Colorkrew Blog

僕のバーチャルメンターであるジャック・ウェルチは、スピードについてこう言っています。 「ビジネスでは遅いより早い方が優れている」

ジャック・ウェルチの名言シリーズで、ブログを書いていますので、興味ある方はこちらもお読みください。

◆我がメンター「ジャック・ウェルチ」

今回は、スピードを阻害する組織のワナについて書きたいと思います。

本題に入る前に…

新型コロナウイルスで、世の中の「働き方」はすっかり変わりました。 リモート・オンラインで多くの仕事がされるようになりました。

僕自身、在宅勤務がデフォルトになった始め（3〜4月）は、「会社に行かないって通勤ないし、すごく楽。会議も移動がないのですごく効率的だな」と感じていました。

リアルに会わないことで心配されたコミュニケーションに関しても「話そうと思えばすぐにビデオ会議すればいいし」と思っていました。

しかし、半年以上リモートワークが続くと、逆にストレスを感じることも増えてきました。

話そうと思えばすぐビデオ会議というのも、思ったほど気軽ではありませんでした。

結局は相手のスケジュールを確認してからかけたりすることになる。そして、大丈夫だと思ってコールしても全然つながらないこともある。

ストレスたまります。

オンラインでの人間関係の維持は、リアルで作り上げた人間関係を少しずつ削りながらしているような感覚でもあります。

こういったオンラインならではの課題を少しでも解消するために、カラクルでは、ビデオ会議に「雑談部屋」をつくりました。

その部屋は、誰でも好きな時間に入ることができます。

そこにいる人と雑談をすることもできますし、ただみんなのキーボードの音や雑談を聞きながら、もくもくと作業している人もいます。

ちなみに今僕はその部屋で、この原稿を書いています。5人入っていて、2〜3人が話しているので、それをバックグラウンドにしながら、もくもくやっています。

雑談部屋で話した「組織とスピード」

そのオンライン雑談部屋で「来週のブログネタがないよ〜」と話したら、最近入社したメンバーが、「カラクルってめちゃくちゃスピード速くていいですよね。そのことについて書いてみたら？」と嬉しいことを言ってくれました。

多くの組織人は、ジャック・ウェルチに言われるまでもなく、スピードはビジネスにとって重要だということを認識しています。

でも、大抵の組織では、逆にスピードを上げさせないようなことが頻繁に起こっています。

「前の職場はとにかくスピードを上げさせないようなことが多くてストレスでしたよ」と彼は続けました。

確かに、カラクルはスピードを阻害するような制度や、システムをとことん無くしたり、減らしたりしていくという哲学を持っていますので、普通の会社に比べると圧倒的に物事が進むスピードが早いのです。

スピードを上げるのではなく、無駄を排除する

具体的に、スピードを上げるためにやっていることを紹介したいと思います。

と、考え始めたところ、実は「スピードを上げる」ということよりもスピードが落ちてしまう”悪い”仕組みを改革して、スピードを落とさない仕組みをつくる、すなわち「無駄を排除する」ということにずっと取り組んできたということに気づきました。

以下例を挙げます。

・承認者を減らす

いわゆる稟議書の承認者を一人にするルール。以前ブログに書いています。

⇒ハンコ2つルールで、社内向けの仕事を激減させる

・できるだけその場で話す

簡単に話せることは、その場で人を集めて話します。 最近はオンラインになったので、例えば二人で最初話していた内容の範囲が広がったときなどは、途中でどんどん人を足しながらミーティングをします。　

・多数決を採らない

カラクルの運営は非常に民主的な雰囲気ではありますが、何か重要な判断をするときは、その事柄に関わるリーダーが決定します。それによって、非常に明快でスピードの速いデシジョンメイキングを実現しています。

リーダーは、多数決を採るのではなく、判断をできるだけのメンバーとの話し合いや、情報収集をそれまでにすることが求められています。

ちなみに、僕がリーダーとしてやってきた多数決を採らないディシジョンメイキングについては、以下のブログで書いています。

⇒バリフラットができるまで ③〜多数決では改革はできない～

・レビュワーに”説明してわからせる”だけのミーティングを止める

多くの会社で行われている”リテラシーの低い上司への報告”。 こういった類のミーティングはカラクルにはありません。

カラクルのレビューでは、一定のリテラシーを持っている人が、各ビジネスに対して貢献できるかという視点で議論をします。 もちろん、評論するだけの人もレビューに参加する資格はありません。

・コーポレートが事業側の足を引っ張らない

普通の会社でよくあるパターンに、「コーポレート部門が面倒くさいことを言って、無駄な仕事が増える」ということがあります。 　 大前提として”意味もなく面倒くさい仕事”は、カラクルにはありません。

ただ、カラクルでも”意味があって面倒くさい”はあります。

チームとビジネスのグローバル化で、日々英語でのコミュニケーション能力の向上に勤しんでいるColorkrew（以下、カラクル）。

その成長の苦しみの中で最もよく聞くのは「英語で話していることが聞き取れない…」という悩みです。

◆関連記事 「どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。」

単語が聞き取れない＝わからない、ではない

聞き取れないのには、いくつか原因があります。

まずは「単語が聞き取れない」という問題。

実は、僕たちは自分たちの母国語であっても、リスニングの時に全ての単語を聞きとっているわけではありません。

適当に聞いているときなどは、多分**30〜40％**くらいしか聞き取っていないのではないでしょうか。

ですから英語で単語が”全部”聞こえていない＝わからない、とはなりません。

重要な単語が聞き取れていれば、それをつなげて意味はわかるのです。

僕の経験から言えば、仕事であれば、10％くらいの単語が聞き取れると60〜70％の内容は推測できます！（笑）

文脈がわかっているか

そもそも自分がバックグラウンドを理解しているトピックであれば、聞き取れる量が少なくてもかなり理解できるはずです。

エンジニア同士が、専門用語をつなげて話が出来るのもこれが理由です。 長い間を共にした夫婦が、「あれ」「それ」だけで会話を成立させられるのは…ちょっと違うか。

さらに言えば、自分の専門性がない分野でも、前提条件や背景をしっかり理解してからであれば、だいぶ聞こえるようになります。

不親切な話し方

ノンネイティブにとって、聞き取りが難しいのは「一文を長く話される」ことです。 さらに抑揚なく話されたらもうこれはお手上げです。

これは、内容がわかりづらいメールと同じですね。

これからXXの話をしますよ、と前置きをして、そのあと箇条書きにするとメールでもわかりやすくなります。

また抑揚はメールで言えば、重要な箇所にアンダーラインを引いたり、太字にしたりするような感じです。

ロジカルであることの重要性

英語だけに限らないのですが、わかりやすいコミュニケーションを取るために、僕が最も重要だと思っているのは”ロジカル”であることです。

実は、英語を話すスピードより、ロジカルかロジカルでないかの方が、内容を理解できるかに影響します。

いくつかポイントをあげてみたいと思います。

①意見があるときは「結論」を一番先に話すこと

②説明するときは、核心（詳細）から入らず、全体像から説明すること

③シンプルに話すこと

この3つを心がけるだけで、圧倒的に話はわかりやすくなります。

難しい単語は使わない

「話の内容にボディーランゲージを合わせる」「難しい単語を使わない」のも重要です。

昔、竹中直人さんが「笑いながら怒る人」というのをやっていましたが、まさにあれは相手を混乱させます。

また、難しい単語を使って人を困惑させる癖のある人は、自分を賢く見せようというつもりかもしれません。

しかし、実はコミュニケーションが下手だな〜と思われている可能性があるのでご注意を。

まとめ

今回の記事を通して言いたかったことは、「聞き取れないのは、自分の英語力の問題だけではなく、相手がわかりづらく話しているせいかもしれない」ということです。

もちろん、それがわかってもいきなり状況は良くなりませんが、少なくとも「相手の話し方も悪い」可能性を考えることができれば、英語でコミュニケーションをとるときに少し余裕が出てくるのではないでしょうか。

