【最終回】ジャック・ウェルチの教え ”See Change as an Opportunity”
ジャック・ウェルチ追悼シリーズ最終回です。 ”See Change as an Opportunity” 「変化を機会と見なせ」 いま世の中は新型コロナウィルスの影響で劇的に変化していますので、その真っ只中にいるものとして考えてみたいと思います。 変化は加速していく 最近、講演やセミナーで話す機会のあるときに、僕が好んで紹介するスピーチがあります。 それは、カナダのジャスティン・トルドー首相が2018年のダボス会議での発言です。 「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった 」 さらに彼は続けます。 「だが、今後、今ほど変化が遅い時代も二度と来ないだろう 」 以前と比較して、変化のスピードが圧倒的に速い世界に我々は生きています。 確かに僕が社会人になった27年前に比べて、物事の進むスピードも格段に違います。 僕は営業職だったので、当時は書き物でのコミュニケーションはFAXでした。 FAXを送ったら、その返信は早くて当日、遅ければ次の日以降が普通です。 その後、PCやメールが導入され、いまではスマホがあり、チャットを含むSNSなどで、やり取りは即時行われるようになりました。 感覚としては10倍くらいの速さです。 次の世代にはもっと進んだテクノロジーが出てきて、きっと**「あんなにゆっくりしてた時代があったんだね」**といまの時代を振り返るのでしょう。 変化は加速していくのです。遅くなることはありません。 テクノロジーによって「進化していくこと」は幸せなのか テクノロジーは、人の生活をよりよくするために生まれます。 でも、早くなりすぎて疲れることもあるでしょうし、スマホもメールもなかった時代と比べて、必ずしも幸せかどうかは、今の社会を見ていると疑問も湧いてきます。 ビジネスにおいてという前提で話すと、僕はこう思います。 進化は必ずしも幸せではないかもしれない。でも、周りが進化する以上、その進化に合わせて進化しなければ、ビジネスにおいては敗北することになる。 要は、好むと好まざるに関係なく、ビジネスをしていく以上、この進化や変化を受け入れていかなければならないのです。 変化を受け入れるかどうか 10年前、ISAOで社内コミュニケーションにSNSを取り入れようとした時の話です。 どんな時でも新しい変化には抵抗する人がいます。 「メールで十分じゃないか」 「新しいツールはめんどくさい」 「自分の満足のために、適当に色々やるな。みんな嫌がってる」 等々。 でもSNSを使うことで、コミュニケーションが大きく進化すると信じていたので、多少無理やりにスタートしました。 結果は、業務のスピードが上がり、社内のコミュニケーションは何倍にも活性化し、チーム力は飛躍的に上がりました。 その上、Goalousというさらに進化したコミュニケーションサービスを生み出すきっかけにもなったのです。 誰でもいままでと違うことを始め、変化することには抵抗があります。 でも思い切って変化すれば、新たなものが見えてくることが、この経験でもわかりました。 コロナによる変化と では、現代はどうでしょうか。 コロナによって、急激にそして強烈に様々な変化が起こっています。 面談はオンラインに 友だちとも会えないので、飲み会もオンラインに 買い物に行きづらいので、できるだけインターネットでモノを購入する 普通に暮らしていくと運動不足になってしまう 大雑把に言えば、人とリアルに接触しなければならないことができなくなり、非接触でできるオンラインサービスなどに急速にシフトしているのです。...ジャック・ウェルチの教え ”Face Reality”
「現実と向き合え」 実際にビジネスをすると、理論を超えた現象が起こります。 そんな時でも、常に現実に向き合うことが大切とウェルチは言っています。 “Face reality, then act decisively. Most mistakes that leaders make arise from not being willing to face reality and then acting on it.” “現実と向き合い、そして毅然として行動せよ。 現実と向き合わないままに行動することは、リーダーが失敗をする最も典型的なパターンである。” 現実と向き合うのは難しい！？ 多くのリーダーたちは、実際に起きている**”現実”**を知りたいと願っていると思います。 経験から**不都合なこと（Bad News）**が起こっていて、それに対処しなければ、時間が経つにつれ問題が大きくなることも知っているはずです。 ですから個人個人は**「現実に向き合う」**ことには前向きです。 しかし実際は、多くの組織でリーダーたちは現実と向き合えていません。 なぜでしょう？ それは、Bad Newsをチームが伝えてこないからです。 その大きな原因は”組織としての矛盾”にあると僕は考えています。 組織の矛盾 組織の矛盾とは、本質的にやらなければいけないことと、実際やっていることに違いがあることをここでは言っています。 なぜこういったことが起こるのか、考えてみたいと思います。 現場の担当と、リーダーがいたとします。 現場で、想定してなかったまずいこと（Bad News）が起こります。 もちろん、担当はそのBad Newsを脚色せず素直に報告し、相談するべきです。 Bad News Firstですね。 ありのままを報告することによって「能力が足りなかった」と烙印を押されるリスクがある組織では、事実は脚色されます。...ジャック・ウェルチの教え ”Stretch”
