Colorkrewの歴代入社式 ~スーツDayからオンライン入社式まで~
こんにちは！採用プロジェクトの小柴です。 今日は2021年4月1日。 新たな門出を迎えたみなさま、おめでとうございます！ 通年採用しているColorkrewは、昨年2020年は、春に新卒3名、秋に第二新卒1名と新卒2名が加わりました。 そして今年は、4月の入社はありませんが、秋ごろに新しい方をお迎えできるといいなと思っています。 海外の大学に行っていて卒業時期がずれてしまうなど、通年採用の会社を探してるという方がいらっしゃれば、ぜひColorkrewにご応募ください！ ということで今回は入社式ブログ番外編で、過去の入社式を振り返ってみたいと思います。 2017年：Welcome動画で迎える2017年度入社式＆スーツDAY！ Colorkrewは普段服装は自由なのですが、このころは「入社式といえばスーツでしょ！」と1年に1度の全社スーツDayを実施していました。 今ではすっかり頼もしくなった福原君も、このときはまだピッチピチですね。 写真右のほうにいるHIDEKI氏が真っ白なスーツを着てきて、新卒よりも目立つという事態が起こった日でもあります。 ブログ内にあるように、Welcome動画の作成にも力を入れていました。 みんな弾けてますね～！ 2018年：今年の新卒はヤバい予感★2018年度入社式 引き続きスーツで入社式ですね。写真右側には相変わらず白スーツで目立つHIDEKI氏がいますね。 この年からは入社式にで新入社員のみなさんから自己紹介プレゼンをしてもらうようになりました。 現在Goalousのセールスをしているソンミンは、当時からキャラが濃く、自己紹介でもみんなを爆笑させていました。 2019年：2019年度カラフルハッピー入社式 2019年からはスーツをやめて、普段通りの自由な服装で入社式を行っています。 この年は、Colorkrewのブランドカラーである赤・青・緑・黄の4色を服装のどこかに取り入れてもらいました。 写真右下にいるドレッド人事はどこで見つけてきたのか見事に４色を身にまとっていますね。 この日入社した匠の鋭い眼光、今でも忘れられません。笑 2020年その1：オンライン入社式で迎える新たな門出 2020 昨年は、新型コロナウイルスの影響を受けて、入社式を初めてオンラインで行いました。 初の試みにうまくいくかドキドキしましたが、みんなが盛り上げてくれたおかげで楽しく新卒をお迎えすることができました。 日本人以外のメンバーが新卒として入社したのも、この年が初めてのことでした。 デザイナーのLuisa、セールスのVincenzo、エンジニアの堤くん。みんなそれぞれ活躍しています。 入社式の様子を一部録画した動画も好評で、色々な方に見ていただいています。 私の司会がひどいですね。 2020年その2：オンライン入社式 – September 2020 – 2020年はもう一度入社式がありました。こちらも新型コロナを考慮して、オンラインで行いました。 この年は初めて英語による入社式を行いました。 入社したJoniはもちろん、河野君も英語がバリバリできるので自己紹介も英語でプレゼンしてくれました。 この回も、春と同じく動画をUPしているのでよろしければご覧ください。 やはり私の司会がひどいな。 改めてこうして振り返ってみると、いろんな入社式をしてきていますね。 新しい世界に飛び込むときは、不安を抱えつつも、皆さん目がキラキラと輝いています。 そんな輝いた瞳を持った人たちが、仕事をたのしく続けられるようなサービスを、Colorkrewはこれからも開発していきたいと思います。 2021年のColorkrewも、みなさま引き続きよろしくお願いします！ ▼ビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」はオフィスの名もなき仕事を減らします。...新社会人の皆さんへ
新社会人の皆さん、新しい出発おめでとうございます。（正確には明日からですね。） これから期間研修に入る人、いきなり現場に出て仕事をする人、先輩にくっついてOJTを始める人、新入社員のスタートは会社によってさまざまです。 ちなみに、Colorkrew（以下、カラクル）は最近**通年採用**になったので、新卒一括採用はしていません。 4月は日本人が大学を卒業した人の多くが就職するということもあり、これまではなんだかんだこのタイミングで、毎年新卒が入ってきて、入社式をやっていました。 ところが今年ついに、4月1日入社はいない年になりました。 これは、新卒採用を6〜7年前に再開してから初めてのことです。 ということで今回は、カラクルの新入社員にではなく、全世界の、これから社会人生活を始める人たちへ向けてメッセージを書きます！ ▼昨年2020年入社式の様子はこちら！ なにも出来ないのは当たり前 会社に入ると、周りの先輩は普通にバリバリ仕事をしているけれど、自分は全くなにもできない状態に気づきます。 それは、正常です。 インターンで長期間すでにその会社で働いていたということでもない限り、いきなりバリバリ仕事をすることはできません。 なにも出来ないのは当たり前ですし、周りもそう思ってますので、気にする必要はありません。 スポーツ漫画の名作「スラムダンク」で、素人の主人公に対して、チームのエースがこう言い放つシーンがあります。 「おめーのヘマはもともと計算に入れてる！」 できないのは当たり前。失敗するのも当たり前なのです。 やれることを見つけよう 仕事はチームでするものです。 チーム全員が同じことをやるのではなく、それぞれが役割を持ちます。 新人としてチームに入ったら、自分でもできることはないか探してみましょう。 何か手伝えることが見つかるはずです。 でもそれは、きっと想像していたよりもはるかに単純で、簡単な仕事でしょう。 