また逆に、自分が日本語でノンネイティブ（外国人）に話す時は、親切にそしてロジカルになることができるでしょう。

英語の場合でも、日本語の場合でも、ぜひ聞き取りやすい話し方を試してみていただければと思います。

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僕は役割柄、採用インタビューに関わったり、社内でもキャリアの話をする機会が多いです。 その時に「あれ、この人すごくできる人なのに、いままで給料安いな〜」と思うことがよくあります。

スキルもあるし、マインドも悪くない。 成長意欲もある。

でも、キャリア作りの中で、どこか失敗してしまってる。 本来認められるべき価値が認められていない。そんな感じがするのです。

とっても”惜しい”。 なぜ惜しくなってしまっているのか、考えてみました。

”惜しい人”のキャリアの共通点

惜しい人の中には、本当に運が悪かった人もいます。 しかし多くの場合、自分起因で起こったとみられる出来事の共通点があります。

継続的にキャリアを伸ばしている途中のどこかで、躓（つまず）いている時期があるのです。

社内でうまく立ち回れずに、キャリアが停滞してしまっていたり、周りとの人間関係がうまくいかずに、追い詰められて、良くない転職をしていたりする。

躓きの正体は「敵をつくってしまうこと」

せっかくの成長環境を台無しにしてしまうもの。 それは、社内で敵を作ってしまうことです。

惜しい人は、自己の考えが強く、自己主張が強い人が多いです。 主張が強すぎて折り合えない時があったり、相手を攻撃したりすることがあると、その気がなくてもいつの間にか敵ができてしまう。

ちなみに”攻撃”というのは、そんなにアグレッシブでなくとも、さりげなく相手の考え方を否定してしまったりするのも同様です。

また、会社のサイズによって起こることには違いがありそうです。

大きな会社でのケースでは、上司が敵となってしまい、嫌われて出世が遅れるなんていうことがあります。 （僕も身に覚えがあります。）

ただ、配置転換も数年に一度ありますので、また環境が変わるケースがほとんどです。 次の人とまた対立するということにならなければ、敵がいない状態に戻れます。

小さな会社ではもっとクリティカルです。 その会社で影響力がある人と対立してしまうと、半永久的に浮かび上がれなくなる。

そうすると結局キャリアの腰を折ってしまう転職をせざるを得ない。

転職する手前でキャリアも給料も停滞してしまっているので、転職してもステップアップが難しい。

強い考え、強い主張はいいことでもある

強い考え、強い主張。

それを持っていて、うまく折り合えないことがマイナスになってしまうパターンをここまで話しましたが、実は世の中で成功している人も全く同じ素養を持っていることが多いです。

逆に、自分自身の考えが強くなく、主張もない人が成功しているケースはほとんどないのではないでしょうか。

こう考えると、躓いてしまっている人は成功と紙一重。 本当に惜しい人なのかもしれません。

変われる人、変われない人

僕の推測ですが、主張の強い人は、人間関係で失敗する経験も普通より多くなりがちではないでしょうか。

少なくとも、強い主張がなくて無難にコミュニケーションを取れる人よりは、人と衝突する可能性が高い。

悪い気持ちはなくても、言い方が悪かったり、相手に攻撃的だと思わせてしまったりしてしまう。

その先に成功するかどうかの違いは、その失敗から学んで、人とのコミュニケーションや、自分の行動を変えられるかにかかっていそうです。

受け入れることができれば変わることはできる

僕も経験があるのですが、自分に課題があるという現実は受け入れづらいものです。 しかも、それを周りの人から客観的な評価で伝えられたときは、反発する気持ちになりやすい。

でも実は、それを言ってくれている人は、わざわざ嫌な役を買ってくれているのです。

それに対して感謝の気持ちを持ち、素直に受け入れることができれば、惜しい人から成功に向かう人材になれるのではないでしょうか。

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僕は、経営者という立場で15年間働いています。

初めての経験は、2006年にドイツで駐在していたときでした。 部門の別会社化により、20人くらいの会社の代表になりました。

その後、2010年に日本に帰国してすぐに、元の会社からColorkrew（以下、カラクル）に出向し、代表をすることになりました。 昨年には、親会社からカラクルそのものが独立して、僕自身は初めて会社員ではない立場として代表になりました。

サラリーマンではない経営者になったことから「ものすごく心境が変わったでしょう？」と何人かの人に聞かれたのですが、不思議なことにほとんど心境の変化はありませんでした。

その理由は、経営者として一番大事なことを理解し、行動し始めたのがもう随分と前だからかもしれません。

経営に必要なスキルとは

経営は、バランスです。 いま事業がうまくいっていても、そこにいるチームがやる気をなくしてしまえば、将来は危うい。

逆に、チームはやる気満々だけれども、事業ポートフォーリオがダメで、足元の業績がずっと悪ければ会社は潰れてしまうかもしれません。

業績を伸ばしつつ、チームのやる気を引き出すというバランスをいかに取っていくかは、まさに”言うは易く行うは難し”です。

経営は日々判断の連続です。 成長していくためには、無難な判断だけでなく、ときにはリスクを取らなければならないことも出てきます。

どんな選択肢も難しそうに見えるけれど、何もやらない訳にはいかない時などは、本当に苦しい決断になります。

苦しい決断の連続に関して、非常にうまく説明していて共感した本がありますので、以下お勧めしておこうと思います。

ベン・ホロウィッツの「Hard Things　〜答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか」

いま経営をしている人や、将来経営者になりたいと思っている人はぜひ読んでみてください。

話をもとに戻します。 現状維持を否定し、常にベターを求めて判断を量産するスキルが経営者には必要なのです。

しかし、経営者になるためにはそれよりももっと大切なコトがあると僕は考えます。

それは経営者としての「覚悟」です。

最も大切なコトを学んだ2006年の話

僕がそれを学んだのは2006年にドイツで初めて会社を作る直前の経験でした。

作る予定の新会社は、部門を切り離した子会社です。 銀行に直接借入もせず、親会社が必要な金額を貸し出してくれるという体裁でした。

はっきり言って僕は、それまでの中間管理職的な役割の延長線上で考えていました。

別会社化することで、最適なオペレーションにできることのメリットは享受し、リスクは何もないものだと思っていたのです。

事件は設立の直前に起こりました。

新会社設立前、その部門を通年で赤字にしてしまったのです。 それまで新会社設立に関して、全面的にバックアップしてくれたビックボスが日本にいたのですが、その人の逆鱗に触れました。