ジャック・ウェルチは、ストレッチを推奨しました。 ストレッチとは、不可能かも知れない高い目標を持って活動することです。 Stretch targets energize. “We have found that by reaching for what appears to be the impossible, we often actually do the impossible; and even when we don’t quite make it, we inevitably wind up doing much better than we would have done. ストレッチはヒトを成長させる 個人もチームも、いまできないことを（ストレッチ）をやろうとすると成長します。 よく考えれば、赤ん坊のときから僕たちは急速に成長して大人になっていきます。 その過程の中で、人はみんな**「できないこと」に挑戦して「できること」にしてきたのです。** 初めは寝返りも打てなかったのに、一年もたてば歩けるようになり、すぐに話ができるようになります。 字を覚え、計算を覚え、人と協調していくことを学び、ときには一人でがんばるより、何人かで一緒にがんばると、より大きな成果がでることや、大きな喜びを得られることを学びます。...ジャック・ウェルチの教え ”Cultivate Leaders ”
1999年、米フォーチュン誌は当時ゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者（CEO）だったジャック・ウェルチについて、「同世代の経営者の中で最も影響力を持つ突出した存在」であり、20世紀で最も優れた経営者だと称えた。 ジャックウェルチは、GEをコングロマリット企業に作り上げました。 それにより、彼の時代のGEは大成功を収めました。 ただ近年では、コングロマリット企業に対しての評価が大きく下がってきていることもあり、その後のGEの低迷をジャックウェルチの責任と捉える解説もあります。 そんな事実はありつつも、20世紀において突出したリーダーであったことは疑いがないでしょう。 前置きが長くなりました。 今回は、**「リーダーを育てよ！」**です。 ジャックウェルチによるリーダーの条件とは 〜4E これは有名ですので、知っている人も多いと思いますが、ジャックウェルチによると、リーダーの条件は4つのEです。 4つのEとは・・・ Energy （エネルギー） Energize （周りを元気づける） Edge （エッジ、競争心が強く、困難に立ち向かう） Execution （実行して、結果を出す） ISAOのリーダーの条件 〜4C ジャックウェルチに対抗して（！？）ISAOのリーダーの条件を4Cで作ってみました。 Change ISAOの合言葉”Change or Die” リーダーは自ら常に変わり続ける Cultivate team チームを磨き続ける 自分だけのためではなく、チームのために Casual たのしく、心理的安全性の高いチームを作るために常にカジュアルに Cutting Edge 最先端へのブレークスルーを常に目指す 20世紀のリーダーシップを作ったジャックウェルチ。 ISAOは21世紀のリーダーたちを量産する会社を目指します！...ジャック・ウェルチの教え ”Get Less Formal”
Get Less Formalは、「堅苦しくなるな」とか「形式に捉われすぎるな」というような意味です。 堅苦しくなると何が悪いのでしょうか。 ISAO的には”Be Casual” ISAOではカジュアルさを大事にしています。 逆の言い方ですが、同じような意味で使っています。 ジャックの言いたかったこと 彼はこんな風に言っています。 “You must realize now how important it is to maintain the kind of corporate informality that encourages a training class to comfortably challenge the boss’s pet ideas. 会社のカルチャーをガチガチにしないことで、上司に対しても緊張せずにキチンと意見が言える環境をつくることが重要だ。 ISAOでは上司はいませんが、どんな組織でも誰に対してでも自分の意見を言える環境は重要ですね。 服装もカジュアルで 僕も長年営業をやっていましたので、20代、30代は基本スーツで仕事をしていました。 暑い時もネクタイ。冬はスーツの上に着るコートは寒すぎる。 靴は革靴ですから、長い距離歩くと激疲れる・・・ IT業界のISAOに来て、カジュアルで仕事をすることになり、それまでこんな苦行を20年近くもしていたんだと初めて気づかされました。 最近は多くの会社でクールビズ、ウオームビズなど、ビジネスカジュアルが取り入れられていますが、まだまだ制約が多いです。 結局格好で仕事をするわけではないので、日本もどんどんカジュアルになっていったらいいなと思っています。 特に、男性はジーンズ、女性はスニーカーがはけるようになると劇的に体が楽になると思います。 （女性のパンプスは、男性の革靴の何倍もキツイと聞いたことがあります） 心理的安全性を高める 形だけカジュアルになっても、会社の中に**「権威」**が残っていると、どうしても思い切った発言には緊張が伴います。...我がメンター「ジャック・ウェルチ」
僕が過去の経営者でとても尊敬し、最も学ばせてもらったジャック・ウェルチが先日亡くなりました。 会ったことも、話したこともありませんが、彼は紛れもなく僕の経営のメンターです。 哀悼の気持ちを込めて、経営に関して僕が彼に教えてもらったことをブログに書きたいと思います。 はじめて経営者になったときの話 2006年、ドイツに駐在して2年経ち、自分がいた部門をスピンオフ（別会社化）したタイミングで、人生初めてのCEOになりました。 当時、僕は35歳でした。 その前の2年間は、その部門はドイツ人の部長がいて、僕はその人のアシスタント的なポジションで活動していました。 全く経営の経験がないところからいきなり新しい会社のトップになり、人事なども含めた制度を作ったり、たったの20人ではありましたが事業成長をリードしていく立場になったのです。 バーチャルメンター 商社マンだったこともあり、いつかは会社を経営してみたいという思いがあった僕は、20代の頃から経営本を読みあさっていました。 