あなたにチームが必要な理由
...以前「個人とチームの関係」について記事を書きました。
■https://blog.colorkrew.com/for-the-team/
成長し強くなっていく個人が、チームに貢献していくことで、より大きな成果が出せる。
成果が出れば、より大きな挑戦のための成長環境ができ、それにより個人もさらに成長していく、というスパイラルが回ります。
個人で働くか、会社で働くかの選択
世の中は、会社に入って働くのが一般的ではありますが、最近では、会社という組織に入らずに、フリーランスや個人事業主として働く選択をすることもできるようになってきました。
個人で働き、組織にいるより多くの収入を得ている人も数多くいます。
一昔前のように「生き残っていくためには組織に所属しなければならない」というのは常識ではない。
「選択肢が増えて、良い世の中になってきたな〜」と思います。
もちろん、個人で働いたとしても、周りと緩やかなアライアンスというチームを組むことはありますが、かなり流動的で、状況により作られるバーチャルなチームと言えるでしょう。
ここからは、個人の嗜好の問題ですが、僕は会社という**「チーム」で仕事をすること**に大きな意義を感じています。
チーム（会社）をどう選ぶか
会社を選ぶとき、考えるべきことがいくつかありますが、僕は下記に集約されていると考えます。
その会社の、ミッション、ビジョン、スピリッツ（以下MVS）と給与条件です。
ミッションは**「なぜマーケットにその会社が存在するのか。その意義」**
ビジョンは**「具体的に何を成し遂げようとしているのか」**
スピリッツは**「その会社の価値観」**
給与条件は、「”いま”だけでなく、将来に渡ってどのように給料を上げていける可能性があるか」
MVSは、飾りではなく、本質的、実質的なものでなければ意味がありませんので、ホームページに書いてあるものではなく、その会社が実際にどうであるか、を考えることが重要です。
外から見ると、会社の中は見えづらいものです。
ですから、外に向かって、経営者や、その会社の人たちが発信しているブログなどをたくさん確認することが、間違いない選択をするためには必要となってきます。
かくいう僕も、それが重要だと周りから背中を押され、IsaBを書いています。笑
チームで働くことと、そのチームでビジョンを達成することに意義がある
僕が、会社で働きたい理由は、一定の期間は必ずチームであることが決まっている仲間と、仕事に一緒に取り組み、一緒にビジョンを達成したいからです。
個人的には、過去のキャリアの中で、会社に所属しながら個人プレーで成果を出したこともありますが、達成する喜びは、チームで取り組んだときとは雲泥の差です。楽しくないのです。
苦しさも、楽しさも、達成も一緒に分かち合うことが、仕事をする上で非常に重要ではないでしょうか。
多くの人にとって、働いている時間は、人生の半分です。
その時を最高にすることが、クオリティオブライフの向上にも大きく貢献すると僕は信じています。
チーム（会社）は全員で作っていくもの
チームは生きものです。
いまと将来では、変わったり、成長したり、退化したりします。
一人一人が、チームに良い影響を与え続けることで、チームは成長していく。
自発で行動し、個人からチームへと発信し続けることが、強いチームを作るためには最も重要です。
ISAOは、そんな社内のコミュニケーションを最強にサポートする目標達成型コミュニケーションサービス「Goalous」を提供し、世の中の会社の進化に貢献していきたいと考えています。
中村流コーチング公開します！
...コーチングの定義
コーチングは、コーチが対象者（以下：メンバー）に対して教える（ティーチ）のではなく、問いを繰り返すことでメンバー自身が持っている考えを引き出すことだと定義されています。
新卒であったり、まだ社会人経験が浅い人に対しては、ティーチングの要素をミックスしながらコーチングをすることになりますが、今回は**「コーチング」**に特化します。
以前ISAO流コーチングについて書きましたが、今回は僕自身のコーチングについてより具体的に書きたいと思います。
コーチはメンバーと同じ職種である必要はない
ISAOでは、コーチの指名は本人の自由です。
僕に関して言えば、現在は3人からコーチに任命されています。
僕の元々の職種は「営業」です。ですから、専門的なことを伝えられる（教えられる）可能性があるのは、営業のことか、ビジネスに関してになります。
一方、僕をコーチに選んだ人の中には、エンジニアもいます。
その場合、もちろん専門的なことは教えることはできません。
ではどうやってコーチングをするのか。
コーチング前の事前準備
コーチがまずしなければいけないことは、そのメンバーの現状や、思いを理解することです。
事前準備では、メンバーの周りの人がメンバーをどう評価しているか、可能であればヒアリングします。
また、日常会話を重ね、カジュアルに話せる関係性をまずは作っていきます。
ここまで準備できたら、最初の1on1のミーティングを設定します。
2つの1on1ミーティング
コーチングをスタートするために、僕の場合は2回のミーティングを設定します。
1回目は1時間半～2時間。2回目は1時間で設定します。
なぜ二つに分けるかの理由は、レイヤーの違う課題をしっかり認識して話す必要があるからです。
1回目のミーティングは、**「ファンダメンタル」について、2回目のミーティングは、「スキル」**にてついて話します。
第一回1on1ミーティング ～ファンダメンタル編～
ファンダメンタルのミーティングでは、2つのことを話します。
一つは、ビジネスパーソンとしての基礎力です。
例としては下記のような項目があります。
- 有言実行すること（実行だけでなく、宣言することも重要）
- タスク管理
- 社会人としての様々な場面でのコミュニケーション能力
- 時間管理
- 仕事以外の一般常識をどれだけ持っているか（リベラルアーツ）
この項目が増え、一つ一つのレベルが高くなればなるほど、低次なレベルの判断に頭を使うことがなくなり、より高いレベルの判断をしながら仕事ができるようになります。
この時に使うフレームワークは・・・