怒られることがわかってたので、報告も少し遅れました。 というより、僕自身が直接説明する前に、知られてしまったのです。これが怒りに輪をかけました。

突然夜中に電話がかかってきて「明日日本に来い！」と怒鳴られ、呼び出されました。

そして、2ヶ月でドイツから日本に4回行くことになりました。

「オマエはわかってない！」

赤字になってしまった理由について少し説明します。

実は新会社設立前、僕は部門長ではなく、ラインに乗っていない「コーディネーター」なる、よくわからない立場でした。

ただ、日本の本社から派遣された駐在員ですので、日本に対しては説明責任がありますし、事業がうまくいかなければ、追求を受けるのも僕でした。 一方で、部門の中での権限はほぼ皆無。

正直言って「こんなに権限ないのに、なんで責任ばっかり負わされるんだ」と不満でした。笑

当時の僕の立場からは「部門長がしっかりコストや、フォーキャストなどをコントロールしてなかった」という感覚で、突然僕の知らないところからマイナス要素が出てきて、あっという間に赤字になってしまったため、僕は何も悪くない！と思っていました。

いまから振り返れば、この赤字に関して責任は感じていなかったのでしょう。

ですから「なんで赤字になった」「今後二度と同様の失敗しないためにはどうする」と聞かれたら、一応振り返りながら「こうこうします」と回答しました。

そして、「自分がやれば今の部門長みたいに穴だらけのマネジメントはしないから大丈夫です」というのが僕の主張でした。

自分としては、その部門長よりうまくシゴトをする自信もありましたし、必死でやる気持ちもありました。 最悪な場合、もしうまくいかなければ会社をクビにでもなんでもしてくれていいという覚悟もありました。

ところがビックボスは、僕がどんな説明をしても納得してくれませんでした。 （だから4回も呼ばれたのですが…）

最近、「日本も旧来のメンバーシップ型雇用から、欧米のようなジョブ型雇用に移行していくべきだ」という論調をよく耳にします。

この動きに関して、僕が思うことを書きたいと思います。

メンバーシップ型雇用と、ジョブ型雇用

メンバーシップ型雇用は、これまでの多くの日本の会社が取り入れていた雇用形態です。まず雇用して、その人に仕事をつけていくという方式。

それに対して、ジョブ型雇用は、欧米で多くの会社が取り入れている雇用形態。ジョブディスクリプション（職務記述書、職務内容を記載した文書のこと）で募集をかけ、人材をマーケットから雇用する方式です。

メンバーシップ型は、一つの会社に長くいることを念頭に設計されています。 周辺の環境によって、個人の仕事の内容は、変化させていくことを前提としています。過去の日本では、メンバーシップ型と終身雇用をワンセットにして運用していましたので、雇用は安定していました。

欠点としては、職種として尖った能力がつきづらいということ。 ただ一方、ゼネラルな能力を養う機会が多いので、その点では優れていると言えると考えます。

対してジョブ型は、スペシャリストを育てやすい方式です。

ジョブディスクリプションを前提に採用しますので、入社前の想像と実際の仕事のミスマッチも起きづらい。 一方で、特定の仕事がなくなれば、他の仕事をアサインすることは稀なので、その会社の置かれている状況が変わったり、期待しているレベルに合わなければ、解雇される可能性もあります。

いまの日本の方向性

最近の新聞などでの風潮は、 「いままでメンバーシップ型雇用を続けてきたため、専門性が弱くなり、人あまりの中、組織の足を引っ張る人材が増えてきた。これからはジョブ型雇用で、日本の会社も組織をリーンにすると同時に、人材の専門性を高め、国内の人材流動性を上げることで、競争環境を作り出し、それによって経済を強くするんだ」というようなものです。

確かに、メンバーシップ型雇用形態と、それに合わせた組織運営がここ30年日本の競争力を下げてきたことは否定できません。

▼関連記事 失われた30年は誰の責任か

ではジョブ型の雇用環境になると、どんな感じになるのでしょうか。

ジョブ型は、幹部候補とその他の選別が早い

今から10年前、僕はヨーロッパで働いていました。 そのとき、この雇用の考え方が欧米と日本では大きく違っていることを肌身で感じていました。

欧米のジョブ型雇用は、専門職としてのスペシャリティを上げる効果があるなと感じています。 それと同時に、将来会社のマネジメントとしてのハイレベル人材になれるかどうかの選別は、日本に比べて圧倒的に早い。

30代前半くらいまでに、マネジメント・ハイレベル人材候補か、その他かの選別はほぼ終わります。 90％の人は、専門職として色分けされ、ハイレベル人材になるチャンスは早々に失われることになります。

一方、日本のメンバーシップ型で運用している会社では、40代半ばくらいまでは、多くの人にチャンスが残される仕組みになっています。

ただ、早いうちからキャリアの行く末が決まっていくことは、悪いことばかりではありません。 仕事だけでなく、トータルの人生設計をその人なりに作っていく時間もたくさん持てることになりますので、どちらも一長一短あると言えるでしょう。

ジョブ型雇用の問題点

僕が、ヨーロッパで会社を運営していて、ジョブ型に偏りすぎると問題だと思ったことはあります。 「ジョブディスクリプションに書いてある仕事以外にはしません」という人が多いことです。

チームで仕事をすると、人と人の仕事の領域の間に隙間が必ずできます。 そのときに「誰もそれをやらない」というチームでは、野球で言えば相手チームにポテンヒットを量産されるような状態になります。

「なんでもやる」とまで言わなくとも、「チームでやらなければならないことは、誰かがやる。その誰かに自分も入っている」というメンタリティは必ず必要なのです。

ですから、ジョブディスクリプション一辺倒でも会社はうまく回りません。

僕が当時のメンバーたちと話していたのは、欧米方式と、日本方式のちょうど中間くらいのやり方がいいよね、ということでした。

こういった発想に、日本の社会で育ってきた僕と、欧米の会社でキャリアを重ねてきたヨーロッパのメンバーがいきついたことは、とても興味深いことでした。

専門力を磨きながら、ゼネラルな力も身に付けることで最強のビジネス人材に

こういった過去の経験も踏まえて、今後の企業の進むべき方向を考えてみました。

従来の日本的なメンバーシップ型から、大きくジョブ型に寄せていきつつも、専門分野以外の部分も20％程度は関わりながら仕事をしていくことが理想的な割合でしょうか。

そうすることで、専門的な力を伸ばすことに集中しつつ、ゼネラルなビジネス力も同時に養い、経営感を持ってチームに参画できるメンバーになれる。

社会全体でも、メンバーシップ型雇用の甘えの側面が払拭され、より健全に成長を目指せる環境が整うことが、日本全体の競争力も上げていくきっかけになるのではないでしょうか。

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現代は、VUCAと言われる不安定で不確実な時代と言われています。

VUCAとは

V…Volatility (変動性・不安定さ) U…Uncertainty(不確実性) C…Complexity (複雑性) A…Ambiguity(曖昧性・不明確さ)