自分に自信のある人は「こんな仕事をするために、社会人になったわけではない」と思ったりもするかもしれません。 そんな時はこう考えてください。 「その単純な仕事をいかにうまくやれるか工夫してみよう」 先輩がやっていたその仕事をあなたの力で、もっと効率よくできないか考えてみてください。そして、それを実行してみてください。 それを仕事では、「改善」と呼びます。 何かの仕事を任せて、その仕事をただ引き継ぐだけではなく、改善できる人であると周りに知ってもらえると、周りはさらに高度な仕事を任せてみようとなり、いい循環が促されます。 どんな仕事も馬鹿にせず、しっかりやり切ることで、徐々にレベルアップしていくことが重要です。 組織を変えるのは「若者、バカ者、よそ者」 行き詰まった組織を変えるために必要な人材を表すのに、若者、バカ者、よそ者という考え方があります。 社会人ほやほやのみなさんは、この三要素をたくさん持っている人たちです。 多くの人は、若者でしょうし、その会社にとってみなさんはよそ者です。そして、その会社や社会のことをほとんど知らないという点では、いい意味でバカ者でもあります。 実はこういった、会社に馴染んでしまった人たちには気づかない視点で新しい意見を持つことのできる新社会人は、、会社にとっては貴重な存在なのです。 ですから、思ったことを言いましょう。 それが多少トンチンカンでも問題ありません。なにしろ、まだ何もわかっていない新入社員なのだから。 5年経ったら「いまさらなに言ってんの！」と言われることでも、いまなら許されます。 「裸の王様」というデンマークの童話があります。 詐欺師に騙された王様が、裸のままパレードをして、大人たちは裸の王様が見えているけど、それを口に出せない。 そんな中、正直な子どもは「王様は裸だ！」とみんなに前で叫ぶ。そんな話です。 その会社に長くいる人にとっては当たり前になっていることでも、フラットで、新鮮な目で見たら、おかしなことはたくさんあるものです。 純粋な目で会社を見ることのできるうちに、自分の感じたことを周りの人に伝えてみてください。 それがチームに対してのみなさんの最大の貢献となるでしょう。 １日、１％進化しよう 「１．０１の法則」を知っていますか？ 毎日１％、すなわち昨日の自分から成長して、今日の自分を１．０１にする。 これを３６５日続けるとなんと、最初１だった自分は１年後には３７．８になります。 逆に０．９９を365乗すると、０．０３になります。 これは、突然がんばったり、そうでない時はがんばらない、という成長の仕方より、たった１％を毎日積み重ねることが重要という示唆ではないでしょうか。 やってみるとわかりますが、ほんの少しでも、毎日確実に成長することは意外と大変なことです。 それができる「安定性」というスキルをまずは身につけましょう。...日本での仕事は楽しいですか？- 外国人が感じたColorkrewの魅力-
こんにちは。私はMSPチームでエンジニアとして働いているユンジェホです。 寒い冬が過ぎて、華やかな桜が咲くような暖かさを感じることができ、春が訪れてきたことが実感できるようです。 卒業シーズンが過ぎて4月になると大学、会社などの多くの場所で心配半分、期待半分の心で新しい生活が始まります。 私も2年前、日本という新しいと生活にときめいて眠れなかった記憶があります。 韓国で大学を卒業しより広い場所で自分の可能性を試したいと思い、日本での就職活動を始めました。 多くの企業に応募し、面接を受けるなか、Colorkew(カラクル)という会社に魅力を感じてここに入社しました。 今日は僕がColorkrew入社した２年間を含めてのColokrewの魅力を語りたいと思います。 1. 自由 Colokrerの魅力その1は、自由とオープンです。 私は堅苦しいことが苦手です。 スーツより半袖が好きで、きっちり編まれたスケジュールより即興で自由に動く日程が好みです。 私が日本に来た時の一番の心配は日本企業の固い社風でした。 私の中での日本は上下関係が厳しく、決められたスケジュールどおりに忙しく動かないといけない印象でした。 日本に行って、「あのような環境に上手く溶け込むことができるか」、「あそこで幸福になれるのか」などの心配が多く、可能なら自由な雰囲気をもっている会社で働きたいと思いました。 その意味でColorkrewは、面接からその気配を感じました。 ミッション・ビジョン・スピリッツといったカルチャーや制度の話はもちろん、面接官が友人のように横に座って話すのを見て、明らかにほかの企業との違いを感じ、Colorkrewは色々な角度でものを見ようとする会社だという印象を受けました。 いまでもドレッドヘアの面接官の姿は忘れません。 面接だけでなく、仕事でも、自分の意見を尊重して新入社員研修のカリキュラムを調整してもらえたり、必要に応じて自由に工数の使い方を決められる柔軟な働き方ができる会社でした。 もちろん、自由に任せるということは同時に責任と義務が生じますし、指示に従って動きたい人には少し合わないかもしれません。 しかし自分にとって、Colorkrewのこの自由なあり方は「この会社で仕事をしてみたい」と思わせる魅力がありました。 2. チャンス Colorkrewの魅力その2は、チャンスです。 仕事で、自分がやりたいことをやるのは一般的には難しいことだと思います。 やりたいことがあっても周りの環境や自分の状況によってチャレンジできないことが社会人には多いと思います。 私はプログラマとしてこの業界に入りましたが、実はColorkrewに入るまえからクラウドとインフラをやりたいと思っていました。 研修期間中に、クラウドをしたいという自分の意見を会社のSNSに投稿したところ、クラウドの仕事をしているエンジニアの方からクラウドとDevopsの仕事に誘っていただきました。 