①1～2年後のあるべき姿では、基本動作がどのレベルになっているかを考える。
各項目と、そのレベル（1～5）
②それぞれの項目に関して、現在の自分のレベルを考える
③ギャップを理解する
④あるべき姿に向けて、毎日意識して繰り返すことを決める
⑤毎日振り返る（自分自身で記録をつける）
もう一つは、仕事の環境についてです。
成長するために、いい環境が作れているか。
この時に使うフレームワークは、こんな感じです。
これらの象限で、自分がどの象限にどのくらいの割合で時間を使うべきかと、現状の割合をまず考えます。
そこにギャップがうまれるので、その割合をどう修正していくのかを具体的なアクションに落とし込みます。
例えば、若手で、仕事に追われているけれど、成長実感のない人はこんな割合の人が多いです。
重要ではない仕事が多く、かつ長期で重要な仕事を全くできていない。
この場合は、重要ではない仕事を止めたり効率化することで、割合を減らし、出来るだけ「緊急ではないが、重要」な仕事に時間を振り分けていくことが重要です。
フォア・ザ・チーム～個人とチームの関係性～
...バリフラットのISAOでは、個人の成長、キャリアアップをとても大切にしています。
部署もないので、ともすると個人プレーになりかねないのですが、ビジネスで成果を出していくためにはチーム力が重要です。
今回は、個人とチームの関係性について、書きたいと思います。
個人の成長が何よりも重要
会社はビジネスで成果を出し続けないと潰れてしまいます。
上述しましたが、それにはチーム力が重要。
でもチーム（会社）のために個人を犠牲にしてはいけない。社員一人ひとりに最も成長できる環境を与え続けなければならない。それがISAOの考え方です。
ちなみに以前、「個人の成長」についてはこちらのブログでも書いています。
よくある、個人の成長が犠牲になる例①
例えば、ある事業のリーダーがいるとします。
その事業は過去に非常に苦しい時期を乗り越え、そのリーダーの元で成長軌道に乗っている。
そのリーダーのポジションは彼（彼女）にとって、少し前まではチャレンジングなものであったけれど、成長軌道に乗った今、彼（彼女）にとっては易しい環境になってしまった。
成長し続けるためには、他の事業をやり始めるなど、自分のポジションを変えていく必要がある。
でも、会社から見ると、その人がやっているから安定感がある状況を変えるのが怖い。
ここで、個人の成長より、会社としての安定を選択してしまうと、その人の成長が、チームの犠牲になるのです。
こんな時ISAOでは、大胆に配置換えをします。
彼（彼女）のポジションは、より経験の浅い後輩にやってもらう。
そうすることで、その人も、その後輩もチャレンジングな環境に置かれ続けることになります。
よくある、個人の成長が犠牲になる例②
どの会社でも、事務的で、生産性をうまない、細かい雑務的仕事が沢山あります。
例えば、僕個人でも、取引先とのスケジュール調整とか、交通費の清算とか、見積書を作るとか、色々あります。
会社全体で言えば、受付業務もそうですし、各社員が持っているPCの棚卸しなども非常に時間のかかる雑務です。
例えば僕の雑務に関して「中村は時給が高いんだから、そういう名もなき仕事は、時給の安い人をアシスタントに雇ってやらせればいい」ということをISAOではやりません。
なぜならその雑務をする人が犠牲になるからです。
新入社員などで、仕事の仕方を覚えるために、そういった会社や先輩の雑務をするという場合は成長できる可能性はありますが、いずれにしてもずっとやっていくような仕事ではありません。
こういった考えから、ISAOには秘書とかアシスタントという立場の人を作らないようにしています。
名もなき仕事は、工夫したり、ITツールを導入したりしてどんどん圧縮し、全員が少しずつ負担する。それがISAOの考え方です。
ちなみに、ISAOでは「名もなき仕事をなくすビジネスコンシェルジュツール〜Mamoru Biz」を提供しています（宣伝）
日常から個人の成長にとことんこだわる
ISAOではこういった話をいつもしていますので、「個人の成長」に自分自身に対してだけでなく、周りの人に関してもとことんこだわります。
「それって成長してる？」とか「このままの延長で成長していけるんだっけ？」などはISAOの日常会話になっています。
プロが集まり、チーム力を発揮するチームに
イチローがアメリカに渡って、年間200本安打を目標にしていた時代の話は非常に興味深いものです。
当時、イチローは1シーズン200安打を目標として公言。一方所属チーム（マリナーズ）は下位に低迷していました。
同僚の一部選手からは、チームが勝つことより、自分がヒットを打つことしか興味がないと見られてしまった。悩んだイチローは、尊敬する先輩にアドバイスを求めたそうです。
先輩とは世界のホームラン王、王貞治さんです。
イチローに「どんな気持ちで現役時代プレーをしていたか」と聞かれた王さんは間髪入れず「自分のためにプレーしていたに決まっているじゃないか」と答えたそうです。
実際の王さんは、フォアザチームの人でした。
ホームラン王を毎年競っていた王さんに、完全にストライクの絶好球は来ません。くさいところばかり突いてくる。
王さんは、ホームランを打ちたい自分の気持ちを抑えて、四球を選ぶことも多かった。これはフォアザチームです。
プロの世界は、個人としてパフォーマンスを発揮しなければチームに居続けることはできません。
だから、個人の成長にこだわり、個人のパフォーマンスにこだわりをもたなければなりません。
強い個人、そしてその力で貢献してこそのチームなのです。
ISAOはまさに強いプロが集まる、強いチームを目指していますので、成長にこだわるというのは当然のことなのです。
個人の成長なくして、チームの成功はない
ではチームのことばかり考え、自分の成長をないがしろにするとどうなるでしょう。
仲間意識は強まるかも知れません。しかし、個人個人が強くならなければ、結局はチームとして負けてしまう。
甘い考えを持った甘いチームでなく、プロフェッショナルでありながら、フォアザチームを実現する。
ISAO流コーチング
...ISAOのコーチ制度
バリフラットなISAOでは**「コーチ制度」**があります。
