会社に飼い殺されない生き方②
...前回の記事”会社に飼い殺されない生き方①”では、会社に入ってからの体験を、仕事とアフターファイブに分けて書きました。 今回は本題の「どうやったら会社に飼い殺されないか」を書こうと思います。
だんだんサラリーマン化していく30代
みなさんも、社会のリアリティを知らなかった学生時代、周りの友だちと青臭い野望や理想論を話し合ったのではないでしょうか。
そんな僕たちも、社会人になると、会社に馴染み、そしてだんだんと組み込まれていきます。 そして、新卒から10年くらい経って30代、 多くの人は家庭ができたり、家を買ったりして、守るものができてくる。
思ったまま生きて、会社をクビにされる訳にはいきませんので、だんだん発言や行動が慎重になります。 慎重くらいならばいいですが、社内での自分の立場だけを考え、本質を外した言動になっていくと、いわゆる悪い意味での会社に縛られたサラリーマン化します。
もちろん、誰しも最初は葛藤があるはずです。 自分の信じるものと主張、それが会社の中で通らないというギャップ。
ここでギブアップした人は、会社に従属して生きていくことになります。
辞めてもなんとかなると開き直れるか
僕は、自分の主張を、組織の中で通せるかどうかは、それほど重要ではないと思っています。
重要なのは、「自分の信じることを主張し続けられるか」です。
法的に労働者は守られていますので、会社を辞めさせられることはないはずです。 しかし自分を主張し続けて、それが受け入れられないだけでなく、会社の偉そうな人から常に睨まれる立場になってしまうと、会社には居辛くなります。
もちろんうまくやり続けられればいいのですが、どうしても食い違ってしまうときはありえます。 主張し続けることは、そのリスクを抱えることになります。
そんなときに備え、最後は覚悟が必要です。
「会社を辞めても（もしくは辞めさせられても）大丈夫と思えるか」
それは「いまいる会社以外でも通用するスキル」にかかってきます。
そのスキル、いまの会社で生き残るためだけのものではないですか？
いまの会社以外で通用する通用するスキルの逆で、”その会社でしか通用しないスキル”とはなんでしょうか。
社内人脈は、その最たるもの。 社内でしか通用しません。 （ただし、”社内人脈をつくるスキル”は、会社を移っても同じように役に立ちます。）
その会社独自のシステムの使い方や、稟議の通し方なんていうのも社内でしか通用しない代表格です。 資料作成においての、ニッチな社内ルールもそうでしょう。
別の視点で言えば、現時点でこういった、その会社にしか通用しないスキルを使った仕事が多い人は、マーケットの中の人材として、残念ながら成長機会がほとんど得られていないといえるでしょう。
大企業からの転職希望者が、転職エージェントから「なにができますか」と聞かれて「部長ができます」という笑い話。
成長しない時期を長く過ごせば、人ごとではなくなってきます。
特定の会社以外でも通用するスキルは、持ち運べるという意味で、ポータブルスキルと呼ばれています。 ポータブルスキルがあれば、マーケットで生き残っていける。
それぞれの自分の職種で、どんなものがポータブルスキルになるのかを考える機会に、このブログがなったら嬉しいです。
社外でも通用するスキルを持った、主張する人材
会社に飼い殺されない生き方をするためには。
ここまでの話をまとめると・・・
・社外でも通用するスキル（ポータブルスキル）を持つこと ・自分が正しいと思うことを、しっかり主張すること（通らなくても良い） ・ときには覚悟して、主張のために戦うこと
これができれば、会社に勤めていても、飼い殺されずに生きることができるはずです。
経営からの目線の話は別途書きたいと思います。 飼い殺されて主張せず、諦めてしまっている人より、考えていることを表明し、自分の考えを主張する、一見めんどくさいタイプの方が、圧倒的に会社にも貢献する人材です。
ですから、飼い殺されず主張をしていくことは、自分にとっても会社にとってもいいことしかないということなのです。
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会社に飼い殺されない生き方①
...大学4年で就職が決まって、社会人になる前、僕は不安でした。
「会社に入ったら、信念を曲げて、嫌々従わなければいけなくなることがたくさんあるだろう。それが続いて、そのうち今の自分とは全く違う自分になってしまうのではないか。」