現在、私はMSPというチームの中でCloud solution architetureとDevopsエンジニアを目指して働いています。 「クラウドで働きたい」、「Devopをしたい」という思いを表現した結果、思わぬところから機会を得て、今では仕事をしながら学ぶことができているのです。 このように、Colorkrewでは自分がやりたいと強く思えば、そこにチャレンジできるチャンスが多いです。 技術的なチャレンジだけではなく、事業や職種の変更なども含めて自分がやりと思うことに対して会社もチャレンジをサポートしてくれます。 運用監視からアイデアを膨らませてセキュリティー事業にチャレンジする人もいれば、情シスからエンジニアに改めてチャレンジする人もいます。 他にも、Alexa事業やPowerBI事業は昔からColorkrewにあったわけではなく、それをやりたいと動いた人のチャレンジが事業にまで繋がった例です。 もちろん、目の前にある仕事ややらなければならない仕事もあり、自分のやりたいことだけをやれる環境とは言えませんが、やりたいことにも挑める環境が私にとっては魅力です。 3. グローバルを目指す仲間 Colorkrewの魅力その3は、グローバルを目指す仲間です。 外国人として、働くうえで一番心配になるのはやはり文化の違いと言語です。 母国語と異なる言語でコミュニケーションしようとすると気を付けないといけないところがたくさんあります。 「私が使っている表現が正しいのか」、「いま私の意見がちゃんと伝われているのか」などを考えないといけないので、簡単な質問をしたり資料を作成する時にも、他の人より時間がかかります。 事実、これらの言語障壁は多くの外国人が不安に感じる部分だと思います。 その点、Colorkrewはグローバル企業を目指しているので、Colokrewの価値観に共感できる人であれば日本語のスキルが足りなかったとしても積極的に外国人を採用してます。 このような会社の方針は外国人に大きいメリットだと思います。 英語を共通言語としてコミュニケーションできるように、Colokrewの多くのメンバーが英語を使おうとして頑張ってます。 今のところ、まだ英語が流ちょうに話せるメンバーはまだ多いとは言えませんが、外国人メンバーのために英語で打ち合わせをしたり、会社のドキュメントを英語で作成してます。 だから、言語によるストレスは思ったより大きくありませんでした。 会社は将来的に社員全員が英語で話せる状態を目指しており、そのためのサポートを惜しまないので、将来的には言語障壁が更に減りもっと仕事に集中できるようになると思います。...元人事のキャリアを持つ、話しやすさNo.1セールス
こんにちは！人事＆ブランディングプロジェクトの小柴です！ Colorkrewで働く人、「Colorkrewer(カラクラー)」にインタビューをするこの企画。 今回インタビューしたのは、名もなき仕事を減らすビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」の頼れるセールス、市橋さんです。 営業の話やチームのこと、仕事で大事だと思っていることなど聞かせてもらいました。 それぞれの強みを活かしたColorkrewの営業 [caption id="" align=“alignnone” width=“800”] オンラインインタビュースタート！[/caption] 小柴：市橋さんこんにちは！まずはColorkrewの営業について教えていただけますか？ 市橋：はい。Colorkrewの営業は、基本なんでも売ります！ただ、放っておくと偏りが出てしまうので、メインで関わるプロジェクトは決めてるよ。 メインにフォーカスしながら、他も売っていく、という感じだね。 小柴：なんでも売る、となるとすべてのサービスを理解する必要があるので大変そうですね。 市橋：僕の場合Mamoru Bizをメインとしてますが、それがあまりお客さんに刺さらなかった時にもいろいろな視点でアプローチできるので可能性が広がるんだよ。 こういうアプローチ、小泉さんが得意だね。 小柴：一口に営業と言っても、みなさんスタイルがありますよね。 市橋：そうだね。どんなにがんばっても自分は自分だから、それぞれ強みを活かしながらやってるね。 自分の場合、キャラはいたって普通なんだけど、話しやすさだったり、スピードや丁寧さがあるところが強みだと思ってるよ。 小柴：それはもう折り紙付きですね！市橋さんは昔、人事・総務の仕事をされてましたけど、その頃から今も変わらず話しやすくてマメで気配りできる人だと思ってます。 市橋さん相手だとなんでもついペロッと話せちゃうんですよね。 市橋：ありがとう。笑 人事のときと同じように、ヒアリング力は大事だね。 それに、自分がかつて人事・総務をやっていたからこそお客さんの気持ちがよくわかるんだよね。Mamoruってコーポレートの方を対象としたサービスでもあるから、お客さんに共感して寄り添ったり先回りして考えられるのも、自分の強みと言えるかな。 挑戦が成果に結びついた「UPGRADE with TOKYO」 小柴：そういえば、Colorkrewは1年ほど前からリモートワーク推奨となっていますが、市橋さんも自宅から働いているんですか？ 市橋：はい、基本Web商談なので自宅で完結できてるね。今育休中のメンバーも、戻ってきやすいんじゃないかな。 小柴：それはいいですね。 市橋：ただ、そういう状況だからこそますます自分で考えて行動できることが重要になってくるね。 小柴：営業に限らずですけど、受け身ではなく自走できる人がColorkrewでは活躍してますよね。 市橋：「これやっちゃだめ」と言われることがないから、いいと思ったことをとりあえずどんどん試して、Goalousで共有すればいいんだよね。 