一昔前は、会社の中で安定したポジションを一度確立できれば、一生安泰に過ごすことができました。 しかし、今我々が生きている時代はそうではありません。

さらに新型コロナウイルスの影響で、出社が前提の働き方が大きく変わり、リモートワークが導入されたことで、仕事の成果が問われる、さらに厳しい時代となりました。

厳しく不安定な時代ではありますが、逆に考えるとどんどん主役が変わっていくチャンスの多い時代でもあります。

そんな時代を生き抜くメンタルをどう作っていけばいいのか、僕なりに考えてみたいと思います。

ハガネのメンタル！？

僕はきっと、周りの人からメンタルが強いと思われています。

新入社員のころから今に至るまで、あまり人と迎合せず、思ったことを言ってしまう性格だったこと。 また、否定的な意見が周りにあったとしても、最終的にはわが道を突き進んできたのでそう思われているのでしょう。

あまり正直に言うのは恥ずかしいのですが、実のところ僕は、鋼のメンタルでも何でもありません。

ずっと営業をやってきた関係で、人の感情の機微には割と敏感なタイプ。 これを言うとみんなが笑いますが、人見知りで割と繊細なタイプだと自分では思っています。

人から否定的なことを言われれば傷つきますし、嫌われたと思えばとても落ち込む。 メンタルという意味では、普通の人間だなと自分でも思ってます。

ただ、立ち直りだけは少し早いタイプかもしれません。

立ち直りには僕なりのコツがあるので、以下その方法を紹介したいと思います。

落ち込むのはしかたない。立ち直りが重要

仕事でもプライベートでも、うまくいく時とうまくいかないときは交互にやってきます。 僕も含めてずっとうまくいっている人は、世の中にいないのではないでしょうか。

うまくいかないときは、誰しも当然落ち込むものです。

ここで僕が決めているのは「落ち込んでいる自分をまず認める」ということです。 「俺は落ち込んでない！」などと意地は張らず、自分の気持ちに正直になる。 そうすることで、一旦自分の中にその気持ちを受け入れることができます。

受け入れたその後は、そこからなるべく早く立ち直るようにしましょう。

ではどういう風に取り組んで、立ち直ればいいでしょうか。

うまくいかないときは、問題を切り刻む

うまくいってないときは、まずその問題をなるべく細かく分解します。 その上で、自分が努力してもどうしても変えられないことと、変えられることに仕分けをする。

まず、自分の力では変えようがないことに関して。

しっかり考えた上で変えようがないと結論が出るのであれば、うまくいっていないという事実をそのまま受け止めます。 「なぜ変えられないんだろうか。実力が足りないからか。」とは考えてはいけません。 考えても無駄だからです。 もうシンプルに受け止めます。

また、過去起こってしまったことも同様です。 過去は変えられません。 記憶しておく事は大切ですが、それに気持ちをいつまでも引きずられることに意味は無いのです。

一方で、頑張れば変えられることに関しては、それに対してどう対処していくかをとことん考えます。 それに対する行動計画を立てるのです。 行動計画を立てたら、着実に実行します。 そうすることで、いつか問題は解決することができるはずです。

こうした考え方や、行動をすると、もやもやした気持ちから自分を解放することができます。

最初は、解消できないことを受け入れるのが苦しいかもしれません。 ですがそこをクヨクヨ考えずに、できる部分から着実に手をつけていくこと。そのうち問題はどんどん小さくなっていきます。

先日、Mamoruチームが英語でのコミュニケーションでどんな感じで苦労しているかを、リーダーの前澤が赤裸々に書いています。

▼関連記事 「どうやって英語をうまく話せない日本人が、 サッカー大国出身者が集まったグローバルチームをリードしているのか。」

ここにくるまでに僕たちは何度も失敗を繰り返し、今もまだ苦しみもがきながらグローバルチーム作りをやっている途中です。

これまでの過程でどんなことが起こったのか、そしてグローバル化によってチームを強くすることができるのかについて書きたいと思います。

外国人採用を始めたワケ

Colorkrew（以下、カラクル）が日本人以外を採用し始めたのは、5~6年くらい前からです。 当時は、海外との仕事というのはほとんどありませんでした。

そんな中、二つの目的をもって外国人採用をスタートしました。

1. 今後の自社プロダクトの海外展開を睨んでグローバルなチームに移行していくため

2. 日本人だけのエンジニア採用が行き詰まったため

1.はキレイな理由ですが、2.は切羽詰ってますし、泥臭い理由です。

外国人採用初期

まず「できれば、少しは日本語が話せる人」を狙って採用しようとしました。 ところが、特にエンジニアは日本語を話せる人が少ない。

思い切って日本語ゼロでも採用しようと決意し、Goalous（ゴーラス）開発チームで2名採用しました。

もちろん、カラクルの「みんなほとんど英語喋れない」という事情は説明した上で入ってもらいました。 日本人も、頑張って英語でコミュニケーションを取ろうとしていましたが、話が少し複雑になってくると、どうしても日本語の会議になってしまいます。

海外で働いたり、日本人以外の組織にいた経験のある人はわかると思いますが、世界で自分の給料を上げてくれと主張しないのは日本人だけです。

カラクルの特殊な人事制度で、どうやったら等級を上げられるのかなどの議論も十分に仕切れず、双方にフラストレーションが積もっていきました。

お互いに歩み寄る努力をして、かなり頑張りましたが、結局二人とも辞めてしまいました。チームの国際化なんてまだ夢の夢だなと僕たちは思い知ったのです。

それでもまた外国人採用に挑戦（3〜4年前）

やると決めたら諦めないところが面倒くさいと言われつつ、自分自身では長所だと思っている僕は諦めません。

採用リーダーも、粘り強く採用を活動をし続けてくれました。

そして、その後のカラクルのチーム編成に大きな影響を及ぼした、ドイツ人のJanの採用が決まります。それが4年前。

彼は、社会人経験はほとんどありませんでしたが、オープンマインドで、エンジニアとしてのスキルが非常に高かったため、どんどんチームに溶け込んでいきました。

最初は、レガシーシステムの開発チームに入ってもらい、レガシーと、日本語しかないコミュニケーションに苦しみながらも、しっかり仕事をやり遂げていました。

ちなみに、Janの日本語はかなり上級なのですが、それでもドキュメント含めて日本語だけでやる仕事は結構キツかったはずです。

▼Janのインタビューはコチラ 「開発に採用に育成に！多方面に活躍するMr.リーダブルコード」

ちなみに、彼はカラクル史上最速で9段階の昇級を4年で果たしています。 （普通は2年で一段階くらいなので、めちゃくちゃなスピードです）

外国人エンジニアが自社プロダクト開発の中心に！（2年前〜現在）

こうして社内での実績を作ったJanは、次のステップとして、自社プロダクトのQRコードを使ったビジネスコンシェルジュツール「Mamoru Biz」のテックリードとなります。

そして、外国人インテグレーションに失敗したGoalousもその後加入したLi Ning（通称Spike）によってグローバルチームへ変貌を遂げていきます。 彼も日本語はペラペラです。もちろん英語はそれ以上に話すことができます。

▼Spikeのインタビュー記事はこちら 「楽しくなけりゃ続かない！チームを愛する開発リーダー」

カラクルは、今のところ2つの自社プロダクトを持っていますが、これで両方ともテックリードが外国人になりました。

リーダーが英語でコミュニケーションを取れる人になると、チームはいきなりグローバル化できるようになります。 現に、彼らがリーダーになったことで、日本語が話せない外国人の人材がどんどん入ってこられるようになりました。