日本の経営者で言えば、松下幸之助（パナソニック）、本田宗一郎（ホンダ）、稲盛和夫（京セラ）、海外ではアンディ・グローブ（インテル）、スティーブ・ジョブズ（アップル）、ビル・ゲイツ（マイクロソフト）、カルロス・ゴーン（ルノー・日産）などなど、たくさんの経営者に関する本を読みました。 そういった本の著者たちの中で、僕の（バーチャルな）メンターとして尊敬していたのが、ジャック・ウェルチでした。 ジャック・ウェルチは、GE（ジェネラルエレクトリック）の生え抜き社長で、自社を成功に導いただけでなく、マネジメントについて多くの格言や著書を残している人です。 ジョン・フランシス・“ジャック”・ウェルチ・ジュニア（John Francis “Jack” Welch Jr., 1935年11月19日 - 2020年3月1日）は、アメリカ合衆国の実業家。1981年から2001年にかけて、ゼネラル・エレクトリック社の最高経営責任者を務め、そこでの経営手腕から「伝説の経営者」と呼ばれた。 Wikipediaより 彼は、大胆なリストラクチャリングも行う人でしたし、毎年パフォーマンス下位10％の人を無条件に解雇するなど、ある意味非情な経営を行う人でもありました。 僕は**「成長にコミットしていれば必ず居場所をつくる」**という哲学（がんばる気のある人は必ず生き残れるという考え方）を持っていいます。 このように、人に対しての考え方は僕とは違いましたが、リーダーシップの部分では多くのことを彼の著書から学びました。 ジャック・ウェルチのマネジメント手法の超概要を学べる本 彼の著書の中で有名なものは、**「Straight from the gut（邦名：わが経営）」「Winning（邦名：勝利の経営）」**などがありますが、シンプルにまとまっているムック本があり、これが僕のお気に入りでした。 **「25 Lessons from Jack Welch」**という厚さ1cmにも満たない本です。 そこにはジャック・ウェルチの25の教えが非常にシンプルに描かれています。 何回か引越ししてなくなってしまったのですが、鮮明に覚えている内容があり、いまでも僕のリーダーシップの指針になっている項目がたくさんあります。 まず、最初のページのタイトルは以下のようになっています。 Lead→〇 Manage→X （管理するな、リードせよ） ガツン！ときませんか？ 次回もジャック・ウェルチについて書きます。...【最終回】バリフラットができるまで ⑩～バリフラットでも機能するマネジメントとは～
「バリフラットができるまで」を毎週楽しみにしてくれている皆さん。ありがとうございます！ 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑨〜フリーアドレス実現までの歩み〜 僕の知り合いで「結構読んでるよ〜」と言ってくれる人に限って、いいね！を押してくれていないことが最近わかりました。笑 もし面白かったら是非いいね！をお願いします！ 突然ですが、バリフラットができるまでの連載は、今回を一旦区切りとして、最終回にしたいと思います。 （バリフラット縛りではないブログは今後も書いていきます） 段々ネタ切れしてきたとか、書いているうちに過去のブログと結構内容被っちゃってるとか、中村がダーハラスメントに疲れたとか、色々言われそうですが、全て本当です。笑 （注）ダーハラスメント：ブランディングリーダーの原田氏（通称だーはら）による、中村に対する「ブログ書け書け」のプレッシャーが厳しすぎるというハラスメント 最終回は、経営層の方がオープンでフラットに向かおうとするときに、躊躇する一番大きな理由であるマネジメントをどう効かすのか、について書きます。 業績管理は誰がする？ バリフラットについてよくされる質問に**「マネージャーなしで、業績管理は誰がどうやってやるんですか？」**というものがあります。 会社は、ビジネスをして利益を出すことで成り立っています。 バリフラットだからといって「業績なんて誰も管理しない」ということではないのです。 誰がする？に対しての答えは**「みんな」**です。 **「全体責任は無責任」なんて言葉もあるので、この答えだけだと「結局管理してないんじゃん」とか「ゆるーい管理してんでしょ」**となりそうですが、そうでもないのです。 プロジェクト制の運営 特定のマネージャーがその組織・領域において、責任をもってマネジメントするというのが従来型の組織の考え方です。 ISAOにはマネージャーがいませんから、そのマネジメント手法はできません。 バリフラットの仕事の進め方は**「プロジェクト制」**です。 何か事業や目標が生まれると、それに応じてプロジェクトが作られる。 （逆に、それが終われば解散する） 各プロジェクトにはリーダーがいますので、そのリーダーが採算や全体進行に関して、責任を持ちます。 ですがISAOの中で、プロジェクトリーダーの責任とは「数字」ではありません。 リーダーの責任。それは・・・ ①プロジェクトのビジョンをつくり、それをそのチームで共有すること ②ビジョン達成のためのゴール、キーリザルトを立てる。それに向けた行動計画をつくり、日々活動を積み重ねる →OKRの進化形である「GKA」というGoalousによる目標・活動管理 ③結果を把握し、説明する ④状況変化に対応し、GKAを進化させていく 数字は結果として出てきますが、それに対して「責任をとる」という考え方はありません。 ビジョン、GKA、説明、進化の4つをリーダーが責任を持つという考え方です。 会社全体の業績は、経営プロジェクトの責任 会社全体の業績や成長戦略に関しては**「経営プロジェクト」**の責任という位置付けです。 経営プロジェクトのリーダーは僕ですが、経営プロジェクトメンバーは固定的ではなく、そこには経営参画の意思のある人が、自発的に集まってプロジェクトを形成しています。 このプロジェクトのミーティングは定期・不定期で行なっていますが、ISAOのメンバーであれば誰でも必要なときに参画し、意見を取り入れるという柔軟な形式をとっています。 最近は、コロナウイルスの影響もあり、ビデオ会議をやることが多いのですが、今週の会議にはいつも来ていない人がいきなり参加していたので**「お、何か話したいことあった？」