小柴：フラットだから意思決定のための無駄な階層もないですしね。 市橋：実は「UPGRADE with TOKYO (東京都主催のスタートアップ向けピッチイベント)」も、そういうふうに自分でやろうと思って応募したのが始まりだったよ。 小柴：そうだったんですね！あれよあれよという間に「優勝しました」という投稿がGoalousで流れてきてびっくりしました。笑 [caption id="" align=“alignnone” width=“600”] Goalousで優勝しました報告する市橋さん。[/caption] 市橋：応募してから優勝まで1か月なかったね。Goalous上で経過報告はしていたけど、中村さん（Colorkrewの代表）にも直接報告はしてなかったなあ。 小柴：優勝して、都庁の方々にもMamoru Bizを使っていただいてるんですよね？ 市橋：今は、Wi-Fiやモニターなどの物の貸し出し管理と、コロナ対策のために共有スペースの履歴を残す目的で使ってもらってるね。 将来的にはスペースの有効活用のためにフリーアドレスになるそうで、そこでもMamoru Bizを使ってもらう予定だよ。...うまくいかないのは、全てリーダーの責任
チームはみんながんばっているのに、うまくいかないことがあります。 会社であれば、事業だったり、全体の業績。 自治体や国であれば、その地域の発展。 それらがうまくいっていないとき。 それは全てリーダーの責任だと、僕は考えています。 みんなが一生懸命やっているのにうまくいかない例 首都である東京の、ここ一年のコロナ行政は、この良い例（悪い例？）です。 まず、みんなが一生懸命やっているかという観点。 医療関係者や保健所、政策を作っている官僚、そして東京都民も、コロナに関してはかなり頑張っているのではないでしょうか。 少なくとも、明確に足を引っ張っている人はいないように見えます。 しかし現状は、保健所や医療現場は疲弊し医療崩壊の危機、経済は停滞、そしてコロナ対策という名のバラマキで、将来に負債を作りまくっている。 うまくいっているとは言い難い状況です。 コロナ行政で最も重要なのは、医療崩壊を起こさないこと。その上で、できるだけ経済を回す。 というのが、現在の多くの人の共通認識です。 （ゼロコロナを主張している人もいますが、非現実的なので、マイナーな意見に止まっています。） 医療崩壊を起こさないために最重要なのは、重症患者を受け入れることのできるベット数と、その使用率。 事業で言えば、最重要KPIです。 東京都は、昨年からずっと重症患者用のベット数は500だと発表してきました。 1月に感染数の増加に伴い、1月中旬にはなんと使用率100％を超えるという不思議なことが起こりました。 重傷者用ベット使用率100％以上は、その後1ヶ月程度続きます。 ところが、2月後半になって、まるでマジックのように突然重症者ベット数が倍増します。 それに伴い使用率も大幅に下がり、3月3日には30％になっています。 ここら辺の推移は、NHKの新型ウイルス特設サイトを参照しています。 細かくデータの推移が見られて面白いので、興味のある方はどうぞ。 https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/hospital/ 行政側には「国と、都の基準がいままで違った」とか「国の基準に合わせることを病院側にさせるのは負担が大きかった」みたいな説明をしていますが、自分たちが認定している重症患者数が、ベット数を上回るというのはどう考えても論理破綻していますので、それを1ヶ月も放置していたのは、情報操作が念頭にあったと疑われても仕方がない。 重症者ベットの使用率は、緊急事態宣言を2月7日以降も継続するかどうかの最重要指標でしたので、この数字のミスリードは致命的です。 ちなみに、この「突然の倍増」に目を奪われがちですが、そもそも1,400万人が住む東京で、コロナが始まってから1年以上経過、かつこの事態は十分に予見できていたにも関わらず、重症対応病床が1,000床しかないことの方がさらに大きな問題だと僕は感じています。 コロナで一躍有名になった、ニューヨークのクオモ知事は、約一年前に、3,000床だったICUのベット数を1ヶ月半で10倍にしています。 ニューヨークは東京の1.5倍に満たない2,000万人弱ですので、実行のダイナミックさが桁違いであることは間違いありません。 以下リーダーの責任という観点で考えてみます。 リーダーの責任① 〜目標は何か 今回、東京都の対応の中で第一の問題点は、リーダーが目標をはっきりと示していないことです。 世界的なコンセンサスは、上述した通り「医療崩壊を防ぎつつ、経済をなるべく回す」です。 これは東京だけではないですが、日本の行政はこの目標をはっきりさせていません。 だからメンバーである我々も、リーダーが何を考えているのかわからない。 「コロナに感染したら死ぬ可能性があるから、感染拡大防止をとにかくなんでもやるんだ」という一見正論があります。 ゼロコロナの主張です。 感染防止だけを考えれば、戒厳令を敷き、本当に一歩も外にでないようにすればいい。 会社は出社禁止、満員電車も乗らない方がいいでしょう。 家族以外の人に会わなければ感染はしませんから、ゼロコロナを究極に追求すればこういった政策になります。 ただ、それだと経済は止まります。 経済が止まれば、それによって命を奪われる人（自殺を含め）がコロナ死以上にでてきます。 また、日本以外の国がなんとか経済を回そうとしている中で、日本だけがストップさせれば、ここ30年の停滞をさらに加速させ、もうすでに先進国から離脱し始めている日本は、さらにもう一段下の経済レベルに落ち込んでいくことは自明の理です。 究極のゼロコロナ政策は、「交通事故に遭うかも知れないから、子どもを家の外には絶対に出さない」とか「風邪にかかるかもしれないから、ずっと無菌室で生活させる」みたいな極端な話と似たようなものです。 リーダーの仕事は、全ての情報を総合的に考慮し「何がベストか」を決め、実行することです。 それをメンバー（東京の場合は都民）に伝えつづけ、支持をえなければ継続していくことはできない。 こういった難しい問題に関しては、どんな決定をしても、必ず反対意見がでます。 総理大臣も、東京都知事も、本当に難しい立場に立たされていることは間違いありません。...The Road to Super Flat Organization #2: Explaining "Why" Before the Change
