り広げられているか、おもしろかったものを紹介してみたいと思います。 山本五十六的バリフラット名言 皆さんは、山本五十六さんの有名な名言をご存知でしょうか。 やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。 コーチングについての真理を非常に鋭く突いた名言だと僕は思ってます。 バリフラット的名言を作ってみた カラクルが開発・運営しているSNS型目標管理ツールのGoalous（ゴーラス）には、サークルという、特定のメンバーと情報を共有できる機能があります。 その中に様々な名言を紹介していく「名言サークル」があるので、自分で山本五十六的な韻を踏んで、バリフラット名言を作ってみました。 ※バリフラットとは？ 役職・部署も全て撤廃し、個人とチームが最大限に力を発揮するColorkrew独自の組織運営です。 部署ではなく全てがプロジェクトとして、同列に並んでいます。 権威ではなく価値観でまとまるチームを目指し、2015年10月より採用・運用を開始し、今も進化を続けています。 ポイントは3つ。 ①自ら行動するカルチャー ②コーチング ③チャレンジ精神 我ながらいい出来！と思ったら、早速セキュリティプロジェクトリーダーのヒデキに茶化されました… フォントの力は偉大だな〜と変なところで感心しました。笑 闇フラット 悪ふざけはこれにとどまりません。 今度はバリフラットの闇をこんな形で表現してきました。 こんな風にならないように気をつけましょう。 ではまた〜 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...The Road to Super Flat Organization #1: Not a Goal, but a Result
The dark sides of hierarchical, closed organizations In 2010, I joined ISAO (Colorkrew at that time). ISAO at that time was a typical hierarchical, closed company. Although the company culture was a casual one as now it is, teams were hierarchical and inflexible with a tremendous information gap, and it seemed a closed company to me....メンバーの学習意欲を高める効果的な方法とは
はじめに こんにちは。 Colorkrew人材育成担当の外野です。 Colokrer（カラクラー）がプロフェッショナルになること、そして私たちのミッションである”たのしい！”をうみだしとどけるを達成できるよう、日々人材育成に取り組んでいます。 （注）Colokrer（カラクラー）：カラクルのミッション・ビジョン・スピリッツに共感し、グローバルチームの中、爆速で成長する人材のこと 目下は、中村が2021年、新年のご挨拶に記載したようにドメスティックからグローバルへ突き進むため、Colokrerの英語力向上にフォーカスし活動を行っています。 人材育成における悩み 人材育成といえば、人事が人材育成で抱えている悩みの一つに、「教育を受けるメンバーにやる気がない」ことがあげられることがあります。 人事からしてみれば、せっかくよい研修や学習機会を与えてるのになぜ！と思ってしまいます。 しかしどんなにムカついても叱っても強制しても、メンバーにやる気がなければこの状況は変わりません。 やる気がなければ研修の効果は半減し、さらにその機会自体が無駄にもなります。 その悩みを解決する効果的な方法を今回は紹介します。 それは**”刺激”と”サポート”**。 これまでのサポート、課題、そして気づき これまで、学ぶ意欲があるColorkrerに研修や学習の機会やサポートを提供してきました。 なぜなら学習意欲がなければいくら機会やサポートを与えても意味がないものだと考えていたからです。 しかし一方で研修や学習の機会を提供しているのに、参加者はそれほど多くない。 参加メンバーは同じ顔ぶれ。 という課題が出てきました。 さらに現在Colorkrewでは、15人の外国籍メンバーが働いています。国籍も様々。 コミュニケーションの形もどんどん変わっていかなければいけない状況になっています。 そしてあるとき気づきました。 会社で行っている施策、制度、研修、補助等々それらはすべて**”刺激”と”サポート”**であること。 この**”**刺激”と”サポート”をもっと上手に有効活用すべきだと。 