カラクルは日本企業向けの受託開発も行っていますので、そちらではエンジニアも日本語が必要とされることが多いのですが、そういったビジネスにも少しずつ外国人に入ってもらっていっています。

ビジネスもグローバルに踏み出す

こうしてエンジニアを中心にチームのグローバル化を進めてきたカラクルですが、2020年からビジネスでも海外に踏み出しました。 奥さんの転勤で日本に来ていたDanielがブラジルに帰ることになり、そのままカラクルの仕事を続けたいということで、ブラジルでの営業活動を開始したのです。

▼Danielが書いたブログ記事はこちら 「I Lived in Japan!」

「給料を上げても、ロイヤルティが高まるわけではない」という記事を見かけることがあります。

僕は、経営をうまくやるための一つの手段として給料を使うことには反対の立場です。 「なぜ？」を書きたいと思います。

そもそもモチベーションは給料で上がるのか

もちろん、上がらないよりは上がった方がみんな嬉しい。 だからモチベーションは下がりはしないでしょう。

ただ、それは一過性のものであり、上がった給料に慣れればそれが当たり前になり、モチベーションとは関係のないものになります。

こういった文脈で「給料はモチベーションを上げないから、違う方法でやった方がいい」と言っている人がいるということですね。

では、給料はできるだけ上げない方がいいのか。 給料は、会計的には費用で、利益を減らすものですので、短期的経営効率から言えば給料上げる必要はないということになります。

本当にそうでしょうか。

経営のフェアネス

経営はフェアでなければいけません。 「できるだけ能力の高い人を、できるだけ安い給料で使いたい」というのはフェアではありません。

フェアでなければ信頼を失います。中長期でそこにいるメンバーたちは会社を離れていくでしょう。 （短期に影響を及ぼさない理由は、日本の雇用流動性の低さからくるものです。）

ですから、給料においてもフェアを追求することは重要です。

それではどうすればいいのか。

それは「人材の価値が上がったときに、給料をしっかり連動させて上げる」ということです。

Colorkrew（カラクル）では、多くの会社であるような相対評価ではなく、絶対評価を目指しています。 また、給料の「原資」という考え方をなるべくせず、やはりそれぞれの人の価値に対して給料を決めるという考え方です。

もちろん資金が無尽蔵にあるわけではありませんので、原資を全く無視する訳にはいきませんが、それについては、情報のオープン化で会社としての資金の限界もみんなで理解しながらやっていくことで、給料全体の支出を納得性のあるものに近づけていく努力をしています。

人材の価値が上がるに比例して、事業による利益を向上させていくというバランスをどうとるかというのは、経営のアートと言える部分でしょう。

給料の決めかた

会社の中での人材の価値は、周りからの仕事の評価、市場での価値、経営観点での価値（会社への貢献）の掛け合わせで決まります。 人事のシステムは、それを担保するために研ぎ澄ましていく必要があります。

つまり、給料が上がるということは、自分がその組織の中で成長し、それを認められるという状態のこととなります。

「長い間いるから」という理由だけでは給料が上がらないというのは、この考え方であれば当たり前の論理なのです。

価値が上がって給料が上がれば、個人は生き抜く力を手にする

価値が上がるのと連動して給料が上がるということは、金銭的に裕福になるだけでなく、個人にとってマーケットで生き残る力を得ているということになります。

生き残る力を得ることは、社会で生きていくためにとても重要なことです。 給料はその「生き残る力」と連動するものであることが望ましいと僕は考えています。

すなわち、給料を上げる＝実力を上げるという状態を作り出し、その成長環境を提供することが経営の仕事です。

成長していない状態で価値が上がらないのに、給料だけが上がっていくとどうなるのか。

まず、実力を上げていくという努力をする気持ちが薄れていきます。 ですからどんどん価値と給料が乖離してしまう。

また、いまの給料に見合っていない場合、その条件以上で転職することは難しいですので、「どんなに居心地が悪くても、いまの会社にい続ける」という、会社にとっても、本人にとってもあまり幸せではない状態が生み出されるのです。

給料を上げていくことは経営の使命

モチベーションを上げるために給料を上げるのではなく、一人一人の競争力を高め、それに連動して給料を上げていくことが、経営として社員に最も報いるための手段であり、ひいては会社全体の競争力向上にもつながっていく。

このように考えれば、給料を上げていくことは、経営の使命そのものだと言えるのではないでしょうか。

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目標管理の目的とはなんでしょうか。 それはズバリ「チームのビジョンに向かって、より高い成果をだすこと」だと僕は考えています。

Colorkrew（以下、カラクル）は目標管理において、MBO（Management by Objectives：目標によるマネジメント）、OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な成果）をさらに一歩進めたGKA（Goals, Key Results and Actions）を提唱しています。

MBO・OKR・GKAの違い

MBOは、1950年代にピータードラッカーが提唱し、日本でも多くの会社に取り入れられています。

目標を期初に設定し、期末に振り返りで目標を達成したかと話し合う。 こういった上司との面談を行ったことがある人は、多いのではないでしょうか。

しかし多くの会社では、部下にノルマを押しつけ、管理するための道具として使われてしまったことから、うまく機能していないケースが見られました。

そんな中、2000年代に入り、Googleが採用していたOKRという、新しい目標管理の仕組みをアメリカをはじめとして取り入れる会社が増えていきます。 OKRは、Objectives（目標）をわくわくするようなタイトルとし、Key Result（主要な成果）を測定可能で、かつストレッチなものを設定します。かつその組織のトップが持つ戦略的なOKRを、ツリー型に全社でつなげていく運用をします。

MBOに比べ、全体で目的意識を統一し、より高い達成へと向かうことを目的としたこの仕組みは、日本でもメルカリをはじめとした先進的な取り組みをする会社に好んで取り入れられています。

こうした目標管理の歴史を踏まえて、カラクルはGKAをうみだします。 GKAでは、OKRの階層型の考え方をよりフラット化し、ビジョンに各目標を紐づけ、活動と進捗を日々オープンに共有していくことを必須にするという新しい目標管理の定義としています。

簡単に言えば、OKRをフラットで透明にしたものがGKAなのです。

GKAの詳しい解説はコチラ ▼OKRからGKAへ–目標達成への最新ツール

達成度で評価するとパフォーマンスが下がる！？

MBOやOKRなどの目標管理を導入している企業では、その90％が目標管理を評価に結びつけています。 この中で、達成度を人事評価に結びつけている会社も多いと思われますが、実はそれは目標管理の罠。

達成度で評価すると、パフォーマンスは下がります。

例えばどういうことか。

AさんとBさんが同じ仕事をしているとしましょう。 Aさんは150という高い目標を設定しました。同じ仕事にも関わらず、Bさんはコンサバに100という目標にします。

二人は、大体同じくらいの実力でしたが、Aさんは野心的な目標を掲げたのでBさんよりも積極的に頑張りました。結果、Aさんは120の成果を出します。そして、Bさんは110の成果を上げました。