社会のことも、自分の入る会社のことも、何にもわかっていないのに、会社というものは従属することを求めてきて、それに従わなければ弾き出されてしまうんだろうと勝手に思っていました。
自分で事業を始めるなんてことは想像もできなかったので、弾き出されたら社会的に死んでしまうのであろうと恐れていました。
会社に入る前の僕
自分で言いますが、僕は割とややこしい性格のようです。 学生時代から、散々周りに言われてきたので自覚はしています。
自分の考え方やポリシーに関して、こだわりが人よりも強いのかもしれません。 いまでも、人から指示や命令されることが最も嫌いです。
人から言われたことをやって成功するより、自分で決めたことをやって失敗することを選ぶタイプです。
そんな僕が、社会にでることをここまで恐れていたのです。
いま振り返ると、知らないということは恐れにつながるんだなと思います。
会社に入っての現実（アフターファイブ編）
ときは平成初期。 22歳の僕は、大学を卒業して、会社に入ります。
僕の不安は、半分当たっていて、半分間違っていました。
当たっていた部分は、”先輩後輩の関係による理不尽”です。
30年前、しかも商社。 理不尽がないことは想像できないでしょう。笑
最初に業務外の話。 酒の席の理不尽があるだろうと覚悟はしていましたが、あきらかに度を超えていることもありました。
酒を飲みすぎた後輩を病院に連れていったこともあります。
ただ、その会社の名誉のために言っておくと、おかしな人はごくわずかではありました。 ほとんどの先輩は、とてもいい先輩でした。 これは本当です。
問題は、そういったおかしなアルハラの先輩を周りが叱ってくれるような雰囲気でもなかったことですね。
後々になると、理不尽な飲み会も、面白おかしな楽しい記憶になっちゃっているのはどうなのかとも思いますが、当時は辛かったです。
ちなみに20代は、先輩と飲みに行ってお金を払ったことはほぼありませんでした。
そういえば、先日その会社の人と飲みにいきましたが、その時も奢ってもらってますね。 先輩が先輩だった古き良き昭和（！？）の雰囲気は、僕は嫌いではありません。
会社に入っての現実（仕事編）
そして、本題の仕事編です。
周りの同期の話を聞いたりすると「なんでこんな意味のない仕事させられてるんだろう」と思うことは多々ありました。 そういった人たちは、いわゆる本流の部門の人たちでした。
偉大な先人たちが作ったビジネスを、維持していく仕事。 先人たちは、血湧き肉躍る修羅場をくぐって作ったのでしょうが、それを維持していく仕事は、必ずしも個人がやりがいを感じられるような仕事でないことは多い。
僕はラッキーでした。
配属されたのは、会社にとって本流を外れた部門。 商社ですので、物を買って売るのですが、当時の僕らの部門は、サプライヤーも顧客も、全く政治的な関係のない会社だったので、会社から「ここはこうしろ」という命令がほぼない仕事でした。
自由と責任がある仕事でした。
たった一度の例外で、グループ会社の仕事を少ししたことがあります。
その時は僕とそのグループ会社の担当の人が話して決めたことでも、お互いの上司が気に入らないと、ことごとくひっくり返されてしまい、一からやり直しをさせられる。 正しいと思っていることに対して議論ができない。
なんのために一生懸命仕事しているのかよくわからなくなりました。
こういう仕事をやり続けると、そのうち自分の主張はできなくなって、会社に飼い殺された状態になってしまうんだろうなと漠然と思ったのもこの時です。
話を元に戻します。
僕の配属された部門は、まさに自分たちの腕一本で勝負するビジネスでした。
そういったビジネスは続いていく保証はありませんし、問題が起こった時、政治的に解決する方法もありません。 成立させ続ける難易度は高いですし、トラブルも日常茶飯事です。
ただ、社内の理不尽がほとんどないので、精神衛生は極めて良かった。 また、その会社に止まらないスキルを身につけることができたというのは幸運でした。
バリフラットだもの
...今回は趣向を変えて、Colorkrew（以下、カラクル）社内でどんな会話が繰り広げられているか、おもしろかったものを紹介してみたいと思います。
山本五十六的バリフラット名言
皆さんは、山本五十六さんの有名な名言をご存知でしょうか。
やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。
コーチングについての真理を非常に鋭く突いた名言だと僕は思ってます。
バリフラット的名言を作ってみた
カラクルが開発・運営しているSNS型目標管理ツールのGoalous（ゴーラス）には、サークルという、特定のメンバーと情報を共有できる機能があります。