In the last article, I explained that “making the company open” was crucial for Super Flat Organization. Back number: The Road to Super Flat Organization #1: Not a Goal, but a Result This time, I’ll talk about what to do before making an impactful reform and what we did in ISAO (Colorkrew at that time)....会社に飼い殺されない生き方②
前回の記事”会社に飼い殺されない生き方①”では、会社に入ってからの体験を、仕事とアフターファイブに分けて書きました。 今回は本題の「どうやったら会社に飼い殺されないか」を書こうと思います。 だんだんサラリーマン化していく30代 みなさんも、社会のリアリティを知らなかった学生時代、周りの友だちと青臭い野望や理想論を話し合ったのではないでしょうか。 そんな僕たちも、社会人になると、会社に馴染み、そしてだんだんと組み込まれていきます。 そして、新卒から10年くらい経って30代、 多くの人は家庭ができたり、家を買ったりして、守るものができてくる。 思ったまま生きて、会社をクビにされる訳にはいきませんので、だんだん発言や行動が慎重になります。 慎重くらいならばいいですが、社内での自分の立場だけを考え、本質を外した言動になっていくと、いわゆる悪い意味での会社に縛られたサラリーマン化します。 もちろん、誰しも最初は葛藤があるはずです。 自分の信じるものと主張、それが会社の中で通らないというギャップ。 ここでギブアップした人は、会社に従属して生きていくことになります。 辞めてもなんとかなると開き直れるか 僕は、自分の主張を、組織の中で通せるかどうかは、それほど重要ではないと思っています。 重要なのは、「自分の信じることを主張し続けられるか」です。 法的に労働者は守られていますので、会社を辞めさせられることはないはずです。 しかし自分を主張し続けて、それが受け入れられないだけでなく、会社の偉そうな人から常に睨まれる立場になってしまうと、会社には居辛くなります。 もちろんうまくやり続けられればいいのですが、どうしても食い違ってしまうときはありえます。 主張し続けることは、そのリスクを抱えることになります。 そんなときに備え、最後は覚悟が必要です。 「会社を辞めても（もしくは辞めさせられても）大丈夫と思えるか」 それは「いまいる会社以外でも通用するスキル」にかかってきます。 そのスキル、いまの会社で生き残るためだけのものではないですか？ いまの会社以外で通用する通用するスキルの逆で、”その会社でしか通用しないスキル”とはなんでしょうか。 社内人脈は、その最たるもの。 社内でしか通用しません。 （ただし、”社内人脈をつくるスキル”は、会社を移っても同じように役に立ちます。） その会社独自のシステムの使い方や、稟議の通し方なんていうのも社内でしか通用しない代表格です。 資料作成においての、ニッチな社内ルールもそうでしょう。 別の視点で言えば、現時点でこういった、その会社にしか通用しないスキルを使った仕事が多い人は、マーケットの中の人材として、残念ながら成長機会がほとんど得られていないといえるでしょう。 大企業からの転職希望者が、転職エージェントから「なにができますか」と聞かれて「部長ができます」という笑い話。 成長しない時期を長く過ごせば、人ごとではなくなってきます。 特定の会社以外でも通用するスキルは、持ち運べるという意味で、ポータブルスキルと呼ばれています。 ポータブルスキルがあれば、マーケットで生き残っていける。 それぞれの自分の職種で、どんなものがポータブルスキルになるのかを考える機会に、このブログがなったら嬉しいです。 社外でも通用するスキルを持った、主張する人材 会社に飼い殺されない生き方をするためには。 ここまでの話をまとめると・・・ ・社外でも通用するスキル（ポータブルスキル）を持つこと ・自分が正しいと思うことを、しっかり主張すること（通らなくても良い） ・ときには覚悟して、主張のために戦うこと これができれば、会社に勤めていても、飼い殺されずに生きることができるはずです。 経営からの目線の話は別途書きたいと思います。 飼い殺されて主張せず、諦めてしまっている人より、考えていることを表明し、自分の考えを主張する、一見めんどくさいタイプの方が、圧倒的に会社にも貢献する人材です。 ですから、飼い殺されず主張をしていくことは、自分にとっても会社にとってもいいことしかないということなのです。 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...会社に飼い殺されない生き方①