以前の階層型組織から、バリフラットに移行した2015年10月に、ISAOには上司がいなくなりました。
普通の組織では、各個人のキャリアに関して上司が相談役になりますが、ISAOには上司がいない。その代わりに一人一人に「コーチ」がいた方がいいんじゃないかという話になり「コーチ制度」がスタートしました。
コーチ制度の進化
バリフラット当初は、昔の組織を引きずっていたこともあり、同じプロジェクトで仕事をしているシニアを会社が指名してコーチにしていました。
でも、これだとなんだか上司と部下っぽい関係が変わらない。
従来型の上司部下の関係では、相性の問題もありましたが、それも解消されていない。
「自発」を大切にするISAOにおいて「他の人がコーチを決める」ということが、そもそも文化にマッチしていないのではないかと考え、2017年に**「コーチは自由に選ぶ」**に制度を変更しました。
コーチの役割
ISAOでのコーチの役割は、キャリアの相談相手です。
ですから多くの人が違う職種の人をコーチに選んでいます。
エンジニアが営業をコーチに選ぶこともありますし、その逆もあります。
また、必ずしもメンバーより経験値が高い人（歳上）を選ぶわけではありません。
相談相手ですので、歳下を選ぶケースもあります。
例えば50代エンジニアが30代の営業をコーチに指名しているケースなどは面白いパターンです。
コーチは上司ではないので、上下関係ではないのです。
ISAO的コーチの選び方
ISAOでは、みんなどうやってコーチを選んでいるのでしょうか。
一番大切なのは**「キャリアを伸ばす」**ことですので、その議論ができる人を選ぶというのがまずは重要です。
次に、ケミストリーが合うか。
誰しも、人と合う合わないはあります。
ある人にとって、いいコーチでも、他の人にはフィットしないケースもある。
ケミストリーが合うことは非常に重要です。
そして適度な「厳しさ」があるか。
ISAOは、等級制度があり、等級が上がることで給料が上がります。昇級＝給料アップ＝キャリアアップという考え方です。
昇級の推薦は他の評価者の意見も取りまとめてコーチが行うのですが、その際の説明で、甘すぎる会話や評価をしているとみなされると、昇級に反対されることがあります。
ですから、その人の成長に厳しく向き合えるコーチを選ばなければ、普段の会話は心地よくてもキャリアアップにつながらないということになります。
コーチングスタイルは、千差万別
ISAOでは、ある程度のコーチングに関してのガイドラインはありますが、基本的にはフリースタイルです。
ですから、それぞれのコーチによって、コーチングの仕方は千差万別。
コーチングの内容も、多くのコーチがGoalous上でアクションしているので、他の人からもそれぞれのコーチのやり方や考え方を垣間見ることができます。
メンバーは、それを知った上でコーチを選ぶ。
また、変更も随時可能になっていますので、自分の成長に合わせて的確なコーチを選んでいくことが可能なのです。
コーチ飲み
ISAOの制度に**「コーチ飲み」**というものがあります。
「勇気ランチ」というランチを一緒に食べると補助がでる制度があるのですが、それの夕食・コーチ版です。
勇気ランチについてはコチラ↓↓↓
https://blog.colorkrew.com/lets_go_for_lunch/
コーチとメンバーが会社を離れて、お酒も入れながら話すことで、よりカジュアルに、より深く交流することを目的としています。
お互いの過去やプライベートを話す機会になることが多く、意外な一面を発見できると好評です。
以上、ISAOのコーチ制度についてでした。
僕個人の「コーチングメソッド」については次回ご紹介します。
苦手でも、日本人がどうしても英語を学ばなくてはならないワケ
...ISAOの人事制度では、英語基準があり、クリアしないと給料が上がらなかったり、場合によってはランクが降格したりします。
ISAOでは、英語によって給料が上がらない人たちを**「TOEIC難民」**と呼んでいます。
＊英語基準は現在TOEICで行なっています
人によっては大不評なこの制度。
ISAOがなぜ英語にこだわるのかを、書きたいと思います。
世界における日本の地位の低下
近年、世界の中での日本のプレゼンスは下がり続けています。
1994年、世界における日本の経済規模（GDP）のシェアは17.7％。アメリカに次ぎ、世界第2位でした。
その後、新興国の急速な成長、日本を除くG7などの主要国も堅調な成長を横目に、日本は**「失われた20年」**とも言われる長期停滞を経て、2017年には世界におけるGDPシェアは6.1％、20年前の3分の1まで落ち込んでしまいました。
将来に関しても日本の未来は明るくありません。
人口の減少、かつ高齢化による労働人口の減少が拍車をかけ、今後さらにシェアは落ちていく一方です。
PwCのレポートによると、2050年には、現在の3位から、インドネシアやブラジルにも抜かれ、8位になることが予想されています。
それでも、僕たち日本人は**「日本は安全だし、生活だって悪くない」**と思っている人が多いと思います。
しかし、冷静に見てみれば、失われた20年で非正規雇用が増え、貧困層は倍増しています。
少子化で、若い世代の割合がどんどん少なくなって、年金は最低でも20〜30％減ってしまうこともニュースで騒がれています。
いまの高齢者は比較的裕福な世代ですが、30年後には貧困に苦しむ高齢者が急増することが予想されています。
観光客は増えましたが、それは**「日本は安い」と感じられているから**です。
日本の平均年収450万円程度に対し、農村部を除く中国の会社員（2億人）の平均年収はもはや750万円。
日本を大幅に上回っています。
もはや、日本は裕福な国ではなくなってしまっているのです。
外資に人材が奪われていく
企業に目を向けてみます。
30年前には世界を席巻し、50％のシェアを誇った半導体業界は低迷し、いまや7％になっています。製造業でも自動車産業以外は、他国の後塵を拝しています。
日本の企業で時価総額トップのトヨタ自動車は22兆円。
中国のアリババは45兆円。サムソンは40兆円。
世界トップのマイクロソフトは、その5倍の110兆円。
その豊富な資金力を持って、海外の大手は日本の優秀な人材をどんどん取り込んでいきます。