その中に様々な名言を紹介していく「名言サークル」があるので、自分で山本五十六的な韻を踏んで、バリフラット名言を作ってみました。
※バリフラットとは？ 役職・部署も全て撤廃し、個人とチームが最大限に力を発揮するColorkrew独自の組織運営です。 部署ではなく全てがプロジェクトとして、同列に並んでいます。 権威ではなく価値観でまとまるチームを目指し、2015年10月より採用・運用を開始し、今も進化を続けています。
ポイントは3つ。
①自ら行動するカルチャー ②コーチング ③チャレンジ精神
我ながらいい出来！と思ったら、早速セキュリティプロジェクトリーダーのヒデキに茶化されました…
フォントの力は偉大だな〜と変なところで感心しました。笑
闇フラット
悪ふざけはこれにとどまりません。 今度はバリフラットの闇をこんな形で表現してきました。
こんな風にならないように気をつけましょう。
ではまた〜
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誰も悪くないのに結果が出ない、残念な組織は何が悪いのか
...今年に入って緊急事態宣言がでたことから、人の動きが止まりました。 ファイザーのワクチンの承認も下りたことで、今後コロナは落ち着いてくる流れになりそうになってます。 （どっちやねんｗ）
というのも、これを書いているのは2月15日ですが、ブログに載るまでにタイムラグがあります。 その頃、また感染者数増加…になっていたらすいません。
みんな一生懸命やってるのに、色々残念な日本のコロナ対策
そのコロナ対策ですが、日本のコロナ対応はこのタイトルのようなことになっています。
日本のベット数は欧米に比べて3〜4倍。それに対して感染者は20分の1以下。 欧米が医療崩壊を起こしていない状態。理論的には絶対に医療崩壊しそうもない日本で、医療崩壊の危機だと、現場は悲鳴を上げていえる。
みんなそれなりに一生懸命やってるし、誰もサボってないけれど、うまく対応できていない。
不思議ですね。
理由ですが、よく言われていることは…
- コロナを2類感染症という、エボラ出血熱とかと同じ扱いにしているので、病院の負担が不必要に重すぎる
- コロナを受け入れると他の患者が減るので、経営的観点から民間の病院はなかなかコロナを受け入れない
- 病院や、個人に対して強制力のある施策を打つことができない日本の法律
- 政治が何かをしようとすると、足を引っ張るマスメディア
などなどですね。
専門家の方々がたくさん説明していますので、興味ある方は色々みてみてください。 マネジメント観点で見ると面白いです。
実はこれは「みんなが一生懸命やっているのに、全体としては結果が悪い会社や組織」と同じ構造です。
悪い状況で、リーダーが何もできなくなる理由
コロナのような悪い状況下におかれた場合、何をやっても、完璧な対策はありません。 ですから、批判する側は、リーダー（この場合は政治）が何をやっても文句をつけることができます。
緊急事態宣言を出さなければ「緊急事態宣言を出さないから感染者が増えた」
出せば出したで「緊急事態宣言で経済が止まって、困窮している人が増えた」
ワクチンを確保しても「副反応の責任は誰が取るんだ」
そうやって、ワクチンのネガティブキャンペーンをしておいて、接種した人が少なければ「仕切りが悪い」
何をやっても、ネガティブなことを言われます。 ネガティブなことを言われるだけでなく、責任を取らされたり、訴えられたりする危険もある。
こういった状況の中で、弱いリーダーが取るオプションは「議論を呼ぶようなこと、現状を大きく変更するようなことはしない」です。
本来ならば、全体的なバランスを見て、大局的に判断し行動しなければならないリーダーが、保身のためにその機能を果たさないことで、結果として全体が停滞してしまうのです。
安易なポピュリズムは危険
以前、大切なことは多数決では決めてはいけないという記事を書きました。
ここで書いているように、多数におもねると、本当に重要なことができなくなることが多い。
ただ、だからと言っていつも強引にしてしまうと、みんなが嫌になってしまいます。 この按配が難しい。
リーダーは、一時的には賛否があったとしても、総合的に成果を出すことで、みんなが納得している状態を維持しなければならないのです。
リーダーだけの問題ではない
と、ここまでリーダーについて考えてきましたが、実はメンバーのリテラシーも重要です。
メンバーのリテラシーという観点で例を挙げます。