この場合、Aさんの方が成果を出したにも関わらず、目標を達成できず低い評価になってしまう。 Aさんは報われませんよね。そして考えます。

「次回は、低めに目標を設定しよう」

この認識が組織の中で広まると、「現状のネガティブ情報をなるべく入れておいて、目標は上司が許容する中でとにかく最低レベルに設定しよう」などというマインドセットが蔓延し、目標管理が形骸化するというメカニズムです。

せっかく、組織のパフォーマンスを上げたいと思って導入した目標管理が形骸化してしまっては本末転倒。

達成度に対してのインセンティブを給料に反映したいのであれば、それだけの仕組みを作り、目標管理とは別に運用をすることをお勧めします。

達成目標を適切に設定すればいいのでは？という意見について

「マネージャーがちゃんとバランスをとって、適切な目標にすればいいのでは?」という意見もありそうです。

残念ながらそれは至難の技です。

その達成度で評価されるとわかっていれば、多かれ少なかれ、メンバーは自分に都合のいい情報をマネージャーに伝え、なんとか目標を低くしようとしてしまうからです。

また、部署を超えてバランスを取るのも難しいでしょう。

ですから、達成目標を適切に設定することは、いい意味で諦めたほうがいいというのが僕の考えです。

自分で考えて設定することの意義

では、目標管理は意味がないのかというとそうではありません。 ワクワクする、ストレッチな目標を設定して、そこを目指すことは、より高い成果を導き出します。

カラクルが推奨するのは「自分たちで目標を決める」です。

会社が持つ情報を公開していく「オープン」をColorkrew（以下、カラクル）ではとても大切にしています。 何がオープンかといえば、財務情報、事業の数字、給料や評価に至るまで、考えうる多くの情報はほぼ全てオープンになっています。

透明性は是か否か。 中でも給料情報の透明性は、多くの会社で難しいと思われているものです。

やってみたカラクルの体験から言うと「やる前は怖い。でもやってみたら圧倒的にオープンの方がいい。」というものです。 過去ブログも併せて読んでみてください。

【関連記事】なぜ給料を公開すると、社員が成長するのか https://blog.colorkrew.com/open-management03/

給料の透明性はいざこざを助長する！？

自分の給料が人にわかりますし、人の給料もわかるので自分と比較してしまいそう・・・ 実際やってみたカラクルではどうだったでしょうか。

はじめは、自分の給料が人と比較して見合わないと思っている人は反感を持ったかもしれません。

ただ、価値が上がったと周囲に認められればどんどん給料をあげられる仕組みとセットにしたことで、大きな混乱には至りませんでした。

今では、給料が公開されている状態が当たり前すぎることと、自分の成長にもオープンが貢献することを実感しているため、ほぼ誰も「クローズにした方がいい」などと思わなくなっている感覚です。

アンケートとってみた

ここまで書いてこの感覚が間違ってないか「本当にそうか聞いてみよう！」と思い立ち、Goalousの投稿で、アンケートをみんなにお願いしてみました！

気兼ねなく本心で答えて欲しいと思ったので今回は匿名にしてみました。 ＊アンケートは、マイクロソフトのFormsを使っています。

最近は英語でコミュニケーションを取らなければならないメンバーも増えてきたので、英語と日本語がごっちゃになった投稿です。笑 英語のクオリティは気にしないで投稿してます。伝わればいいと思わなければ、ノンネイティブのコミュニケーションは成立しません！

アンケートの内容はコチラ。

ちなみに、カラクルでは等級内の階段はありませんので、等級＝給料だと理解していただいて大丈夫です。 （これ以外は、半期に一度表彰されるアワードはありますが、そちらも都度公表されています。）

果たしてアンケートの結果は！？

アンケート依頼をして3時間経ったので、結果を発表します！ 回答数21。正社員が80数人ですので、1/4くらいがサクッと答えてくれました。

1番の、等級の公開について「公開しない方がいい」と思っている人はなんとゼロ。 どちらでもいいという少数派もいますが、ほぼ全員が「公開したほうがいい」と感じているようです。

2番。評価内容の公開については… これもほぼ全ての人が、「公開している方がいい」と答えています。

大多数がオープンの方がいいだろうと思っている感覚はありましたが、正直なところ、さすがにちょっと驚きました。 こんなにほぼ全員がオープンの方がいいと思っているとは…

僕らはオープンが普通になっていることもありますが、日常当たり前のようにある情報を「クローズにすることの利点はなさそう」という感覚なのかもしれません。

Colorkrew社員の評価に対するリアルな意見とは？

意見も色々あったので、一部を紹介します。

評価内容もオープンにしていることで、ネガティブなことや厳しいコメントが書きにくい。厳しいフィードバックも成長には必要だと思う。

現状の上限7人だと被評価者としては少なく感じる一方で、評価者としては負担が大きいです。より多くの人からもっと低コストで評価してもらえるようにした方が良いと思います。

各等級の市場価値とか比較できるものあると良いかもですね。例えば、「君は市場(同規模他社)で言うとこれくらい」とか

人を評価するという行為はとても難しいですし、評価する人にとっての成長機会であったり、人に対しての強い関心を抱かざるを得ない機会であったりすると思います。現状7人まで評価者を選ぶことができますが、評価者にはシニアが選ばれがちなので、評価機会が偏ります。これをもう少しならしたいなと思います。シニアの評価機会を減らすというよりは、評価機会が少ないメンバーの機会を増やしたい。例えば、「全員少なくとも5人は評価しようぜ」的な感じですかね。

Goalous上でも見える様にして欲しい

いまは半期を締めてからだけしか評価ができないが、通年できるようにして欲しい

組織研究で有名なグーグルのピープルアナリティクスチームが行った研究で、チームのパフォーマンス向上のために最も重要な要素だと結論づけられた「心理的安全性」。

組織人の多くが願ってやまない、この心理的安全性について書きたいと思います。

心理的安全性とは

毎月一度開催している組織改善セミナーで、「心理的安全性を知っていますか？」というアンケートをとると、3分の1から半分くらいの人は知っているようです。さすがグーグル。

さて、元々心理的安全性という概念は、ハーバードビジネススクールで、組織行動学を研究しているエイミー・エドモンドソン教授（Amy C. Edmondson）が1999年に論文の中で提唱したものです。

彼女は、心理的安全性を以下のように定義しています。

「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」

**”信念が共有された状態”**という部分に、プロフェッショナルな匂いを感じます。

なぜ心理的安全性が重要なのか　〜個人編～

組織に所属する個人としては、心理的安全性が確保され、拒絶されたり、バカにされたりしないことは日々の精神衛生上重要です。 恐れのない組織はまずなんといっても居心地がいい。

また、思ったことを言える環境というのは、間違えることのできる環境です。 どんどんトライして失敗を繰り返すことができるので、成長スピードが格段に上がります。

なぜ心理的安全性が重要なのか　〜組織編～

組織として、心理的安全性があるべき理由は大きく2つです。 一つは、間違ったことを修正できる可能性が高まること。

恐れのある組織では、上司が明らかに間違っているときの反論や、事業が当初の予定通りになっていないからと反対意見を言う事は難しい。結果として、間違ったことがそのまま進んでしまいます。