IT業界では、日本企業の1.5倍、2倍の給与を提示されて外資系の企業に引き抜かれることは日常茶飯事になっています。
変化の早い今の時代は、人材こそが競争力を決定します。
特に、優秀な人材をどう確保していくかということが、いまの日本企業にとって最も重要な課題ではないでしょうか。
日本国内に留まっている会社に未来はない
優秀な人材を奪われ続け、縮小していく国内だけでビジネスをやり続けていく企業の先行きは非常に暗いと言えるでしょう。
企業にとって、これからの時代の選択肢は、一つしかありません。
チームをグローバル化し、世界に向けてビジネスを展開することです。
世界でビジネスを圧倒的に成長させ、給料を上げることで、人材をつなぎとめることです。
グローバルチーム
グローバルビジネスを展開するためには、日本人だけではない、グローバルなチーム編成が必要です。
ですから、まずチームをグローバル化していかなければならないのです。
ISAOもそうですが、国内中心でビジネスを行なっている会社では、グローバル人材を混ぜると、コミュニケーションコストが倍増するため、最初は生産性が低下します。また、同質性が高い日本人だけのチームに比べ、多様な価値観を受け入れなければなりませんので、運営が混乱することもあります。
この苦しいプロセスを乗り越えなければチームのグローバル化は実現できません。
それを乗り越え、多様性のあるグローバルなチームを作り、世界の市場に打ってでることができる会社になれば、21世紀のマーケットで強く生き残る資格が持てます。
共通言語としての英語
グローバルチームの共通言語に関して。
もうこれは**「英語」**しかありません。
英語はもはや、イギリスやアメリカの言葉ではありません。
世界のビジネスの共通言語です。
逆に言えば、ビジネスコミュニケーションのための言語ですから、ネイティブになる必要もないのです。
グローバルに通用する論理的な思考と、英語でのコミュニケーション能力。
「強い企業文化」をつくる、価値観の醸成
...価値観が浸透すれば、強い企業文化をつくることができます。
今回は**「価値観の醸成はどうすればできるか」**を書きたいと思います。
日々の判断をしていくために重要な「価値観」
会社が成長していくためには、仕事を進化させていかなくてはなりません。
進化していく過程では、いままでを踏襲できませんので、一つ一つ新しい判断をしていく必要があります。
では何に基づいて判断していくべきでしょうか。
**「特定の人」**が決めていく。という方法があります。
なんでも部長に判断をしてもらう、みたいな感じです。
この方法には問題があります。
まず「常に部長に聞かなくてはならない」ので、現場が判断できず、スピードが失われます。
もっと問題なのは、**「その判断が正しいかどうか」**を他の人が判断できないことです。
社員全員が、「価値観に沿って」判断していくことは、効率性においても、一貫性においても非常に重要なことなのです。
価値観は浸透しているか
多くの会社は「価値観」を掲げています。
ISAOでは、5つのスピリッツ（価値観）を掲げています。
- あたらしきに挑み拓く
- じぶんの仕事を愛し誇る
- オープンにつながる
- 見えないモノをみる
- 家族的キズナ
みなさんの会社では、価値観は浸透していますか。
その価値観に基づき、会社の判断は行われているでしょうか。
数年前、不適正会計（粉飾決算）をした某大手電機メーカーが大きな話題になりました。
トップからの数字に対しての強いプレッシャーにより、現場は不正に手を染めることになりました。
皮肉にも、その会社の価値観には「適正な会計」と書いてありました。
価値観より、権力を持った人を優先してしまった結果、この会社は致命的な問題を起こすことになってしまったのです。
このように、「価値観」を掲げてはいるけれど、お飾りになっているケースは多いかもしれません。
あなたの会社はどうですか？
まずはトップが発信していく
価値観は、ホームページに書いてあるだけでは全く意味を発揮しません。
まずは、一つ一つの価値観がどのような意味なのか、トップが想いを持って語らなくてはなりません。
ISAOで言えば、最も象徴的なのは**「オープンにつながる」**です。
僕は事あるごとに**「ISAOでは全てのことをオープンにします！」**と伝え続けます。
そして「会社だけでなく、社員全員が自分の考えや、活動をオープンにしていきましょう」とみんなにも呼びかけます。
発信を積み重ねることで、社員は**「会社は本気でこの価値観を守っていこうとしている」**ということを感じるようになります。
それでも価値観は浸透しない！？
では発信し続ければ、それだけで価値観は浸透していくのでしょうか？
答えは半分YES、半分NOです。
発信し続ければ、価値観があることは認識され、内容も理解されやすいでしょう。
それでも浸透にはまだ不十分です。
皆がその価値観を「自分のものにしている」という状態にならなければ浸透しているとは言えないのです。
では残りの半分はどうしたらいいでしょうか。
社員全員に価値観を浸透させるには
毎日の仕事で、価値観を使って判断していくことで、一人一人が価値観を感じるようになっていきます。
判断が必要な時、自分たちの価値観に照らし合わせて考えるのです。
「成長しつづける」は、結構キビシイ！？
...社員にとってISAOの価値は「成長する環境」
僕たちは、会社を**”パッケージ”**で選びます。
やりたいことができるのか。
給料はどうか。
周りの人たちはいい仲間か。
有休は取れるのか。
残業が多すぎないか。などなど。
人によって、どの要素が重要かも変わってくるでしょう。
もちろん、ISAOの社員もISAOというパッケージがいいと思ってISAOにいるのだと思います。
そんな中でISAOが特にこだわり、特別だと思えるのが**「成長環境」**です。
成長することがなぜ重要なのか
成長には厳しさや苦痛が伴います。
世の中には「なるべく楽にお金を稼ぎたい」と思っている人も多いでしょう。
そんな人たちにとって「成長しつづけなければならない」ISAOの環境は苦痛でしかないかも知れません。
ISAOが成長にこだわる理由は二つあります。