環境や人権の中長期的、かつ世界的な課題。 これらは、多くの人がしっかり取り組まなければならないと漫然とは思っているものです。
その議論をリードしているのは、経済的にトップであるアメリカではありません。 ましてや、第二位の中国でもないですし、三位の日本でもありません。
それらをリードしているのはいつもヨーロッパの国々です。
ヨーロッパが環境や人権の中長期的な課題において、近視眼的にならずに、世界をリードできるのは、市民のリテラシーが高いからだと僕は考えています。
企業におけるメンバーのリテラシーは、リーダー目線・経営目線・全体最適で考えることができるかということが指標です。
リテラシー向上を加速させる組織運営とは
リテラシーを上げる要素は二つです。
仕事ができない人ほど不満が多い
...いままで何回か、組織の中で成長し、キャリアをどう育てていくかについて書いてきました。
▼自分の価値を上げるたった3つの方法 https://blog.colorkrew.com/3ways_to_increase_your_value/
▼仕事ができる人に共通するたった一つの特徴 https://blog.colorkrew.com/person-who-is-good-at-work/
今回は、どうやったらできる人になれるかの反対で、「できない人」を書いてみたいと思います。
自分に与えられた仕事に対しての不満をいうひと、言わない人
誰しも「こんなことやるために、この会社に入ったわけじゃない」と思ったことはあるのではないでしょうか。 もしくは「いまの仕事は、自分がやりたいことと違う」なんてこともよくあります。
いままで何百人、社内外の人と仕事を一緒にしてきましたが、できる人には共通点があります。
仕事ができる人の共通点を書いた記事にも書いた通り、「まずは与えられた仕事で成果をしっかりやり切り、さらに期待を超える」です。
こういう人は、目の前のやらなければいけない仕事を”いかにレベル高くやってやるか”ということを常に考えています。 そして、そういう仕事の成果を出している人を周りは放っておきません。
普段から、将来的にどんな仕事をやっていきたいかを伝えておくことも重要です。 それを伝えておくことで、その人の仕事っぷりをみている周りは必ず「こいつのやりたいことを、なんとかやらせてやりたい」という気になるのです。
逆にできない人にも共通点があります。
それは、”自分の仕事に不満が多い”ことです。 できない人は、やりたくない仕事だと思いながら嫌々やるので、成果が中途半端になります。期待を超えることはもちろんできません。
将来の希望を周りに伝えていたとしても、周り人は「なんとかやらせてやりたい」とは思いません。
なぜか。
それは、期待を超えてくれることを想像できないからです。 周りの人も人間ですから、いつも不満ばっかり言っている人をサポートしてやりたいとは、なかなか思わないというのも人情です。
不満を話すのはたのしい！？
会社や上司への不満を同僚と話すのは、結構オモシロイものです。
コロナ時代になって、見る機会は減りましたが、居酒屋にいけばサラリーマンが、会社や上司の悪口を言い合っているのは、よく見かける光景です。 一緒に不満を話していると、仲間意識も生まれます。
もちろん、会社にいれば、たのしいことばかりではないこともありますから、たまには不満もいいと思います。 でもそれが日常になるのは困り物です。
結局ずっと不満を言い続けてしまう
不満ばかり話していると、ネガティブなスパイラルが回り出します。 そして、そこから抜けられず、ずっと不満を言い続けることになります。
一方、冷静になって「ずっと不満を言い続けること」が何の得にならないことに気づき、建設的に動き出せばその先は、ポジティブに変化していくものなのです。
不満をチャンスに変えるためには
では、どうやって建設的になればいいでしょうか。
上述したように、まずは与えられた仕事で成果をだすことを目指します。 そして、不満のあることについては、不満を解消するためのアイデアを考える。
ただ不満を言うのではなく「やりかたをこう変えたい」というような代替案を出せば、周りの人が言い分を聞いてくれる可能性は飛躍的に高まります。
そうして、自分が主導して状況を変えられたとき、知らぬ間にコミュニケーションのレベルが上がり、キャリアとしても一段階上がっているはずです。
不満があるときこそ成長のチャンスとも言えるでしょう。
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成長したいなら、格上とつるめ！