大学4年で就職が決まって、社会人になる前、僕は不安でした。 「会社に入ったら、信念を曲げて、嫌々従わなければいけなくなることがたくさんあるだろう。それが続いて、そのうち今の自分とは全く違う自分になってしまうのではないか。」 社会のことも、自分の入る会社のことも、何にもわかっていないのに、会社というものは従属することを求めてきて、それに従わなければ弾き出されてしまうんだろうと勝手に思っていました。 自分で事業を始めるなんてことは想像もできなかったので、弾き出されたら社会的に死んでしまうのであろうと恐れていました。 会社に入る前の僕 自分で言いますが、僕は割とややこしい性格のようです。 学生時代から、散々周りに言われてきたので自覚はしています。 自分の考え方やポリシーに関して、こだわりが人よりも強いのかもしれません。 いまでも、人から指示や命令されることが最も嫌いです。 人から言われたことをやって成功するより、自分で決めたことをやって失敗することを選ぶタイプです。 そんな僕が、社会にでることをここまで恐れていたのです。 いま振り返ると、知らないということは恐れにつながるんだなと思います。 会社に入っての現実（アフターファイブ編） ときは平成初期。 22歳の僕は、大学を卒業して、会社に入ります。 僕の不安は、半分当たっていて、半分間違っていました。 当たっていた部分は、”先輩後輩の関係による理不尽”です。 30年前、しかも商社。 理不尽がないことは想像できないでしょう。笑 最初に業務外の話。 酒の席の理不尽があるだろうと覚悟はしていましたが、あきらかに度を超えていることもありました。 酒を飲みすぎた後輩を病院に連れていったこともあります。 ただ、その会社の名誉のために言っておくと、おかしな人はごくわずかではありました。 ほとんどの先輩は、とてもいい先輩でした。 これは本当です。 問題は、そういったおかしなアルハラの先輩を周りが叱ってくれるような雰囲気でもなかったことですね。 後々になると、理不尽な飲み会も、面白おかしな楽しい記憶になっちゃっているのはどうなのかとも思いますが、当時は辛かったです。 ちなみに20代は、先輩と飲みに行ってお金を払ったことはほぼありませんでした。 そういえば、先日その会社の人と飲みにいきましたが、その時も奢ってもらってますね。 先輩が先輩だった古き良き昭和（！？）の雰囲気は、僕は嫌いではありません。 会社に入っての現実（仕事編） そして、本題の仕事編です。 周りの同期の話を聞いたりすると「なんでこんな意味のない仕事させられてるんだろう」と思うことは多々ありました。 そういった人たちは、いわゆる本流の部門の人たちでした。 偉大な先人たちが作ったビジネスを、維持していく仕事。 先人たちは、血湧き肉躍る修羅場をくぐって作ったのでしょうが、それを維持していく仕事は、必ずしも個人がやりがいを感じられるような仕事でないことは多い。 僕はラッキーでした。 配属されたのは、会社にとって本流を外れた部門。 商社ですので、物を買って売るのですが、当時の僕らの部門は、サプライヤーも顧客も、全く政治的な関係のない会社だったので、会社から「ここはこうしろ」という命令がほぼない仕事でした。 自由と責任がある仕事でした。 たった一度の例外で、グループ会社の仕事を少ししたことがあります。 その時は僕とそのグループ会社の担当の人が話して決めたことでも、お互いの上司が気に入らないと、ことごとくひっくり返されてしまい、一からやり直しをさせられる。 正しいと思っていることに対して議論ができない。 なんのために一生懸命仕事しているのかよくわからなくなりました。 こういう仕事をやり続けると、そのうち自分の主張はできなくなって、会社に飼い殺された状態になってしまうんだろうなと漠然と思ったのもこの時です。 話を元に戻します。 僕の配属された部門は、まさに自分たちの腕一本で勝負するビジネスでした。 そういったビジネスは続いていく保証はありませんし、問題が起こった時、政治的に解決する方法もありません。 成立させ続ける難易度は高いですし、トラブルも日常茶飯事です。 ただ、社内の理不尽がほとんどないので、精神衛生は極めて良かった。 また、その会社に止まらないスキルを身につけることができたというのは幸運でした。...バリフラットだもの
今回は趣向を変えて、Colorkrew（以下、カラクル）社内でどんな会話が繰り広げられているか、おもしろかったものを紹介してみたいと思います。 山本五十六的バリフラット名言 皆さんは、山本五十六さんの有名な名言をご存知でしょうか。 やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。 コーチングについての真理を非常に鋭く突いた名言だと僕は思ってます。 バリフラット的名言を作ってみた カラクルが開発・運営しているSNS型目標管理ツールのGoalous（ゴーラス）には、サークルという、特定のメンバーと情報を共有できる機能があります。 その中に様々な名言を紹介していく「名言サークル」があるので、自分で山本五十六的な韻を踏んで、バリフラット名言を作ってみました。 ※バリフラットとは？ 役職・部署も全て撤廃し、個人とチームが最大限に力を発揮するColorkrew独自の組織運営です。 部署ではなく全てがプロジェクトとして、同列に並んでいます。 権威ではなく価値観でまとまるチームを目指し、2015年10月より採用・運用を開始し、今も進化を続けています。 ポイントは3つ。 ①自ら行動するカルチャー ②コーチング ③チャレンジ精神 我ながらいい出来！と思ったら、早速セキュリティプロジェクトリーダーのヒデキに茶化されました… フォントの力は偉大だな〜と変なところで感心しました。笑 闇フラット 悪ふざけはこれにとどまりません。 今度はバリフラットの闇をこんな形で表現してきました。 こんな風にならないように気をつけましょう。 ではまた〜 ＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！...The Road to Super Flat Organization #1: Not a Goal, but a Result