Colokrerに刺激を与え続け、やる気を醸成する。そして即座にサポートを行う。 **”**刺激”と”サポート”は様々あります。 “刺激"と"サポート"とは 現在行っている取り組みを紹介します。 制度・制度からの刺激 昇給TOEIC制度 Colorkrewでは、英語によって給料が上がらない人たちを「TOEIC難民」と呼んでいます。 一般等級（1～5等級）の昇格には最低600点、それ以上の等級（V0～V5）の昇格には730点のスコアがなければ、昇格の条件を満たしません。 昇給は目の前なのに、TOEICのスコアが足りずに現状の等級にとどまらないといけない。 そんな時、人はやる気になります。 Goalous投稿を徐々に英語化 SNS型目標管理ツール「Goalous」でアクションを行う際には英語で書こう。 ということをまずは経営メンバーやコーポレートメンバーから始めていきました。 目に触れる機会が増えると、徐々に他のColokrerも英語で投稿をするようになってきました。 英語を話す機会を増やす 月曜日の朝会のあと、ブレイクアウトセッションを行っています。 1グループ3人から4人。そこで外国人メンバーと一緒になった場合はもちろん英語で話します。 言いたいことが言えなかった、聞き取りができなかったなど感じる機会が増えることで、英語学習を始めるきっかけにもなります。 サポート体制 英語補助・難民補助 Colorkrewでは何かを学ぶメンバーに学習費用の半額補助を行っています。 またTOEIC難民に至っては20万〜40万までの英語学習補助も行っています。 また英語学びたい！と思ったメンバーはいつでも英会話のトライアルが体験できる環境を整えています。 会議の中からサポート 現在MamoruチームとGoalousチームでは外国人メンバーも増えており、会議も英語で行っています。 その会議に英語サポーターを導入しました。...誰も悪くないのに結果が出ない、残念な組織は何が悪いのか
今年に入って緊急事態宣言がでたことから、人の動きが止まりました。 ファイザーのワクチンの承認も下りたことで、今後コロナは落ち着いてくる流れになりそうになってます。 （どっちやねんｗ） というのも、これを書いているのは2月15日ですが、ブログに載るまでにタイムラグがあります。 その頃、また感染者数増加…になっていたらすいません。 みんな一生懸命やってるのに、色々残念な日本のコロナ対策 そのコロナ対策ですが、日本のコロナ対応はこのタイトルのようなことになっています。 日本のベット数は欧米に比べて3〜4倍。それに対して感染者は20分の1以下。 欧米が医療崩壊を起こしていない状態。理論的には絶対に医療崩壊しそうもない日本で、医療崩壊の危機だと、現場は悲鳴を上げていえる。 みんなそれなりに一生懸命やってるし、誰もサボってないけれど、うまく対応できていない。 不思議ですね。 理由ですが、よく言われていることは… コロナを2類感染症という、エボラ出血熱とかと同じ扱いにしているので、病院の負担が不必要に重すぎる コロナを受け入れると他の患者が減るので、経営的観点から民間の病院はなかなかコロナを受け入れない 病院や、個人に対して強制力のある施策を打つことができない日本の法律 政治が何かをしようとすると、足を引っ張るマスメディア などなどですね。 専門家の方々がたくさん説明していますので、興味ある方は色々みてみてください。 マネジメント観点で見ると面白いです。 実はこれは「みんなが一生懸命やっているのに、全体としては結果が悪い会社や組織」と同じ構造です。 悪い状況で、リーダーが何もできなくなる理由 コロナのような悪い状況下におかれた場合、何をやっても、完璧な対策はありません。 ですから、批判する側は、リーダー（この場合は政治）が何をやっても文句をつけることができます。 緊急事態宣言を出さなければ「緊急事態宣言を出さないから感染者が増えた」 出せば出したで「緊急事態宣言で経済が止まって、困窮している人が増えた」 ワクチンを確保しても「副反応の責任は誰が取るんだ」 そうやって、ワクチンのネガティブキャンペーンをしておいて、接種した人が少なければ「仕切りが悪い」 何をやっても、ネガティブなことを言われます。 ネガティブなことを言われるだけでなく、責任を取らされたり、訴えられたりする危険もある。 こういった状況の中で、弱いリーダーが取るオプションは「議論を呼ぶようなこと、現状を大きく変更するようなことはしない」です。 本来ならば、全体的なバランスを見て、大局的に判断し行動しなければならないリーダーが、保身のためにその機能を果たさないことで、結果として全体が停滞してしまうのです。 安易なポピュリズムは危険 以前、大切なことは多数決では決めてはいけないという記事を書きました。 ▼バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～ ここで書いているように、多数におもねると、本当に重要なことができなくなることが多い。 ただ、だからと言っていつも強引にしてしまうと、みんなが嫌になってしまいます。 この按配が難しい。 リーダーは、一時的には賛否があったとしても、総合的に成果を出すことで、みんなが納得している状態を維持しなければならないのです。 リーダーだけの問題ではない と、ここまでリーダーについて考えてきましたが、実はメンバーのリテラシーも重要です。 メンバーのリテラシーという観点で例を挙げます。 環境や人権の中長期的、かつ世界的な課題。 これらは、多くの人がしっかり取り組まなければならないと漫然とは思っているものです。 その議論をリードしているのは、経済的にトップであるアメリカではありません。 ましてや、第二位の中国でもないですし、三位の日本でもありません。 それらをリードしているのはいつもヨーロッパの国々です。 ヨーロッパが環境や人権の中長期的な課題において、近視眼的にならずに、世界をリードできるのは、市民のリテラシーが高いからだと僕は考えています。 企業におけるメンバーのリテラシーは、リーダー目線・経営目線・全体最適で考えることができるかということが指標です。 リテラシー向上を加速させる組織運営とは リテラシーを上げる要素は二つです。...Encouragement of a Spontaneous Organization: From Management to Spontaneity
In the past, I wrote about the organizations free themselves from management and running spontaneously, in many ways. In this article, I’ll explain “why management sucks and why autonomy is lovely,” as a summary. The times have changed An important premise in talking about the paradigm shift from management to autonomy is that today’s society is quite different from the 20’s century, where Japan had a brilliant development with industrialization....Just Three Ways to Increase Your Value
One’s value in a company is following his/her salary or position. This time, I’ll think about how to improve your market value. Improve individual performance #1 Basic Skills To think of individual value, the first thing that comes to mind might be skills. You should nurture those skills through a practical job; in other words, on-the-job-training (OJT) is the most important....仕事ができない人ほど不満が多い
いままで何回か、組織の中で成長し、キャリアをどう育てていくかについて書いてきました。 ▼自分の価値を上げるたった3つの方法 https://blog.colorkrew.com/3ways_to_increase_your_value/ ▼仕事ができる人に共通するたった一つの特徴 https://blog.colorkrew.com/person-who-is-good-at-work/ 今回は、どうやったらできる人になれるかの反対で、「できない人」を書いてみたいと思います。 自分に与えられた仕事に対しての不満をいうひと、言わない人 誰しも「こんなことやるために、この会社に入ったわけじゃない」と思ったことはあるのではないでしょうか。 もしくは「いまの仕事は、自分がやりたいことと違う」なんてこともよくあります。 いままで何百人、社内外の人と仕事を一緒にしてきましたが、できる人には共通点があります。 仕事ができる人の共通点を書いた記事にも書いた通り、「まずは与えられた仕事で成果をしっかりやり切り、さらに期待を超える」です。 