...Colorkrew（カラクル）では、評価のときのフィードバック以外の、日常のコミュニケーションでも「成長」という言葉がよく使われます。
仕事をやって、成長できたか。 これから取り組む仕事を通じて、成長できるのか。
仕事以外の時間で成長するために重要なこと
仕事に取り組むときに成長を意識することは、当たり前です。 でも、実は仕事をしているとき以外も重要です。
仕事をしているときは、主に”アウトプット”をしながらの成長。 それ以外の時間で、成長のためにできることはなんでしょう。
それは…”インプット”です。
仕事以外で成長するためには、質のいいインプットが必要なのです。
インプットの種類
インプットの仕方は多岐に渡ります。
ネットや雑誌などで調べる。
研修を受ける。
本・雑誌を読む。
人と話す。
このうち、上の二つは明確に目的を持ってのインプットです。 これらのいいところは、今自分が抱えている課題の解決にダイレクトに効く即効性のあるインプットが見込めることです。
それに対して、本や雑誌を読んだり、人と話すことは、即効性はあまりありませんが、知識や意識の幅を広げるのに役に立ちます。
本や雑誌を読むことと、人と話すことの違いは、後者はインタラクティブで、前者はそうではないということです。
格上とつるめ！
タイトルに「格上とつるめ」と書きました。
言いたいことは、人と話すインプットにおいては、その人が自分より格上で経験のある人であるかどうかが非常に重要だということです。
できる人ほど、若いときに自分より格上である先輩や上司と飲みに行ったり、相談したりして、貪欲に学ぼうとしている人が多い。 （ちなみに、格上は年上の場合が多いですが、年下でも格上の場合はあります。）
もちろん、上述したように、人と話すのはインプットの手段の一部ですので、それ以外でもいいインプットができている人はいます。
ただ、人と話すのはインタラクティブですので、自分用にカスタマイズした話ができるというのが他にはない利点ですし、可能であればこれを使わない手はありません。
なぜ格上とつるみたくないか
いいことばかりに思える”格上とつるむ”ですが、それがあまり好きではない人が残念ながら世の中には多いです。 そういう人は、自分と同格の人だったり、後輩とばかりつるんでいます。
もちろん、後輩とつるんだ方がいばれるし、楽でしょう。 格上と話せば、甘ったれたことを言えば厳しく諭されることもあるでしょうし、相手を立てながらコミュニケーションをしなければならないので、少しめんどくさいとも言えます。
ただ残念ながら、格下で楽な相手からは得るものは少ないのです。
年を取ると格上が段々いなくなる
僕は去年50歳になりましたが、40代後半あたりから段々、自分より明らかに格上の先輩とつるむことが難しくなったことを実感してます。 （叱られることも少なくなります）
会社でも、かなり年齢が高い部類に入ってきましたし、歳をとってくると成長にもっとも有効な手段である格上の人たちとの接点がどんどん減ってきます。これはとても残念なことです。
ですから”いま”若い人たちに言いたい。
格上とつるめ！
特に20代、30代の成長角度が定まっていない人。
是非、経験があって自分が尊敬できる人を見つけて、いろいろな話をしてみてください。 きっといままで気づかなかったことに気づくはずです。
たくさんいいインプットをさせてもらって、成長した自分が、今度はいい”格上”になって後輩にいいインプットを与えられる存在になれたら最高ですね。
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組織をダメにする正論に打ち勝つ方法
...「正論」について書きます。
正論（せいろん）は、道理を説く論について正しいものであると評価する呼び方である。事実に関する議論や認識論について用いられることはあまりなく、ほとんどの場合が「＊＊であるべきだ」という当為についての論である。 〜Wikipediaより
組織の中で使われる正論には、”悪性”のものが多く存在します。 その退治のしかたを考えてみましょう。
良性の正論
正論は理にかなっているので、まともに反論はしづらいものです。
それを言うことで、チームにいい意味でショックを与え、一気により良い方向に転換できるように使われる正論は、良性の正論と言うことができます。
また、組織の中で役職が低い人でも、正論によって主張にパワーを持たせることができるという側面もあります。
悪性の正論
一方、建設的な議論をストップさせてしまうような使い方をされた場合、正論は悪性となります。