と聞いたら「いや、なんとなく参加しようかと」**と言って参加していました。笑 メッシュマネジメント 会社には業績以外にもマネジメントしなければならないことがたくさんあります。 例えば、リソースマネジメントや、経費のコントロール。 コーポレート的なことで言えば、会社の中のファシリティに関してのマネジメントもありますし、健康管理、労務管理など、多岐に渡ります。 こういった各項目に対して、バリフラットでは**「誰が責任を持ってアンカーを務めるか」**を決めていきます。 そのアンカー（多くの場合プロジェクトリーダー）は、自分の責任分野において、GKAを運用します。 GKAでは計画を立てて、実行するだけではなく、その活動をシェアしていきますので、周りもその進捗を理解することができます。 こういったメッシュに入り組んだマネジメントを効かせることで、必要なマネジメントを会社全体で効かせる仕組みをISAOでは**「メッシュマネジメント」**と呼んでいます。 バリフラットのすき間 メッシュなので、かなりきめ細かいことも拾える仕組みになっている一方で、多少すき間ができて、うまくマネジメントが機能しないこともあります。 それを僕たちは**「バリフラットのすき間」**と呼んでいます。 では、すき間を見つけたら、どうするか。 すき間を埋めるために、どんな形でもいいのでもう一本のマネジメントを紡ぐことを考えます。...バリフラットができるまで ⑨〜フリーアドレス実現までの歩み〜
いままで、人事や組織の話を中心に書いてきましたが、今回はオフィスの中がどう変わってきたかについて書きたいと思います。 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑧〜評価制度をぶっ飛ばす～ 2フロアからワンフロアへ いまの浅草橋のオフィスに引っ越してくる前、ISAOは四ツ谷にありました。 ちなみに、1999年の設立時は六本木、五反田、そして四ツ谷ということで、今度は三鷹か？なんていう冗談もあったようです。 余談はさておき・・・ 四ツ谷のオフィスは、以前の親会社のビルだったということもあり、新生ISAOはとにかく早く引っ越しをしなければなりませんでした。 四ツ谷オフィスは立地に恵まれ、環境も悪くなかったのですが、僕たちが感じていた問題は、2階と3階の2フロアに執務スペースが分かれている点でした。 僕は主に3階にいたのですが、2階の人とはほぼ交わらないので、なかなか気軽に話ができませんでした。 かつ、L字型でしたので、同じ階であったとしても端から端まで見えないのです。 当時のISAOは業績が赤字だったのですが、僕は**「顔が見えない問題」**がチームの一体化を妨げる要因になっていると感じていました。 そこで**「引越しプロジェクトチーム」**を編成し、山手線周辺でオフィスを探すことにしました。 結果としては現在の浅草橋のオフィスに引っ越すことになったのですが、その時の一番の条件は**「ワンフロアに全員が入れること」**でした。 1フロアの良さ 赤字会社でしたので、とにかく賃料の安いところ。 でもワンフロアは譲れない・・・ 最終的に僕たちが決めたのは、秋葉原から徒歩12分。 どちらかというと浅草橋（というか住所は浅草橋）の現オフィスです。 少し古くて、駅からも遠めでしたが、**「運動不足解消にもちょうどいい」**なんて言い訳しながら引っ越しました。 2011年5月の連休に引っ越して、1フロアの良さは、すぐに実感できました。 1フロアに全員が集まったことにより「あれ、あの人誰だろう！？」ということが劇的に減ったのです。 意図せずに色々な人と社内で出会い、簡単に話ができることでお互いの理解が深まるチャンスが増えたと思います。 黒いパーテーション これが当時の写真です。 ワンフロアで、みんなが見える。 でも当時は、黒いパーテーションがありました。 このパーテーションが見晴らしを阻害していること、景観が黒くて暗く見えることが気になり始めました。 「見晴らしを良くしたい！」 そこで、次に取り掛かったのがパーテーションの撤去でした。 サイレントな抵抗勢力 とりあえず、いきなりパーテーションとっちゃえーと思い、社内SNSで「パーテーション取ろうと思うんですけど」と発言してみました。 すると、すごくノリが悪い。 積極的に「ｘｘｘだからダメ〜」というより、「なんとなくイヤだ」みたいな空気を感じました。 一応「見晴らしが良くなると、みんなの顔が見えて、近く感じるし、コミュニケーションも活性化するんじゃないかな〜」と言ってみましたが、なんというか見えない抵抗を感じます。 「仕事をしている様子が見られるのがイヤ」と思った人が多かったのでしょう。 いつまでも話してもキリがないと思ったので、結構強引に「パーテーションがなくなった状態の経験がないので、一回やってみよう。デメリットが多かったら戻そう」と言って断行。 しばらくやってみて、パーテーションを戻したいという意見もなかったので、結局取っ払ったパーテーションは捨ててしまいました。 セカンドモニターが邪魔！ パーテーションがなくなってだいぶ見晴らしが良くなりましたが、今度はみんなの机の上にあるセカンドモニターが邪魔に思えてきます。 かくいう僕もセカンドモニターを使っていたのですが、あるメンバーが**「モニターがあると顔が見えないし、ノートPCだけで十分仕事できる」**と言い出したので、これも一回やってみようとなりました。 その時点では、デスクトップPCを使っている人もいたので、全社員をノートPC化し、卓上にあるセカンドモニターは全て撤去しました。 デザイナーやエンジニアが多い会社の方はよくわかると思うのですが、セカンドモニターはエンジニアにとって非常に重要です。 とにかく見晴らしを良くしたかった僕は**「最新のMacに変えてあげるから」とか色々口説いて、全ての人たちを渋々（？）納得させ、オフィスからモニターを100％撤去することに成功しました。** フリーアドレスへ ここまでのISAOは、部署ごとにいわゆる普通の「島」があって、座席は固定でした。 2015年10月にバリフラットになったあたりから、部署で固まって座る意味が少なくなり、今度はフリーアドレスにしようという話になります。 多くの人にとって、袖机をなくすことは一番の痛みでしたが、徐々に取っ払い、最終的には全てなくしました。 僕自身も、袖机を2つ使っていて、かつキャビネも一つ持っていたのですが、これを機会に全て中身を捨てました。 今考えると余分なものを沢山保管していたなと思います。...バリフラットができるまで ⑧〜評価制度をぶっ飛ばす～