一つは、成長することで、ビジネスパーソンとしてできることが増え、仕事がもっと楽しくなるからです。
楽に手に入れられるものに、本当の楽しさはありません。
もう一つは、個人の**「市場価値を上げる」**ことです。
現代はVUCAと言われ、今の延長線上での安定したキャリアを描くことが難しい時代になっています。
【注】VUCA（ブーカ）とは：Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つのキーワードの頭文字から取った言葉
そんな現代で、生き残っていくためには個として強くならなくてはなりません。成長は個人のためです。
もちろん、個々人が成長することで、会社としてもより強いチームになっていくので、会社としても歓迎すべきことなのです。
成長環境にこだわることの難しさ
では、会社は社員に対して常に成長を求めつづければいいのではないか。
そう簡単に思われるかも知れません。
でも実は、成長環境を会社が社員に求めたり、与えつづけたりすることは、簡単なことではありません。
その理由は二つあります。
一つは、社員でそう思わない人をどう扱っていくか。
「成長しつづけなければアウト」という運営を続けていくと非常に厳しいカルチャーになります。離脱者もでます。それでもそのカルチャーを維持する覚悟があるか。
もう一つは、**「短期的に会社にとって不都合なことが起こる」**です。
例を挙げます。
例えばAさん。
ある事業を過去5年に渡って成長させ、かつリーダーとしても皆から信頼され、安定した状態にあるとします。
でも本人的には挑戦できることがそのポジションでは少なくなってしまっている。今までは成長してきたが、このままだと成長が止まってしまう。
そんな状態の時にどうしたらいいでしょうか。
会社としては、Aさんにその事業のリーダーを続けてもらった方が安定しますし、安心です。他の人に代わったら事業やチームがうまくいかなくなるリスクも出てきます。
Aさんに他の仕事に移ってもらうことは会社にとって非常に難しい判断です。
それでもAさんの成長を優先して人事をしなくてはならない。会社として覚悟を持たなければなりません。
ISAOではこの手の異動は日常茶飯事
ISAOでは、みんながこの考え方を持っています。ですから僕が特に何も言わなくても、自分の近くにいる人の成長が止まっていたら、周りがお節介を焼きはじめます。**「本当にその仕事で成長できているのか」「何をやったらもっと成長できるのか」**と。
ISAOに**「安定」**という考えはありません。個人としても、会社としてもどんどん成長し、レベルを上げていきます。
バリフラットの厳しさ
ISAOはバリフラットで、上司がいません。コーチや評価者も自分で選びますので、人間関係で悩まされることは普通の会社と比べて極端に少ない会社です。
でも逆に自発的に仕事をしないとチームから置いていかれますし、成長を求められ続ける厳しさがあります。
一見ユルそう、でも本質は意外と厳しい。
それがISAOのバリフラットシステムなのです。
自分で世の中を変えたいヤツはISAOにこい！
...会社はどうやって選ぶ？
日本ではまだまだ新卒採用がかなり重要視されていますが、最近は転職も増えてきました。
みなさんは、いま自分のいる会社をどうやって選びましたか？
- ネームバリュー（ブランド）
- 給料
- 好きな仕事がやれるから
- スキルが身につくから
- 成長できるから
主な選定理由はこんなところでしょうか。
会社はこうやって選べ！
と、書き出して思い出しました。
すごい昔にこんなブログを書いてます。
当時、主に新卒〜20代向けに書いたものです。
なので、ここでは主に社会人として経験がある人向けに**「なぜあなたはISAOに来た方がいいのか」**を書きます。
あなたがISAOに来た方がいい理由
①成長環境がある
ISAOでは、年代を問わず、常に成長することが求められます。
「成長した方がいい」ではなく、**「成長し続けなければならない」**です。
②人間関係がいい
バリフラットにより、無意味な人間関係のストレスがありません。
数年先に生まれたからとか、役職が高いから、といって威張る人はISAOには存在しません。
（そもそも役職はありませんが。笑）
③自分が主役になれる
実力を発揮してくると、周りはどんどん**「もっとやれ〜」**と言ってきます。
世界を変えるような仕事をやりたい、という人にはうってつけです。
④グローバルになれる
ISAOでは、日本人だけではなく、ヨーロッパやアメリカ、アジアの各国からメンバーが集まっています。
日本語を全く喋らないメンバーもいるので、グローバルにならざるを得ません。
⑤年齢不問
こう書いてある会社は多いですが、ISAOは本当に年齢や学歴など不問です。
ここ数年で50代を二人採用しましたし、学歴の話なんて全くしないので、僕はISAOに来て9年間、ずっと仕事を一緒にしている人ですら学歴を知りません。
⑥給料はあっという間に上がる
ISAOはリアルタイム昇級で、実力が認められればあっという間に給料が上がります。
もちろん、停滞すれば、ずっと上がりませんが。。
成長し続ける自信のある人にはうってつけの制度です。
参考：評価者を「自分で」選ぶ。通年リアルタイムで昇降級する「権威を作らない」等級制度
⑦オフィスがいい
まず、広い。まだまだ割とスカスカです。
あと、ダーツやビリヤードが置いてあって、いつでも楽しめます。
アルコールもありますよ。ビールはいっぱい置いてあります。最近は**「よなよなエール」と「インドの青鬼」**が人気です。
求められるたった3つの「資格」
こんなにもあなたがISAOに来た方がいい理由があるのですが、実は求められる資格もあります。
縦割り、階層が組織を滅ぼす。今、時代が求める【新・組織論】
...新しい組織づくり、どうしたらいいの？
現状、なんとなく機能していない組織をどう変えていけばいいのか。 多くの経営者、管理職は悩んでいます。
最近流行っている上下関係や管理をなくしていく**「ティール型」組織**はどうだろう。 今の組織と比べてとてつもなく遠い感じがする…。
逆に、「部下のモチベーション管理はしなくていい」「社長は社員と話してはいけない」など、「階層強化型」組織。
それってみんなのやる気は出るんだろうか？