よくありがちなのは、「リスクはないと言い切れないならやるべきではない」「いますぐやらなければいけない理由はない」といって、新しい挑戦を止めてしまうような正論です。
特に、組織の中で権力を持った人がこれをやってしまうと、正論パワーと役職パワーの相乗効果で、非常に強いネガティブな力が働きます。
「正論なんだけど、感覚的にそうじゃないよな〜」と感じるとき。 それは悪性の正論である可能性が高いのです。
悪性の正論の定義
その正論は悪性なのか。 実は、判断するのは簡単です。
まずは感覚です。「理屈は通っている気がするけどなんかしっくりこない」というモヤモヤがあれば、悪性の可能性あり。
そして正論によって、動けない状態が作られてしまうとき。それは悪性です。
その正論は現状維持、議論の結果として、何もしないということを目的にしています。
ですから、もっともらしいことを誰かが言った結果、現状維持の結論になる場合「これは危ない」と判断しましょう。
悪性の正論に打ち勝つ方法
近年はVUCAと言われ、変化が激しく、不確実で見通しが悪い時代です。
VUCA（ブカ、ブーカ）はビジネス用語。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を並べたアクロニム。1990年代後半にアメリカ合衆国で軍事用語として発生したが、2010年代になってビジネスの業界でも使われるようになった。「今はVUCAの世界になった」というような文脈で使われることも多い。 〜Wikipediaより
そんな時代に、「現状維持」を続けていくという選択肢は、安全ではなく最悪の戦略なのです。 変わり続けなければならない。
ですから「現状維持という選択肢はない」という（良い）正論をまずぶちかますことで、悪性の正論をシャットダウンしてしまいましょう。
そもそもそんな正論を言う勇気がない！？
間違っているのが分かっていながら、現状維持派に巻き込まれて、会社全体が劣化していくのを黙って見ているのか。 それとも勇気を出して、悪の正論に打ち勝とうとするか。
どちらがロイヤルティの高い、組織にとって大事な人なのかは言うまでもありません。
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チャンスをつかむ社交力
...僕がドイツに駐在していたときに一番困っていたことは、実は英語ではありませんでした。 僕が一番困っていたこと。それは、”社交”でした。
日本のメーカーの製品を販売をする役割だった僕らの会社は、東はロシアから西はポルトガルまで、ヨーロッパ中に代理店を持っていました。
いまやリアルに集まるのという形式が遠い昔のように感じられますが、当時は年に一回、全ての代理店を集めて泊まりがけで代理店会議なるものを開催していました。
昼の会議は英語で苦しむだけなので、まだマシでした。 大変なのは、夜会食をしながら、初めて会う人たちと話をすること。
立食で、ちょっと挨拶して軽く会話をして、また違う人たちのところに移動して話す。 そんな立ち振る舞いがどうしても苦手で、毎年その会議の1ヶ月くらい前から憂鬱な気分。 中学の時のマラソン大会の前をいつも思い出していました。
僕はよく喋る方なので、これを言うといつも人に「そんなことありえない！」と信じてもらえないのですが、実はめちゃくちゃ人見知りなのです。 だから初めての人はずっと苦手です。
ついでに白状すると、社会人になって営業をやり始めた最初の2年くらいは、平日に新しい人に会うのに疲れすぎて、土日ずっと寝てるような生活をしていました。
チャンスは自分では作れない
前フリが長くなりました。
そんな僕でも人といいコミュニケーションをとること（＝社交）は、とても重要だと経験的に感じています。 なぜならば、チャンスは自分では作れないからです。
チャンスをつかむ準備は自分でできますが、チャンスそのものは、必ず周りの人との関わりの中で作られるからです。
自分に十分な実力があっても、周りの人が「彼（彼女）に任せてみよう」と思ってくれなければ実力を証明できるチャンスはやってきません。
「会社に入らず起業すれば関係ないのでは」と思うかもしれませんが、起業したって、自分一人ではビジネスはできません。 社内政治をやる必要がないだけで、周りの人とのコミュニケーションはどうしても必要になります。
社交力やコミュニケーションだけではダメだという論調もよく聞くことがありますが、実力を高めるだけでも不十分。 どちらも必要なものなのです。
自分を振り返ると、20代のころだいぶ生意気だったにも関わらず、周りの先輩や上司が僕を許容し、いろいろなチャンスを与えてくれたことが、後々のキャリアにつながってきていると実感します。