The dark sides of hierarchical, closed organizations In 2010, I joined ISAO (Colorkrew at that time). ISAO at that time was a typical hierarchical, closed company. Although the company culture was a casual one as now it is, teams were hierarchical and inflexible with a tremendous information gap, and it seemed a closed company to me....メンバーの学習意欲を高める効果的な方法とは
はじめに こんにちは。 Colorkrew人材育成担当の外野です。 Colokrer（カラクラー）がプロフェッショナルになること、そして私たちのミッションである”たのしい！”をうみだしとどけるを達成できるよう、日々人材育成に取り組んでいます。 （注）Colokrer（カラクラー）：カラクルのミッション・ビジョン・スピリッツに共感し、グローバルチームの中、爆速で成長する人材のこと 目下は、中村が2021年、新年のご挨拶に記載したようにドメスティックからグローバルへ突き進むため、Colokrerの英語力向上にフォーカスし活動を行っています。 人材育成における悩み 人材育成といえば、人事が人材育成で抱えている悩みの一つに、「教育を受けるメンバーにやる気がない」ことがあげられることがあります。 人事からしてみれば、せっかくよい研修や学習機会を与えてるのになぜ！と思ってしまいます。 しかしどんなにムカついても叱っても強制しても、メンバーにやる気がなければこの状況は変わりません。 やる気がなければ研修の効果は半減し、さらにその機会自体が無駄にもなります。 その悩みを解決する効果的な方法を今回は紹介します。 それは**”刺激”と”サポート”**。 これまでのサポート、課題、そして気づき これまで、学ぶ意欲があるColorkrerに研修や学習の機会やサポートを提供してきました。 なぜなら学習意欲がなければいくら機会やサポートを与えても意味がないものだと考えていたからです。 しかし一方で研修や学習の機会を提供しているのに、参加者はそれほど多くない。 参加メンバーは同じ顔ぶれ。 という課題が出てきました。 さらに現在Colorkrewでは、15人の外国籍メンバーが働いています。国籍も様々。 コミュニケーションの形もどんどん変わっていかなければいけない状況になっています。 そしてあるとき気づきました。 会社で行っている施策、制度、研修、補助等々それらはすべて**”刺激”と”サポート”**であること。 この**”**刺激”と”サポート”をもっと上手に有効活用すべきだと。 Colokrerに刺激を与え続け、やる気を醸成する。そして即座にサポートを行う。 **”**刺激”と”サポート”は様々あります。 “刺激"と"サポート"とは 現在行っている取り組みを紹介します。 制度・制度からの刺激 昇給TOEIC制度 Colorkrewでは、英語によって給料が上がらない人たちを「TOEIC難民」と呼んでいます。 一般等級（1～5等級）の昇格には最低600点、それ以上の等級（V0～V5）の昇格には730点のスコアがなければ、昇格の条件を満たしません。 昇給は目の前なのに、TOEICのスコアが足りずに現状の等級にとどまらないといけない。 そんな時、人はやる気になります。 Goalous投稿を徐々に英語化 SNS型目標管理ツール「Goalous」でアクションを行う際には英語で書こう。 ということをまずは経営メンバーやコーポレートメンバーから始めていきました。 目に触れる機会が増えると、徐々に他のColokrerも英語で投稿をするようになってきました。 英語を話す機会を増やす 月曜日の朝会のあと、ブレイクアウトセッションを行っています。 1グループ3人から4人。そこで外国人メンバーと一緒になった場合はもちろん英語で話します。 言いたいことが言えなかった、聞き取りができなかったなど感じる機会が増えることで、英語学習を始めるきっかけにもなります。 サポート体制 英語補助・難民補助 Colorkrewでは何かを学ぶメンバーに学習費用の半額補助を行っています。 またTOEIC難民に至っては20万〜40万までの英語学習補助も行っています。 また英語学びたい！と思ったメンバーはいつでも英会話のトライアルが体験できる環境を整えています。 会議の中からサポート 現在MamoruチームとGoalousチームでは外国人メンバーも増えており、会議も英語で行っています。 その会議に英語サポーターを導入しました。...誰も悪くないのに結果が出ない、残念な組織は何が悪いのか