今回は、コーチ制度をぶっ飛ばしたあとに、評価制度をぶっ飛ばした話をしたいと思います。 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで ⑦〜コーチ制度をぶっ飛ばす 一般的な評価制度の問題 評価は上司がするもの。 多くの会社での評価制度はそうなっています。 当たり前ではありますが、上司は選べません。 僕自身も過去、色々な上司と仕事をしました。 素晴らしい上司に巡り会ったときは、素晴らしいコーチングをしてもらえました。 また、良くも悪くも的確な評価をしてもらえます。 逆に、相性が悪く、役職者としてのスキルと人格が十分備わっていない上司に当たると、どうしようもなく、ただただ「早く人事異動にならないかな」と祈るしかなかったことを記憶しています。 いま思えば、上司から見れば僕は厄介な部下だったろうし、嫌われていたこともありそうです。 このように、マッチしていない人がコーチ（上司の役目）になり、理解したくもないのに評価する制度には無理があるのではないでしょうか。 360度評価について 一方通行の評価の限界を打開しようとして生まれたのが360度評価です。 人事的には、マネージャーが一方的にパワフルになることを抑止できるいい方法だと思っています。 ただし「本当に評価するべき人」を会社がパーフェクトに選ぶのは至難の技でしょう。 であるならば、コーチと同じで自分で選んでしまえばいい。 こうした経緯で、ISAOの「評価者を自分で選ぶ」評価制度が始まりました。 こう説明すると、「自分に甘い評価をしてくれる人ばっかり選んじゃったらどうするの？」と、必ず質問されます。 オープンが全てを解決する！ 全てがオープンなISAOは、もちろん、誰が誰を評価者に選んだのかもオープンです。 そうすると自然に、甘い評価者ばかりを選ぶわけにはいかなくなります。 周りの人が「あなたの評価者選定おかしいよね」となるからです。 さらに、コーチも評価者を追加できる仕組みで、よりフェアな評価者選びを実現しています。 ISAOの人事評価 ここで、ISAOの人事評価がどうなっているのかを少し説明します。 ISAOの目標管理は、Googleで採用されているOKRをさらに進めたGKAを使っています。 GKAとは、Goal（目標）ーKR（成果）ーAction（活動）の略で、目標をオープンにし、それに向かった日々の活動をどんどん共有するというシステムです。 Goalousは、GKAをベースにした社内コミュニケーションサービスです。 ISAOは、Goalousで過去の活動や進捗度合いを見て、印象ではなく、実際の活動をしっかり確認して評価するのです。 Goalous上で、各目標に関しての評価をして、その上で「総合評価」を行う。 総合評価は、 定性的に・・・ 評価できることや、その人の今後の課題など 最終評価・・・ 等級を上げるべきか、そのままか、それとも下げるべきか これらのフィードバックを目的にしています。 等級を上げるべきか、下げるべきかは、非常にセンシティブなものですが、結局はっきり意見を言うべきだという考え方で、評価者全員にしっかり意見を言ってもらうようにしています。 バリフラット2.0は、評価を全社にオープンに バリフラットより前から、ISAOは、自分に対して評価者がどういった評価をしているかをフィードバックしていましたが、他の評価者のフィードバックは確認できませんでした。 バリフラットを始めて3年経った2018年のことです。 社内からの声により、バリフラットを更に進化させようと、「バリフラット2.0」プロジェクトチームが作られます。 評価に関しては、**「全ての評価を全社員にオープンにする」**という意見がでてきます。 これは2.0へのアップグレードの目玉の一つとなりました。 最初にそれを聞いたとき僕は、正直「そんなことは出来るわけないし、反対が強すぎて、難しい」と思っていました。 そこで、思い切ってみんなに聞いてみました。 すると、ほとんどの人から「問題ない」「そうすべき」と答えが返ってきたのです。 僕のオープン哲学を、TeamISAOが上回った瞬間でした。...バリフラットができるまで ⑦〜コーチ制度をぶっ飛ばす～
今回は「コーチ」という課題にどう取り組んだかを書きます。 それまでの組織での「役職者の役割」を考えてみた バリフラットの枠組みを決める経営合宿で、プロジェクトリーダーを決めることで、事業運営に、役職者が必要ない仕組みにした話を前回書きました。 前回の記事はコチラ➡バリフラットができるまで⑥〜フラット化の総仕上げと部署の消滅 しかし、役職者の担っていた役割はそれだけではありません。 役職者たちは、その部のメンバーたちを評価したり、コーチングしたりと人材育成の観点で、非常に重要な役割を担っていました。 役職者のないバリフラットで、それらをどう担保するのか。ISAOが考えたのはコーチ制度でした。 コーチの役割は、メンバーと「キャリアプラン」を話し合い、その成長に貢献することと定義しました。 初期のコーチ制度 バリフラットスタート時のコーチ制度は、全体を見渡している経営メンバーたちが、個人個人に対して、適切だと思われるコーチ候補を数人提示し、本人にその中から選んでもらう、というものでした。 今振り返ると、成長に厳しく向き合わず、イージーな関係を構築できる相手を選んでしまうのではないか、社員一人ひとりがその人にとって適切なコーチを自分で選べないのではないか、と恐れていたのだと思います。 ISAOでのコーチは**「360度評価の取りまとめ」**という役割も担うので、自分と仲のいい社員をコーチとして選び、評価が甘くになってしまうことも危惧していました。 