ISAOは**「バリフラット」**というティールで言われているような内容に比較的近い組織運営をしていますが、実は「こういう形にしよう」といって組織づくりをしているわけではありません。
形から入ろうとすると間違う！？
僕は「形」から入るだけでは、結局いい成果を出すことはできないと思っています。
「じゃあどうしたらいいの？」
僕が思うのは**「大切なのは形ではない。何を目的にして組織づくりをするか」**です。
当たり前の話ですが、組織は人の集まりです。
人には個性があるように、人の集まりである組織にも個性があります。
ですから、「すべての組織にはこれが正解だ！」なんて組織論はないのです。
これからの組織運営のセオリーを考えてみる
ここで終わってしまうと身も蓋もありませんので、ISAOを例にとって「これからの時代の組織運営」について考えていることをお伝えしたいと思います。
「ISAOを」と言っていますが、これは多くの会社に当てはまるはずです。
特に下に書いた**「目的」が一致するものがある会社は、ぜひそれに続く「目標」や「手段」**を参考にしてみていただければと思います。
組織運営について、3段階に分けて考えてみましょう。
目的：最終的に実現しようとしている事柄 目標：目的を実現するために、やらなくてはならないこと 手段：目標を実現するために行うこと
ISAOの組織運営の目的・目標・手段
■「目的」
- 会社として：掲げるミッション・ビジョンを徹底的に目指す組織であること
- 社員に対し：社員が、成長する環境を提供し続けること
- 世の中に対し：組織づくりを革新し続け、世の中の組織づくりのリファレンスになること
■「目標」
- 価値観を醸成していくこと
- 権威による上下関係が生む人間関係の不要なストレスをなくし、健全な厳しさの中で仕事ができる環境をつくること
- スピードを上げた運営をすること
■「手段」
- 価値観の醸成
- 健全な厳しさ→オープンで実現
- スピードを上げた運営→フラットで実現
と、ここにきて初めてオープン＆フラットという言葉がでてきました。
「手段」は時代によって変化する
上記の目的・目標・手段のうち、目的と目標は中長期で変化しないものとして捉えています。
逆に「手段」は目的や目標を叶えるためであれば、時代によってどんどん変化していっていいものであると考えています。
現段階のISAOにおいて、最も自分たちの目的に近づくための有効な手段がオープン＆フラットであるということなのです。
オープン＆フラットについては過去のブログで色々書いているので、ご興味ある人はこちらからどうぞ。
縦割り、階層型の組織が、なぜ致命的にダメなのか
ではなぜこれからの時代において**「縦割りと階層が組織を滅ぼす」**のでしょうか。
”前”世紀、特に高度成長期には、こういった組織が有効でした。 それは「やることが決まっていた」からです。
20世紀は**「プロダクト（製品）の世紀」**でした。
全てのプロダクトがまだまだスペックアップを目指していて、消費者もそれを求めていた。だから今までの延長線上で目標を決めることができた。
ですから、過去実績のあるシニアを階層の上に置き、その人の知見で事業をリードすることができた。また、それぞれの部門がそれぞれのパートをしっかりやっていれば、プロダクトを進化することができた。
そういう時代でした。
離職率ゼロは本当に素晴らしいのか
...ISAOのバリフラット
階層も役職もない「バリフラット」
もともと典型的な階層型だった組織を、フラットにしたという珍しい事例のためか、最近では色々な人と組織の話をさせていただく機会が多くなりました。
その中で様々な質問を受けるのですが、離職率について聞かれることがよくあるので、今回は離職率について考えてみました。
バリフラットにしたら離職率は低くなる？
「バリフラットにして社員が自由にのびのび力を発揮できるようになったら、離職率は減りましたか？」
実は、ISAOは「会社に合わないから転職する」「やりたいことが会社の外にあることがわかったから卒業する」ということに関してポジティブに考えているので、「離職は悪」という考え方はありません。
もちろん、あまりにも入れ替わりが激しいと業務自体がうまく回らなくなりますので、それは会社としては良くないのですが、一定レベルであれば、入れ替わりがあって、新しい風が入って来る環境を維持することはむしろ組織にとっていいことではないでしょうか。
ISAOがバリフラットに向かいだした2010年ころから最近までの離職率や、その傾向について調べてみました。
オープン化、フラット化し始めた頃（2010〜2012年頃）
離職率 15〜20％程度
この時期は、ISAOが5年間も一度も黒字月のなかった時期の終盤なのですが（2012年7月に黒字化）、大きく2つの理由で離職率が高い時期でした。
- ずっとマーケットで負け続けている会社に見切りをつけて辞めていく
- マネージャー層に対して「人を管理するだけの人は仕事しているとは認めない」という強いメッセージをだし始めたため、「自分は管理者で部下に仕事をさせたい」という仕事の仕方が通用しなくなったことを嫌って辞めていく
ネガティブな理由で辞めていく人が多い時期でした。
オープン・フラットが定着し、業績が安定成長していた時期（2013〜2015年）
離職率 10％程度
いわゆる「管理する人」という意味でのマネージャーがほぼいなくなり、僕も含めて全員がプレーヤーとして仕事をするのが当たり前という文化が定着し、業績も安定して成長していたこともあり、離職率はかなり低くなりました。
完全なるバリフラット後（2016〜2017年）
離職率 12〜13％程度
既存ビジネスの成長が緩やかになり、自社サービスのGoalousやMamoruをリリースするなど、新たなチャレンジに向かいだしたこの時期、全ての人に成長を求める方向にISAOは向かい始めました。
個人の成長を強烈に意識する人が増え、発展的な卒業も増えてきました。
また、それとは逆に「ついていけない」「こんなに成長成長と言われる環境では心が休まらない」と辞めていった人もいました。
それに伴って離職率はまた上がり始めました。
離職率は何％くらいがちょうどいい！？
適正な離職率は、その会社のステージや、成長のスピードによって変わってきます。