今年に入って緊急事態宣言がでたことから、人の動きが止まりました。 ファイザーのワクチンの承認も下りたことで、今後コロナは落ち着いてくる流れになりそうになってます。 （どっちやねんｗ） というのも、これを書いているのは2月15日ですが、ブログに載るまでにタイムラグがあります。 その頃、また感染者数増加…になっていたらすいません。 みんな一生懸命やってるのに、色々残念な日本のコロナ対策 そのコロナ対策ですが、日本のコロナ対応はこのタイトルのようなことになっています。 日本のベット数は欧米に比べて3〜4倍。それに対して感染者は20分の1以下。 欧米が医療崩壊を起こしていない状態。理論的には絶対に医療崩壊しそうもない日本で、医療崩壊の危機だと、現場は悲鳴を上げていえる。 みんなそれなりに一生懸命やってるし、誰もサボってないけれど、うまく対応できていない。 不思議ですね。 理由ですが、よく言われていることは… コロナを2類感染症という、エボラ出血熱とかと同じ扱いにしているので、病院の負担が不必要に重すぎる コロナを受け入れると他の患者が減るので、経営的観点から民間の病院はなかなかコロナを受け入れない 病院や、個人に対して強制力のある施策を打つことができない日本の法律 政治が何かをしようとすると、足を引っ張るマスメディア などなどですね。 専門家の方々がたくさん説明していますので、興味ある方は色々みてみてください。 マネジメント観点で見ると面白いです。 実はこれは「みんなが一生懸命やっているのに、全体としては結果が悪い会社や組織」と同じ構造です。 悪い状況で、リーダーが何もできなくなる理由 コロナのような悪い状況下におかれた場合、何をやっても、完璧な対策はありません。 ですから、批判する側は、リーダー（この場合は政治）が何をやっても文句をつけることができます。 緊急事態宣言を出さなければ「緊急事態宣言を出さないから感染者が増えた」 出せば出したで「緊急事態宣言で経済が止まって、困窮している人が増えた」 ワクチンを確保しても「副反応の責任は誰が取るんだ」 そうやって、ワクチンのネガティブキャンペーンをしておいて、接種した人が少なければ「仕切りが悪い」 何をやっても、ネガティブなことを言われます。 ネガティブなことを言われるだけでなく、責任を取らされたり、訴えられたりする危険もある。 こういった状況の中で、弱いリーダーが取るオプションは「議論を呼ぶようなこと、現状を大きく変更するようなことはしない」です。 本来ならば、全体的なバランスを見て、大局的に判断し行動しなければならないリーダーが、保身のためにその機能を果たさないことで、結果として全体が停滞してしまうのです。 安易なポピュリズムは危険 以前、大切なことは多数決では決めてはいけないという記事を書きました。 ▼バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～ ここで書いているように、多数におもねると、本当に重要なことができなくなることが多い。 ただ、だからと言っていつも強引にしてしまうと、みんなが嫌になってしまいます。 この按配が難しい。 リーダーは、一時的には賛否があったとしても、総合的に成果を出すことで、みんなが納得している状態を維持しなければならないのです。 リーダーだけの問題ではない と、ここまでリーダーについて考えてきましたが、実はメンバーのリテラシーも重要です。 メンバーのリテラシーという観点で例を挙げます。 環境や人権の中長期的、かつ世界的な課題。 これらは、多くの人がしっかり取り組まなければならないと漫然とは思っているものです。 その議論をリードしているのは、経済的にトップであるアメリカではありません。 ましてや、第二位の中国でもないですし、三位の日本でもありません。 それらをリードしているのはいつもヨーロッパの国々です。 ヨーロッパが環境や人権の中長期的な課題において、近視眼的にならずに、世界をリードできるのは、市民のリテラシーが高いからだと僕は考えています。 企業におけるメンバーのリテラシーは、リーダー目線・経営目線・全体最適で考えることができるかということが指標です。 リテラシー向上を加速させる組織運営とは リテラシーを上げる要素は二つです。...Encouragement of a Spontaneous Organization: From Management to Spontaneity
In the past, I wrote about the organizations free themselves from management and running spontaneously, in many ways. In this article, I’ll explain “why management sucks and why autonomy is lovely,” as a summary. The times have changed An important premise in talking about the paradigm shift from management to autonomy is that today’s society is quite different from the 20’s century, where Japan had a brilliant development with industrialization....Just Three Ways to Increase Your Value
One’s value in a company is following his/her salary or position. This time, I’ll think about how to improve your market value. Improve individual performance #1 Basic Skills To think of individual value, the first thing that comes to mind might be skills. You should nurture those skills through a practical job; in other words, on-the-job-training (OJT) is the most important....