100％自分で選ぶコーチ制度に バリフラットがスタートした2015年10月から2年間ほど、この仕組みで運用をしたのですが、会社が提示するコーチ候補がベストではなく、本人にとってみれば他の人がいいという状況がポツポツと起こり始めます。 そこで**「コーチを変えたい」**と申告をしてきた人は、都度話をして、経営メンバーが納得すればコーチを変えられるという仕組みにしました。 何回かそういった話し合いを繰り返し、僕たちは思いました。 「もう、自由に選べばいいんじゃないか」 こうして、100％自分で選ぶコーチ制度が始まりました。 誰が誰をコーチに選んでいるかは当然オープンなので、自然と規律をもった選択をみんながすることもその後証明されています。 オープンはこんなところにも効いてきます。 コーチ資格 とはいえ、コーチングにはスキルが必要です。 コーチの候補者には、社内コーチング研修を受けてもらい、コーチをやっている人たちが集まって、悩みを相談し合う座談会のようなものを開催し、コーチングスキルを高める取り組みをしています。 もう一つの課題。 自由に選択した場合、多くの人が自分と同じ職種のシニアをコーチに指名する傾向があるのですが、コーチングスキルが足りないために、スキルの話に終始してしまい、メンバーの成長をサポートできないケースが出てくることです。 その場合、本来の目的であるキャリアプランの相談相手になれないのであれば、自主的に降りてもらうことも含め話し合いをします。 コーチはボランティア バリフラットの運営において、重要な役割を担っているコーチですが、コーチングでの手腕を評価してしまうと、結局昔の「中間管理職」的な考え方になってしまう危険があります。 そこでISAOはコーチとしての成果を、自分の評価に反映していません。 もちろん、チームに対しての貢献ではあるので、ある程度の底上げはありますが、コーチングの成果の評価はしないのです。 これは、コーチングに過大な時間をとってはいけないというメッセージでもあります。 どう効率的に、いいコーチングをするか。 これは永遠の課題ですが、しつこく取り組んでいきたいと考えています。 コーチのみ 会社だけのコミュニケーションだと、深い話がしきれないという理由で、コーチとメンバーが外でお酒も含めた食事をしながら話すことをサポートする制度が**「コーチのみ」**です。 コーチのみは、基本1対1での食事で、会社が1万円を補助するという制度です。 多くのペアがこの制度を利用して関係性を高めています。 人気コーチにメンバーが集まりすぎる問題 ボランティアといいつつ、コーチになればそれなりに時間が取られます。 そして、コーチとして人気のある人には、メンバーが自然と集まってしまう。 一人ひとりはそんなに時間がかからなくても、たくさんの人をコーチするとなれば、それなりに時間がかかってしまう。 また、一人一人とコーチのみしていたら、そのうち肝臓の問題も出てきそうです。 この問題はいまだに解決はしていません。 コーチできる人数制限を設けるかなどのアイデアも含め、今後解決していかなければならない課題だと思っています。 コーチは、いつでも変更可能 いまでは、自分の成長段階や、課題に応じて自由にコーチを変えることができるようにしました。 人事や経営のメンバーに相談する必要もありません。 自分で考え、自分で決める。 「自主性」を重んじた制度に進化しているのは嬉しいことです。 コーチを軸にした評価制度の確立 上述しましたが、コーチは360度評価の取りまとめ役を担っています。...バリフラットができるまで ⑥〜フラット化の総仕上げと部署の消滅 ～
これまでの話をまとめると、ISAOは2012年頃から情報のオープン化を進め、それに伴い不必要なレポーティングラインを削減することで、徐々に組織をフラット化してきました。 前回は、その状態から最後「すべての役職をなくして、完全にフラットにしよう！」となった瞬間の話でした。 そこで、今回はそう決めてから、バリフラットになるまでのプロセスの詳細がどんなものであったかを書きます。 経営合宿 前回の「もう部長もやめませんか？」は2015年9月10日頃の話でした。 ISAOは決断してから実行するのがとても早い会社です。 バリフラット以前の部署のある組織だった時も、部署移動は「決めたらすぐ」というパターンがほとんど。 もちろん、本人や関係者はある程度の期間しっかり考えていて、最後決断するプロセスなのですが、直接関わっていない人からすると、あまりにも突然人が動いているように見えます。 社員アンケートを取ると「スピーディなのはいいが、乱暴すぎるのではないか」という意見も出るほどでした。 ただ今回の、「役職を取っ払い、階層をなくす」というアイデアが出た時は、「でも、実際どうって運営するの？」という課題があり、即日とはいきませんでした。 役職をなくすということは、部署も全部なくすということ。 「あれ？部署なくなったら、事業計画ってどうすればいいんだろう？」 「上司がいなくなったら、評価ってどうする？」 「責任持って各領域をコントロールする人がいなくなったら、業績悪くなっちゃうのでは？」 などなど、考えれば考えるほど、課題が出てきます。 こういう時は合宿です。 合宿は9月20日頃行われました。 部署をなくした事業運営 部署がなく、役職者がいない事業運営は、バリフラットに興味を持った人がまずは疑問に思う項目です。 ただ、実際の事業運営は、思ったほど普通の組織と違いません。 ISAOでは部署はありませんが、各事業をプロジェクトと位置付けています。 各プロジェクトは、必ずプロジェクトリーダー（PL）を作ります。 PLは、そのプロジェクトのまとめ役であり、最も責任感が高く牽引する役割を与えられています。 こう説明をすると、「結局、PLって中間管理職みたいなことでしょ」と皆さん思われますが、それは違うのです。 部長はいつも偉い。でもPLはそのプロジェクトのリーダーであるだけ。 どんな会社でも、部署として行なっている事業だけでなく、色々なプロジェクトがあります。 例えば、社内を横断するようなプロジェクト。 社内横断プロジェクトでも、部長が入っていたら若いメンバーが最終決定者・責任者になることはない。 部長はいつも部長として、一段高い立場になることが普通です。 