こういう人は、目の前のやらなければいけない仕事を”いかにレベル高くやってやるか”ということを常に考えています。 そして、そういう仕事の成果を出している人を周りは放っておきません。 普段から、将来的にどんな仕事をやっていきたいかを伝えておくことも重要です。 それを伝えておくことで、その人の仕事っぷりをみている周りは必ず「こいつのやりたいことを、なんとかやらせてやりたい」という気になるのです。 逆にできない人にも共通点があります。 それは、”自分の仕事に不満が多い”ことです。 できない人は、やりたくない仕事だと思いながら嫌々やるので、成果が中途半端になります。期待を超えることはもちろんできません。 将来の希望を周りに伝えていたとしても、周り人は「なんとかやらせてやりたい」とは思いません。 なぜか。 それは、期待を超えてくれることを想像できないからです。 周りの人も人間ですから、いつも不満ばっかり言っている人をサポートしてやりたいとは、なかなか思わないというのも人情です。 不満を話すのはたのしい！？ 会社や上司への不満を同僚と話すのは、結構オモシロイものです。 コロナ時代になって、見る機会は減りましたが、居酒屋にいけばサラリーマンが、会社や上司の悪口を言い合っているのは、よく見かける光景です。 一緒に不満を話していると、仲間意識も生まれます。 もちろん、会社にいれば、たのしいことばかりではないこともありますから、たまには不満もいいと思います。 でもそれが日常になるのは困り物です。 結局ずっと不満を言い続けてしまう 不満ばかり話していると、ネガティブなスパイラルが回り出します。 そして、そこから抜けられず、ずっと不満を言い続けることになります。 一方、冷静になって「ずっと不満を言い続けること」が何の得にならないことに気づき、建設的に動き出せばその先は、ポジティブに変化していくものなのです。 不満をチャンスに変えるためには では、どうやって建設的になればいいでしょうか。 上述したように、まずは与えられた仕事で成果をだすことを目指します。 そして、不満のあることについては、不満を解消するためのアイデアを考える。 ただ不満を言うのではなく「やりかたをこう変えたい」というような代替案を出せば、周りの人が言い分を聞いてくれる可能性は飛躍的に高まります。 そうして、自分が主導して状況を変えられたとき、知らぬ間にコミュニケーションのレベルが上がり、キャリアとしても一段階上がっているはずです。 不満があるときこそ成長のチャンスとも言えるでしょう。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...成長したいなら、格上とつるめ！
Colorkrew（カラクル）では、評価のときのフィードバック以外の、日常のコミュニケーションでも「成長」という言葉がよく使われます。 仕事をやって、成長できたか。 これから取り組む仕事を通じて、成長できるのか。 仕事以外の時間で成長するために重要なこと 仕事に取り組むときに成長を意識することは、当たり前です。 でも、実は仕事をしているとき以外も重要です。 仕事をしているときは、主に”アウトプット”をしながらの成長。 それ以外の時間で、成長のためにできることはなんでしょう。 それは…”インプット”です。 仕事以外で成長するためには、質のいいインプットが必要なのです。 インプットの種類 インプットの仕方は多岐に渡ります。 ネットや雑誌などで調べる。 研修を受ける。 本・雑誌を読む。 人と話す。 このうち、上の二つは明確に目的を持ってのインプットです。 これらのいいところは、今自分が抱えている課題の解決にダイレクトに効く即効性のあるインプットが見込めることです。 それに対して、本や雑誌を読んだり、人と話すことは、即効性はあまりありませんが、知識や意識の幅を広げるのに役に立ちます。 本や雑誌を読むことと、人と話すことの違いは、後者はインタラクティブで、前者はそうではないということです。 格上とつるめ！ タイトルに「格上とつるめ」と書きました。 言いたいことは、人と話すインプットにおいては、その人が自分より格上で経験のある人であるかどうかが非常に重要だということです。 できる人ほど、若いときに自分より格上である先輩や上司と飲みに行ったり、相談したりして、貪欲に学ぼうとしている人が多い。 （ちなみに、格上は年上の場合が多いですが、年下でも格上の場合はあります。） もちろん、上述したように、人と話すのはインプットの手段の一部ですので、それ以外でもいいインプットができている人はいます。 ただ、人と話すのはインタラクティブですので、自分用にカスタマイズした話ができるというのが他にはない利点ですし、可能であればこれを使わない手はありません。 