ISAOで言えば、会社が危機的な状態だった2010〜2012年頃、会社でパフォーマンスを出せている人も辞めていく人がかなりいた時期で、そのため離職率が高くなっていた状態は健全ではなかったように見えます。
逆にここ最近で離職率が多少上がっているのは、どちらかというと会社としては健全であるとも言えます。
なので、一概に低ければいいということでもないですし、何％くらいがちょうどいいということはないと思っています。
ちなみに、今後のISAOでは、辞めていく人は全員が「ポジティブな理由」という前提になって、5〜10%くらいの離職率というのが健全であり、適正ではないかという感覚を持っています。
オープンにつながる
...ISAOの5つあるスピリッツ（価値観）のうち、最もISAO的な価値観「オープンにつながる」について書きたいと思います。 オープンについては世の中で多く語られていますが、ISAOでは大きく2つの意味があると考えています。
オープンは時代の要請
まず一つは”時代の要請”です。
現代は、インターネット上でなんでも欲しい情報を瞬時に入手できる時代。 更に最近はソーシャルメディアが普及し、個人間の情報共有もどんどん行われるようになっています。
逆から見れば、これらインターネットによるインフラの進化により情報をクローズにしていることは非常に難しい時代になったとも言えます。
例えば、世界で最も使われているソーシャルメディアサービス「Facebook」は、個人の情報をよりオープンにし、個人同士のつながりをより促進したサービスです。世界中がその価値観を受け入れ、その変化を歓迎しています。
時代は「オープンリーダーシップ」を求めているのです。
役職や権限のある人が、情報を囲って（クローズにして）周りの人をコントロールする時代は終わりました。 現代は、出来うる限りの情報をオープンにし、その上で役割を果たすことが求められています。
オープンは、Nice to have（あったらいいな）ではなく、**Must have（なければならない）**になりました。
オープンがさらなる価値を生みだす！
オープンの二つ目の意味としては、「オープンであることが更なる価値をうみだす」です。
オープンでいることは、従来型組織（チーム）の1対1でのコミュニケーションとは異なり、より拡散し、全員が全員を見ている状態を創りだします。 人に見られていることで上司にもメンバーにも”いい緊張感”が生まれます。
（注）ISAOはバリフラットなので上司はいません ⇒新しい組織のカタチ：バリフラット導入！
また、みんなに自分の活動や考えていることが見えることで、一個人の好き嫌いに左右されない本当の360度評価が実現されます。
そして何よりも誰かが困ってる時にオープンに状態が見えるのでそれを助けることも出来るようになります。 （これはもう一つのISAOスピリッツ「家族的キズナ」につながっていきます ）
さらには、一人で考えるより色々な人が寄ってたかって考えればよりいいアイデアも生まれてきます。
クローズの世界ではチームは一人一人の力の足し算でしかありません。 オープンの世界では、みんながつながり合うことで相乗効果をうみだすので、チームとして足し算ではなく掛け算の力が出るようになるのです。
まとめ
まとめます。
オープンとは時代の要請であり、それを促進することで自分たち自身が新たな価値を生み出すことが出来る最強の切り札です。
我々ISAOはこの最強の切り札「オープン」をどんどん促進し、世界を変える仕事「ニッポン発！億人を熱くするサービス実現」をやっていきます。
なぜ給料を公開すると、社員が成長するのか
...組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。
ISAOは給料全公開！
ISAOでは、全社員の給料が公開されています。
もちろん、ISAOは「オープン」を超大切にしていますので、その一環でやっていることでもありますが、実は給料をオープンにすることが、フェアネスにつながり、かつ社員の成長を強力に後押しするようになります。
給料とはなんなのか
給料とはなんでしょうか？ 給料とは、その人の市場価値です。
では市場価値は、何によって決められるべきでしょうか。 ISAOでは、下記のように定めています。
市場価値 ＝ 役割ｘ目標ｘ活動
要は、仕事におけるその人の価値です。 これらを、給料と同時にこれらをオープンにすることで、納得性とフェアネスが高めるのがISAOのやり方です。
目標と活動のオープン化はもう一方の「キモ」なので別途違う記事で説明することとして、この記事ではまず給料のオープン化を説明します。
給料のオープン化は、社員による権力監視
給料オープンは簡単です。 「決め」の問題です。決めて公開すればそれで終わりです。
・・・なんて、簡単であれば苦労しないですよね。笑
「給料なんて公開したら、うちの会社は文句が噴出して荒れてしまう」なんて声が聞こえてきそうです。 なぜ荒れるのでしょうか？
それは、説明できない人事を行っているからです。 よくあるのは、権力のある人が、好き嫌いで人事を行っているパターンです。
社員に説明できる人事をすればいいのです。 しっかり軸を持った人事評価をし、説明をしきることから逃げなければ、給料をオープンにしても会社が荒れることはありません。
まずは、給料を適正化しよう
ISAOが給料オープン化した時の話です。
僕がISAOにきた2010年、社員の給料はぐちゃぐちゃでした。 営業のエースより、経理のアシスタントの方が給料が高い。
「なんでそうなってるの？」と聞いても明確に答えられる人はいませんでした。
これでは給料公開はできません。 これを2年かけて適正化しました。 年収で200万円上がる人もいれば、200万下がる人もでてきます。
特に下がる人に対しては、徹底的に会話を行い、何を持って市場価値を上げていけるのかという取り組みを行いました。その結果、辞めた人もいれば、一念発起して自分の価値を上げてISAOに残った人もいます。
給料の適正化には痛みを伴います。 でも、これをやり切らなければ次のレベルには進めないので避けて通ることはできないのです。
社員が成長しだすスパイラル
給料と仕事の内容をオープン化すると、キャリアデザインが圧倒的にやりやすくなります。 理由はいくつかあります。