ISAOのPLは、そのプロジェクトだけのものですから、いつの時でも偉い部長とは根本的に違います。 あるプロジェクトではPLでも、その他のプロジェクトに参画する時は、メンバーであるのがISAOでは普通なのです。 それは僕であっても同じ。例えば僕は、経営プロジェクトではPLですが、採用やブランディング、Goalousなどのプロジェクトではメンバーとして、活動しています。 ですから、それらのプロジェクトでは、メンバーとして意見は言いますが、最終的な方針の決定は各リーダーに委ねられています。 もちろん、メンバーとして参画している以上、その役割の中での成果は当然求められますよね。 「絶対的に高いポジション」は存在しない。 それがISAOのバリフラットなのです。 上司のいない組織の評価制度 バリフラットの原型を作った経営合宿で、一番難題だったのが評価制度でした。 普通の会社では、部門長が部下の評価をするのが、評価制度の根幹です。 バリフラットに、上司は存在しない。 いっそのこと「評価なんてしない」など、ぶっ飛ばしたアイデアもありそうです。 10日後に始まるバリフラット。 僕たちの決断は、新しい「コーチ制度」でした。 次回、バリフラットのコーチ制度について書きます。 続きはコチラ バリフラットができるまで ⑦〜コーチ制度をぶっ飛ばす...バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話～
「バリフラットができるまで」は、まだまだ続く予定ですが、ここで徐々にフラット化していたISAOが、最終的にバリフラットにした瞬間の話を書きたいと思います。 想定していなかったバリフラット 前回のブログ「④〜オープンが先か、フラットが先か」で、トップ・部長・みんなという三階層になるまでの経緯を説明しましたが、その頃の僕は正直なところ**「このくらいがフラット化の行き着くところかな」**と思っていました。 ところが、僕が思ってもいない形で、バリフラットへISAOは進むことになります。 きっかけは、小泉部長の長期海外出張 テレビや取材を受けるといつも注目の的の小泉さん。 56歳で初めて営業となり、2年でエースになった人です。 詳しくは過去ブログでどうぞ。 「年齢は関係ない。成長し続ける還暦トップ営業マン」 小泉さんがインドへの長期出張から帰ってくるタイミングで、**「あれ、元の部はもう若手が部長やってるし、どうしよう」**となったのですが、ISAO的な考えでは、誰かのために不必要に新しい部署を作るということはしたくなかった。 とはいえ、ISAOの大功労者である小泉さんをどう処遇するかは、大きな課題でした。 全然いいアイデアが思い浮かばなかったのですが、もう一人の部長が突然僕に言ったんです。 「もう部長も止めませんか？」 えっ？かなりびっくりしました。だって、少なくなった中間管理職的仕事とはいえ、まだ部長には部門をまとめる役割をもってもらっており、マネージャーとして機能していたからです。 彼は、続けます。 「この会社は、ほとんどみんなが管理する仕事をせず、生産性のある仕事を求められている。それによってみんな成長しているし、その点では、逆に部長であることは足かせになっている。自分たちも他のメンバーと同じようにフラットな立場になった方が、会社にとっても、自分たちにとってもいいはずだ」 なるほど・・・ コンフォートゾーンから飛び出した部長たち 部長という仕事は、みんなのサポート役であり、直接現場にでて生産性のある仕事をする機会は少ない。 でも、組織さえうまく回っていれば、非常に安定していて、給料だってみんなより高い。 そんな彼らが**「そんなの捨てて、自分の身一つで勝負する」**と言い出したのです。 この話を始めたのが、小泉さんが帰ってくる3週間前。 2週間前には、当時の部長たちを集めて合宿をしました。 部長なしに、どうやってビジネスや組織を回していくのか。 そのエコシステムをとにかく徹底的に話し合いました。 一日中話して、夜は飲みに繰り出します。 「自分はｘｘｘをやろうと思う。あなたはどうする？」みたいな話を延々としたことを覚えています。 彼らは担当としての仕事を持っておりませんので、すべてゼロからのスタートになりました。 言い出しっぺの営業部長は、営業として売上ゼロから再スタートです。 一番大きな部門を担当していた部長は**「新たなビジネスを一人で始める」**ことになりました。 すごくないですか？ そのままだったら安定しているのに、わざわざイバラの道を自分たちで選んでしまいました。 挑戦して、成長し、証明した部長たち 小泉さんや他の部長たちが、一番率先してヒエラルキーをぶち壊し、ゼロからの再スタートをし、その後全員が成功したことで、ISAOでは若くても、多少歳をとっていても「経験がないからできない」という言い訳は通用しなくなりました。 **「いくつになっても挑戦できる」「成長に年齢は関係ない」**というこの実績は、バリフラットの副産物として最も大きな資産になりました。 ISAOでは、歳や経験がないことは、挑戦できないことの言い訳にならないのです。 このようにバリフラットの仕上げは、僕にとって思ってもみなかった展開でした。 ISAOや僕の背中をドンっと押してくれた、サイコーにファンキーな当時の部長たち、ありがとう！！ 続きはコチラ➡ バリフラットができるまで ⑥〜フラット化の総仕上げと部署の消滅...バリフラットができるまで ④〜オープンが先か、フラットが先か～