なぜ格上とつるみたくないか いいことばかりに思える”格上とつるむ”ですが、それがあまり好きではない人が残念ながら世の中には多いです。 そういう人は、自分と同格の人だったり、後輩とばかりつるんでいます。 もちろん、後輩とつるんだ方がいばれるし、楽でしょう。 格上と話せば、甘ったれたことを言えば厳しく諭されることもあるでしょうし、相手を立てながらコミュニケーションをしなければならないので、少しめんどくさいとも言えます。 ただ残念ながら、格下で楽な相手からは得るものは少ないのです。 年を取ると格上が段々いなくなる 僕は去年50歳になりましたが、40代後半あたりから段々、自分より明らかに格上の先輩とつるむことが難しくなったことを実感してます。 （叱られることも少なくなります） 会社でも、かなり年齢が高い部類に入ってきましたし、歳をとってくると成長にもっとも有効な手段である格上の人たちとの接点がどんどん減ってきます。これはとても残念なことです。 ですから”いま”若い人たちに言いたい。 格上とつるめ！ 特に20代、30代の成長角度が定まっていない人。 是非、経験があって自分が尊敬できる人を見つけて、いろいろな話をしてみてください。 きっといままで気づかなかったことに気づくはずです。 たくさんいいインプットをさせてもらって、成長した自分が、今度はいい”格上”になって後輩にいいインプットを与えられる存在になれたら最高ですね。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...組織をダメにする正論に打ち勝つ方法
「正論」について書きます。 正論（せいろん）は、道理を説く論について正しいものであると評価する呼び方である。事実に関する議論や認識論について用いられることはあまりなく、ほとんどの場合が「＊＊であるべきだ」という当為についての論である。 〜Wikipediaより 組織の中で使われる正論には、”悪性”のものが多く存在します。 その退治のしかたを考えてみましょう。 良性の正論 正論は理にかなっているので、まともに反論はしづらいものです。 それを言うことで、チームにいい意味でショックを与え、一気により良い方向に転換できるように使われる正論は、良性の正論と言うことができます。 また、組織の中で役職が低い人でも、正論によって主張にパワーを持たせることができるという側面もあります。 悪性の正論 一方、建設的な議論をストップさせてしまうような使い方をされた場合、正論は悪性となります。 よくありがちなのは、「リスクはないと言い切れないならやるべきではない」「いますぐやらなければいけない理由はない」といって、新しい挑戦を止めてしまうような正論です。 特に、組織の中で権力を持った人がこれをやってしまうと、正論パワーと役職パワーの相乗効果で、非常に強いネガティブな力が働きます。 「正論なんだけど、感覚的にそうじゃないよな〜」と感じるとき。 それは悪性の正論である可能性が高いのです。 悪性の正論の定義 その正論は悪性なのか。 実は、判断するのは簡単です。 まずは感覚です。「理屈は通っている気がするけどなんかしっくりこない」というモヤモヤがあれば、悪性の可能性あり。 そして正論によって、動けない状態が作られてしまうとき。それは悪性です。 その正論は現状維持、議論の結果として、何もしないということを目的にしています。 ですから、もっともらしいことを誰かが言った結果、現状維持の結論になる場合「これは危ない」と判断しましょう。 悪性の正論に打ち勝つ方法 近年はVUCAと言われ、変化が激しく、不確実で見通しが悪い時代です。 VUCA（ブカ、ブーカ）はビジネス用語。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を並べたアクロニム。1990年代後半にアメリカ合衆国で軍事用語として発生したが、2010年代になってビジネスの業界でも使われるようになった。「今はVUCAの世界になった」というような文脈で使われることも多い。 〜Wikipediaより そんな時代に、「現状維持」を続けていくという選択肢は、安全ではなく最悪の戦略なのです。 変わり続けなければならない。 ですから「現状維持という選択肢はない」という（良い）正論をまずぶちかますことで、悪性の正論をシャットダウンしてしまいましょう。 そもそもそんな正論を言う勇気がない！？ 間違っているのが分かっていながら、現状維持派に巻き込まれて、会社全体が劣化していくのを黙って見ているのか。 それとも勇気を出して、悪の正論に打ち勝とうとするか。 どちらがロイヤルティの高い、組織にとって大事な人なのかは言うまでもありません。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...