間違いをどれだけ素早く修正できるかは、マーケットでのその組織の競争力の源泉になります。

もう一つは、挑戦が生まれてくることです。

不確定要素が多く先の見えない現代において、未知の領域への挑戦がなければ縮小均衡へ向かい、その組織は弱体化していくと、みなさん感覚的にわかっていると思います。

生き残りをかけて挑戦するチームになるためには、失敗が許される環境は必須です。

組織の中の恐れとはなにか

では、組織の中で心理的安全性がない、平たくいうと発言することが怖いという状況は、なぜ生まれるのでしょうか。

まず短期的には、相手が圧倒的に組織上のパワーが上、かつパワハラなどの事態を周りが修正してくれない環境の場合、どんな理不尽なことを言われても我慢するしかありません。 理不尽な会話にならないように、思い切った発言はできなくなります。

中長期には、上司に対して強い反対意見を言うことで、社内でのキャリアに影響がでる（出世が遅れたりする）こと。 キャリアアップを諦めた人や、その組織に拘らなくても生きていける人は例外にはなりますが、大多数の人にとってはその組織でのキャリアは最重要事項の一つでしょう。

心理的安全性を担保するカルチャーとシステムをつくる方法

心理的安全性を担保するためには、制度としてのシステムと、組織のカルチャーづくりが必要です。 カラクルでの取り組みを一部紹介します。

カルチャーづくり

「どんなことを言っても安全だし、安心だよ」と発信するだけでは、安心はできません。 無礼講と聞いていたのに、自由に振舞うとあとで無茶苦茶怒られる飲み会みたいなものです。

ではどうしたら大丈夫だと信頼できるようになるでしょうか。

それは、実際に予定調和ではない、思い切った発言しても”大丈夫だった”という実績を数多く目にすることです。

その人の立場に囚われず、正しいと思ったことを思い切って発言する人を大切にする。 その発言が明らかに間違っていたとしても、思慮が足りなかったとしても、「正しいと思ったことを発言した」ことをリスペクトするのです。

もちろん、見当違いの発言は、それに対してしっかり対応しなければならないのですが、その時もリスペクト。 どんな状況でも礼儀正しいコメントをする。

これを社内SNSなどのオンラインでやるのです。

少し話が逸れますが、礼儀正しいといっても、慇懃無礼になると逆に怖くなるので、できるだけカジュアルにするのがオススメです。

オンラインでやる理由は、オフラインでは一人の人の体験にしかならないものを、同時に多くの人が目撃し、体験することができるからです。 それを積み重ねることで、チームに心理的安全性があることを心から理解できるようになります。

カラクルが提供する目標と活動をオープンにしチーム力を向上させる「Goalous（ゴーラス）」は、こうしたカルチャーをつくるために、最適なサービスです。（宣伝）

システムづくり

上述した通り、多くの組織で起こっている恐れは、役職による絶対的な権威の差が起点になっています。 そうしたこともあり、カラクルの場合は役職というヒエラルキーをなくすことで、権威をできる限りなくしています。

バリフラットという普通の会社とは違う企業経営をしているColorkrew（以下、カラクル）ですが、僕が考える経営のシゴトで、最も比重が高いのは人事です。

もちろん、これは90％の時間を使うということではありません。でもそのくらいの比重で、人事をよりその会社らしくしていくことは大切なことだと僕は思っています。

ではあとの10％は何か。それはビジョンへのリーダーシップです。

リーダーシップは、先の道を照らし先頭を走ることですが、走りながら課題を解決していくのはチームであり人材ですので、結局はそこでも人事は重要だということになります。

人事の9割は評価制度

人事に関わるものは、給与水準の決定や、目標登録、福利厚生など多岐に渡ります。 その中でも評価制度は、最も重要だと僕は考えています。

自分のやっている仕事が正当に評価されることは、もちろん重要ですし、もし相対的に不当な評価だと感じてしまえば、どんなにその会社の給与水準が高くても、不満が溜まっていくものです。

すぐに離脱とはならないかもれませんが、きっかけ次第で常に人材流出となり得る危険な状態です。

100%正解な評価制度は存在しない

カラクル社内ではよく言っているのですが、100％みんなが納得する評価はありません。 人はそれぞれ主観があり、少しずつ違った価値観を持っているからです。

もちろん、その会社ごとの共通の価値観を持つことで、一定のレベルで価値観を共有はできますが、限界はあります。 評価制度を決めていくマネジメントは、それを謙虚に理解しておく必要があります。

そして当然のことながら、今ある評価制度は常に批判にさらされますので、それに耐えるメンタリティも重要です。

納得性を高めるカラクルの評価制度の取り組み

カラクルでは、以下のような取り組みをしています。

• 自分で評価者を選ぶ360度評価

• 全ての評価内容を全社に公開

• 毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級

もちろんGoalous(ゴーラス）による評価機能で、その期の取り組みを確認しながら評価していますので、印象だけに囚われず、実際の活動を見ながらの評価ができるようになっています。

Goalousを利用すると、評価者は誰がどんなゴール（目標）を持って、どんな活動をしていたのか一目でわかるので、評価しやすくなります。 被評価者も自分のアクション（活動）をきちんとアピールした上で評価されるので、評価に納得感をもつことができます。

▼評価者のコメント（Goalousデモ画面より抜粋。実際の機能を確認したい方は、こちらよりお問い合わせください。）

自分で評価者を選ぶ360度評価

まず自分で評価者を選びますから、とにかく相性が悪いだけで評価が悪いなどという事態は避けられますし、納得度はあがります。

全ての評価内容を全社に公開

そして、評価の内容を実名入りで全社公開することで、吐き捨てるような失礼な内容はほとんどなくなりました。 （以前匿名で本人だけに公開していたときには、言い方がまずいコメントが散見されていました。）

毎月、昇降級可能なリアルタイム昇降級

これによって「まだ少し課題が残ってるけど、来年まで待てないから今年昇級させよう」という中途半端な評価がなくなりました。

▼カラクルの評価制度や評価についての考え方については、こちらでも書いています。

• バリフラットができるまで ⑧〜評価制度をぶっ飛ばす～

• 能力が高くても、評価されない人について

評価制度は変わり続けなければならない宿命

カラクルの評価制度を紹介しましたが、実は毎年少しずつ変化していっています。 今は、とにかく自分で評価者を選ぶなど、本人の納得性を高める方向のやり方ですが、それによって全体のバランスが悪くなってくるようであれば、評価者選びに経営が介入する必要が出てくる可能性もあると考えています。

評価に限らず、同じことを長く続けると必ず制度疲労を起こします。

ですから、常に最高に機能するようにブラッシュアップを続け、時には大変革する必要があるのです。

▼SNS型目標管理ツールGoalousを導入して、納得感のある評価制度に変えましょう

Colorkrew（以下、カラクル）の評価制度は、普通とは少し違ったやり方です。 一番の特徴は「自分を評価する人を”自分で選ぶ」ということです。

本質的にこれはフェアな360度評価を目指す考え方なのですが、単純に民主的っぽい360度評価をしているだけだと、その会社の評価精度は破綻すると僕は考えているので、今回はそれを書きたいと思います。