- 社内で、どの社員がどんな価値（給料）で、どんな仕事をしているのかが完全に見えるので、目標とする人が見つけやすくなる。
- 日々の仕事も自分からどんどんオープンにしていくので、周りからのインプットやコーチングを受けやすくなる。
- 自分の周りで起こっている、新たな挑戦のチャンスが見つけやすい。
まずは、環境を整える。 そして、みんなが成長に向かうという文化を作り上げれば、個人が成長するスパイラルが始まるのです。
ハンコ2つルールで、社内向けの仕事を激減させる
...組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。
社内向けの仕事をどう減らすか
- 「その仕事は社外への活動か？」とそれぞれの仕事に問いかけること
- 社内向けの仕事を高く評価しないこと
この2点を徹底することで管理職の人たちの働き方が変わると書きました。 これで、社内から社外に意識を向かせることができます。
それでも社内の仕事は残りますよね。 これも最低限にしましょう。
今回はその方法を書きたいと思います。
たった一つのプロセスを変えるだけで、社内向け仕事を激減
ISAOではたった一つ、社内プロセスを変えることで、社内向けの仕事を激減させました。 それは「ハンコ2つルール」です。 ISAOでは全てのワークフロー（稟議）がハンコ2つで回っています。
「ISAOはバリフラットなのでできるんでしょ？」なんて声が聞こえてきそうですが、実はこれはバリフラットにする前からやっています。
＊バリフラットについてはこちらから↓↓ 「バリフラット組織のつくりかた」
ハンコ二つは誰が押すのか
一つ目は、起案者。当たり前ですね。 二つ目は、承認者。これも当たり前ですね。笑
要は、中間承認者がいない。ということです。
ちなみに僕の社会人人生で見た最もハンコの多い稟議書は24個でした。それもなんとA4の紙です！
ここまでくると、その紙に内容が入っているのか心配になってくるレベルですが、ここまでではなくとも、普通の会社では、担当者→チームリーダー→課長→次長→部長→取締役 とハンコが押してある稟議書はよくあります。
沢山のハンコを押すと、よりよいアイデアになるのか？
どうでしょう？ 上述の例で考えて見ましょう。
担当者がチームリーダーに持っていくと「うーん、課長はこれでは納得してくれないね」とか言われて少し書き直したりします。チームリーダーが納得してくれたら今度は課長です。
課長は「なるほど。でも部長はこの件よく知らないから、もっと説明を入れた方がいいな」とか言ってきます。
それを手直しして今度は部長に持っていくと「取締役は、そんなクドクド書くと嫌がるから、もっとスッキリとシンプルに書いた方がいいね」とか言います。そうやってようやく承認者の取締役に持っていったら、取締役は海外出張で1週間待たされる、なんてことになったりします。
そこまでやって、ようやく承認された稟議書は、よく見たらほぼ最初に書いたものと同じじゃん！なんてことだって極端ではありますが、ありえます。
また、元々は挑戦的なアイデアだったとしても多くの人の承認を通すと、角が取れてしまうものです。 これでは挑戦的なことはできませんし、みんなで承認するので誰にも責任感が湧かない。
いいことは一つもありません。
ハンコ２つでどう変わるか
では、ハンコを二つにしたらどうなるでしょう？ 上の例でいけば、担当者は承認者である取締役に直接稟議を持っていきます。
メリットを見てみましょう。
- 承認プロセスが圧倒的に早くなる
- アイデアの角が取れず、担当者の思いと承認者の知見を直接ぶつけ合うことができる
- この件に関わる中間管理職の人たちの仕事はゼロになる
担当者は緊張しますし、取締役にとっては予定調和がなくなり、直接指導しなければならなくなります。 でもメリットの方が圧倒的に大きいことがお分かりになると思います。
承認プロセスを「ハンコ２つ」に変えるだけで、中間管理職のムダな仕事を圧倒的に減らす。 社内規定を変えることなく、明日からできる簡単な改革。超オススメです。
管理職を戦力化する超オープン経営
...組織の情報公開（オープン化）は、個人の成長を促し、チーム力を上げます。 なぜ、オープンが必要なのか。どうしたらオープンになるのか。 本気で自分の組織を変えたい、メンバーを成長させたい人に向けた超オープンな経営方法をお伝えします。
日本の労働生産性は、主要先進7カ国で20年以上最下位
日本の主要産業である製造業の生産現場は、トヨタのカイゼンや、カンバン方式など、生産性向上において、世界をリードしてきました。 しかし、総合的に見ると様子が変わってきています。
OECD（経済協力開発機構）のデータによると、2016年の日本の時間当たり労働生産性（就業1時間当たりの付加価値）は、OECD加盟35カ国中20位、主要先進7カ国では1994年以来ずっと最下位です。
組織の官僚化が管理職の生産性を阻害している
日本が総合的に生産性が低いことの大きな理由として「ホワイトカラーの生産性の低さ」が多くの記事で取り上げられています。
私がアメリカやアジアの国々の企業と仕事をしたり、ドイツで6年間働いた経験から言うと、多くの日本企業は、アジアや欧米の企業と比べ中間管理職の仕事の生産性が非常に低いと感じています。
では、日本企業の中間管理職が、アジア・欧米のマネージャーたちに比べて能力が劣っているのでしょうか。 私はそうではないと思っています。
問題は、組織の官僚化です。
報告のための報告。 複雑な承認プロセス。 多すぎる”根回し”と言う名の社内政治。
これらから管理職を解放すれば、圧倒的に生産性を上げることができるのです。
キーワードは「社外への活動か？」
”官僚的”な仕事と、生産をうみだす仕事を簡単に区別できる方法があります。 それは「その仕事が社外に向けての活動かどうか」です。
資料作成や、報告業務を最低限にして、どれだけ外向けの仕事をしているか。 逆に言えば、「社内向けの仕事は”成果”と認めない文化」をつくる必要があります。
個人として、組織として「社外」を意識することで、管理職の働き方は圧倒的に変わります。
次回のテーマは「ハンコ2つルールで、社内向けの仕事を激減させる」です。