「何から始めるべきですか？」 オープン＆フラットの思想を組織に取り入れていきたいと考えている経営者や、部門長の方からよく聞かれる質問です。 オープン化が最も重要 結論から言うと、「オープン」の重要性はフラットの数十倍高く、そして順序としてもまず初めに手を付けるべきものだと考えています。 もっと言えば、バリフラットの考え方は**「オープンに始まり、オープンに終わる」**と言っても過言ではありません。 オープンの重要性と、オープンにするために必要な準備については「② 〜オープン化の前に説明できる状態に」で説明しているので、そちらを読んでいただければ。 オープンにすべきもの 究極に言えば**「すべて」**ということになるのですが、基本的にオープンにすべきものを列挙したいと思います。 【絶対にオープンにすべきもの】 会社の活動に関する考え方や、その結果（数字）などは必ずオープンにすべきものです。 ・経営者の考えの発信（カルチャー、ビジョン、戦略など） ・会社及び、各事業の損益計算書、貸借対照表（PL/BS） これらをオープンにすることで、マーケットの中で、自分たちの置かれている状況がわかるようになります。 別の言い方をすると、すべてにおいてのスタート地点である**「現状の理解」**を皆で共有することができるようになるのです。 【できればオープンにすべきこと】 お金の使い方に関することもできるだけオープンにしていきたいことです。 ・経費（交際費など含め） ・給料と評価 これはハードルが高いと感じる人が多いのですが、これらをオープンにすることで、フェアネスが向上し、個人の成長への取り組みが加速します。 なぜ給料をオープンにすると、成長することができるのかは過去こちらで書いています。 https://blog.colorkrew.com/open-management03/ フラットにはいつするのか？ オープンな環境になってくると、それまでの階層型組織での無駄な活動（長いレポーティングラインや、報告するためだけの資料づくりなど）が浮かび上がってきます。 それを感じたら、少しずつ階層を取り除いていくのです。 例えば、ISAOであれば、2011年に**「管掌役員制」を廃止**しました。 管掌役員制とは、僕も含めた役員が、部長を管掌するという制度です。 風通しが良くなり、部長と管掌役員の役割が重複していることに気づいたため、すべての役員に、「部長」という役割を持ってもらうことにしました。 その後、「部長」「グループ長」も役割が重複してきたので、役職者は「部長」だけに集約しました。 大切なことは、今までの組織を温存せず**「いまどんな組織が最適か」**を常に考え、その結果に従って組織を再編していくことです。 いかがでしょうか。 まずはオープンを進め、それによりコミュニケーションが変わり、最適な組織の形が変わっていくというイメージが湧いたなら幸いです。 続きはコチラ➡ バリフラットができるまで ⑤〜バリフラットにした瞬間の話...バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～
前回は、オープン化の前に「説明できる状態をつくる」ということについて書きました。 バリフラットに至るまでは、「いままでの状態」をかなりドラスティックに変えていく必要があったのですが、その時にどう決断し、どうドライブしていくべきなのかという話を今回は書きたいと思います。 なぜ変化することが必要なのか 組織は生き物です。 ですから、どんな会社でも、状況に応じて変化していかないと、段々疲労を起こして、そのうち機能不全に陥ります。 作った当時は意味のあるルールややり方であったとしても、長い間同じものを運用していると、余計なものがくっついてきたり、時代に合わなくなってきます。 作った当時の精神を持続し続けることも不可能ですし、周りの環境はすごいスピードで変わっていきます。 よって、どの会社でも**「変化しなければならない」**ということは必然なのです。 改革は痛い！？ 時代に合わなくなってきても、変化できる組織は多くありません。 変えられずに惰性で同じことを繰り返すだけの組織は、当然パフォーマンスが落ちていきます。 「改革をしなければいけない」 多くの人は感覚的にわかっています。 でもできない。なぜか。 簡単に言えば、**「改革は痛い」**からです。 既得権益を失うことや、自分がやっていることを変えていくことに、人は自然に抵抗します。 ですから、改革がドラスティックであればあるほど、「やりたくない」と思う人が多くなるのは当たり前なのです。 多数決は取ってはいけない 決める時は多数決をとってはいけません。 それは、多数決を取れば、多くの場合**「変えない」勢力が勝つから**です。 **リーダーが覚悟を持って決める。**それしか改革をする方法はありません。 民主的に話をする 多数決をとってはいけないと言いましたが、それは「一人で勝手に決める」ということではありません。 たくさんの人と話しをしなければなりません。 また、元々の自分のアイデアにこだわることも禁物です。 人と話すと、自分一人では見えなかった側面も見えるようになりますし、それが見えることで、決断の方向性を変えなければならないこともでてきます。 リーダーはしっかり話した上で、自分のアイデアをブラッシュアップし、決断をするべきなのです。 多数決ではできなかった決断の例 ISAOで過去決断し、変化したもので、多数決では絶対にできなかったことの例を少しあげてみたいと思います。 ・昇格の英語基準の導入 チームのグローバル化に必要な英語基準の導入。90％くらいの人がNOだったと思います。 ・デスクの間仕切り/モニターの撤去 社内の見晴らしをよくするという目的で、デスクの仕切りや、居室の中心部のモニターを撤去しました。 特にエンジニアからは大きな反対がありましたが、のちに壁際に高精度モニターをたくさん置くことになり、なんとか理解を得ました。 ・日本語を全く話せない外国人の採用 「効率が落ちる」ことは間違いなかったのですが、中長期でのチームのグローバル化を見据え実行。 みんなで苦しみながら、チーム作りをやってきました。 ・小さい昇給の廃止 以前は**「月一万円の昇給」**などがありましたが、2011年に細かい昇給を廃止しました。 本題と外れるので詳細の理由はここでは割愛しますが、当時のマネージャーたちのほとんどが反対しましたが、押し切って廃止しました。 ・自社サービスへの投資 特に始めたばかりのころは、「なんで自分たちが稼いだ金を、いつ収益化するかわからないサービスに投資し続けるのか」という人が多くいました。 このように、クリティカルで、賛否が別れる決断であればあるほど、多数決ではなく、リーダーが責任をもって決断しなければなりません。 **「いつも多数決で決めてた」**という方は、ぜひこのやり方を試してみてください。 連載④〜オープンが先か、フラットが先か へ...