日本の評価制度の変遷

日本では年功序列的な評価制度や人事が、バブル崩壊まで主流とされてきました。 これは、製造業中心で高度成長を成し遂げた日本には非常にフィットするモデルでした。

企業の成長は「改善の積み重ね」であること、社員が日本人という共通のバックグラウンドを持っていることを前提とし、着実に仕事をすることが有効な時代。 バブル崩壊後、多くのプロダクトが成熟期を迎えたことで、よりイノベーションが市場から要求されることになりました。

そこでは、単純にそれまでの日本企業の成長モデルは世界で通用しなくなり、人事においても成果評価などが取り入れられるようになりました。 現在では、目標登録による評価が大半の企業で行われています。

アメリカの評価制度

20世期以降の世界経済は常に欧米が世界をリードしてきました。 その中でもアメリカはスーパーパワーであり、評価制度に関するイノベーションの牽引役でしたので、アメリカの評価制度も見ていきたいと思います。

アメリカでは、なんと既に1940年代には半数以上の企業で業績に基づく評価が取り入れられていたそうです。

そして、日本でも多くの会社が取り入れている目標登録のMBO（Management by objectives）は、マネジメント理論の巨匠ピーター・ドラッカーが1954年に提唱しています。

その後、インテルの3代目CEOのアンディ・グローブがOKR（Objectives and Key Results）を提唱し、2000年代にGoogleなどのテック企業がこぞって導入したことで、評価制度の主流となっています。

いき過ぎた評価制度を訂正する動き

一方、MBOやOKRでのいき過ぎた評価を廃止しようとする動きもあります。

「ノーレイティング」という考え方で、いままで点数やランクで評価をつけていたことを止めるということです。 ノーレイティングというと「評価しない」ように聞こえますが、実は人材評価はします。

点数やランクをつけることを止めるということが肝で、あとは相対評価から絶対評価にしていくことなどが特徴です。

それでも結局評価するのは上司

これまでの評価制度の変遷を見てきましたが、一つだけ変わらないことがあります。

それは「評価は上司がする」ということです。 評価を上司がするというのは、ある程度理にかなっていると僕は考えています。

その会社の中で過去に評価された人がマネージャーとなり上司となるので、上司は部下より会社の価値観を理解している傾向があります。

人事や評価制度は会社の価値観に基づいて行われるべきですし、また上司はビジネスパーソンとしてもシニアであることから、評価担当者を選ぶのであれば、上司は妥当な選択肢でしょう。

ただ、一つだけどうしても避けられない問題があります。

上司のレベルに評価のクオリティが依存してしまう

僕にも経験がありますが、上司が変わると評価が180度変わってしまうことがあります。 個人の価値が一瞬で変わってしまうことはないにも関わらず、そういうことが起こります。

それは良かれ悪しかれ、評価が上司の個人的な判断に依存することが原因です。 判断といえば聞こえはいいですが、そこには個人的な感情、平たく言えば好き嫌いや嗜好が影響するのです。

評価で大切なのは納得感

僕は「人を評価するというのは究極的に難しい」と常々思っています。

完璧はあり得ません。 正しい評価とは、もはや神の領域ではないかとも思います。 評価制度はどこまで行っても正解のないものです。

様々な要素を考えてブラッシュアップしていく必要があるのですが、その中で僕が最も大切に考えているのが「納得感」です。

カラクルでは、先日人材評価に関してのアンケートを取りました。 納得度に関しては**85％の社員が「自分の評価に納得している」**と答えました。

これは高い方ではあると思いますが、「納得していない」「全く納得していない」も15％いましたので、全員が納得する評価制度というのはまだまだ遠いなと感じました。

カラクルの評価制度

カラクルの評価制度に関しては、過去いくつか書いているので、興味ある方はそちらを見ていただければと思います。

▼評価制度について https://blog.colorkrew.com/super_flat08/

9月に入り、そろそろ人事評価が気になる時期になってきました。 どの組織でも、誰をどう評価するのかというのは、究極に難しく、永遠の課題です。 今回は、僕の考える評価について書きたいと思います。

能力をそのまま評価してはいけない訳

評価は、その組織におけるその人の価値を表しています。 では、「価値」とはなんでしょうか？

価値とは、発揮した能力です。

逆に言えば、能力があっても発揮されなければそれは価値とは呼びません。

ですから「A君は〇〇ができる」から価値が高いわけではなく、「A君は〇〇ができる能力を発揮して、成果を出すことができる」から価値が高くなるのです。

成果とはなにか

成果というと、真っ先に思い浮かぶのは”業績”です。 （業績といっても、短期と中長期や、直接的・間接的など様々にあり複雑です。今回は趣旨と外れるので割愛します。） それ以外には何があるでしょうか。

僕はあと2つ、重要な成果があると思っています。

一つはビジョンへの貢献です。 ビジョンは組織ごとに固有のものですが、ビジョンに向けてチームを前進させることは、成果として考慮に入れるべきです。

もう一つは、チームの価値観への貢献です。 例えばColorkrew（以下、カラクル）でいえば、オープン・チャレンジ・キズナという価値観がありますが、その価値観をいままで以上に高めるような貢献ができれば、それは成果と呼べるものだと考えています。

まとめると、成果とは・・・

1. 業績

2. ビジョンへの貢献

3. 価値観への貢献

となります。

能力が高くても、評価されない人

どんな組織でも、頭が良くて能力的には抜群だけど、なんだか評価が冴えない人がいます。 その人は、業績への貢献はしているけれど、その他の2つの成果を発揮してないのではないでしょうか。

また、むしろ他の2つの成果に関しては、チームの足を引っ張っていないでしょうか。

例えばカラクルにおいて、重要な価値観の1つにある”オープン”に対して、徹底的にクローズドであり続けたいという行動をする人。 いくらいい業績を出したとしても、価値観への貢献でマイナスになってしまいます。

評価こそが、最も重要なマネジメントの仕事

組織にはビジョンがあり、ビジネスがあります。 これらを成功に導くことを最上位の目的として、会社は作られています。

そして、それを実行するのはチームであり、それを形成するメンバーです。 よって、メンバーおよびチームこそが、その組織そのものであり、何よりも先立つものです。

こういった観点で考えると、メンバーを確かな基準をもって評価することは、最重要課題であることがわかってきます。

その最重要課題である評価を、自分たちの価値観の元でフェアであると理解・納得している状態を作り出すことがマネジメントの最も重要な仕事だと僕は考えています。

個人が悪いのか、組織が悪いのか

ここまで組織的な観点からの評価について書いてきました。 でも僕は決して評価されない個人が悪いとは思っていません。

人にはそれぞれの価値観があり、それが折り合える組織の場合もありますし、ときには自分の価値観とは合わない組織もあるでしょう。 また、組織のビジョンに共感できないということだってありうるでしょう。

組織の考え方と合わないけれども、もっとしっかりと評価されたいと思っている人の選択肢は以下3つあります。

1. 組織の価値観を自分が変えていく

2. 価値観の合う組織に移籍する（転職する）

3. 自分で会社や組織をつくる

最悪なのは「自分はもっと評価されていいはずなのに、組織が悪いので評価されない」と長年ウジウジしていることです。 そういう場合は、周りのせいにするのを止めて、自分の価値を評価してもらえる環境に身をおける方法を考えることを僕はお勧めします。

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