そのチャンスは間違いなく、自分自身で切り拓いたものではなく、与えられたものでした。
女は愛嬌、男はｘｘｘ
昭和的なことわざに、「女は愛嬌、男は度胸」というものがあります。 いうまでもなく、女性には愛嬌、男性には度胸が必要だというような意味です。
令和の現在では、こういったジェンダーに関するステレオタイプは禁句に近いですが、僕は「女も男も愛嬌」だと思っています。
愛嬌というのは、社交につながるものです。
うまくなくてもいいのです。相手と友好な関係を結びたいという気持ちを表現することが愛嬌で、それによって関係性は劇的に良くなるのです。
だからと言って、媚びへつらうのはダメです。逆に相手から尊敬されない存在になります。 自分をきちんと持ちながら、相手に近づいていくことを目指します。
正しい愛嬌とは結構難しいものなのです。
好きには好きが返ってくる 〜返報性の定理
人との関係性は、常に「好きには好き」「嫌いには嫌い」が返ってくるという返報性の定理が働いています。
いわゆる上っ面の社交ではなく、相手のことを好きになって、愛嬌を示すことで、相手からの好きも返ってくる。
ビジネスも所詮はヒトがやっていること。 どちらかと言えば好きな人と一緒に仕事をしたいと考えるのが人情であれば、まずいい関係性をつくることは、全てのビジネスパーソンにとって重要なことではないでしょうか。
まとめます。
チャンスをつかむ社交力。 でもそれは立板に水のようなしゃべりのテクニックのことではなく、相手を好きになり、愛嬌を発揮することである、という話でした。
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褒めるだけのコーチを選ばない方がいい理由
...コーチングの基本は、メンバーの話をまず徹底して聞くこと。 これに異論のある人は少ないのではないでしょうか。
相手の存在を認め、肯定する。
この延長線上で「褒める」ことがとにかく重要だという考えのマネージャーも多いのではないでしょうか。
「叱ったらイマドキの若者は萎縮してしまう。だから褒めて伸ばす」
もっともらしく聞こえます。
野村監督の教え
昨年、惜しまれながら亡くなったプロ野球の名監督、野村さんは、コーチングについて、以下のように言っています。
人を育てるプロセスには「無視」「称賛」「非難」の3段階がある
無視は、新人や能力不足の選手に対して 称賛は、可能性が見えてきた選手に対して 非難は、成長した、中心選手に対してのコーチング手法です。
野村監督は野球の人ですので、野球選手に当てはめて説明しています。
ビジネスパーソンのコーチングプロセス3段階とは
これをビジネス世界や、会社で考えるとこんな感じでしょうか。
「無視」 レベルが低く、ジュニアのときは、あまり関わらず観察しながら”見守る”。
「称賛」 もう少しレベルが上がって、ある程度の実力がついてきたら褒めて伸ばす。
「非難」 さらにレベルが上がり、中心的な人材になったら、その程度で納得し成長を止めないように、厳しいフィードバックで気づきを与える。
重要なことは、メンバーのレベル感を見定めること
このブログの最初に書いた「叱ったらイマドキの若者は萎縮してしまう」というのは、実はイマドキに限りません。
実力のないときに、厳しいことばかり言われても、成長し始めることは難しいというのは、誰しもが自分自身のキャリアの初期に通った道ではないでしょうか。 誰かが認めてくれることで、自信がつき、さらに努力をしてキャリアを作っていく、というのは若い時代の典型的な成長モデルです。
もちろん、例外的に強力な精神力と成長意欲を持ち、どんなに叩かれてもガンガン努力をし続けられる人もいますが、多くの人にとって、まずしっかり見守ることが重要です。
そして、成長し始めたら、それをしっかり認めて褒める。
大事なのはこの先です。
せっかく中心を担える人材に育っても、「これでもう十分いいんだ」と慢心すれば、その先の成長は鈍化します。
そのレベルになったら、さらに伸ばしていくためには、野村監督の言う「非難」、ビジネスの世界で言えば「厳しいフィードバック」の出番です。
このように、コーチは、メンバーがどのレベルにあるかをしっかりと見定め、そのフェーズにあったコーチングを与えていくことが重要です。
逆にコーチングを受ける場合。 いつまで経っても耳に心地いいフィードバックしか与えてくれないコーチは、実はあなたにとって本当にいいコーチではない可能性が高いということを理解しておきましょう。
良さそうに見えて、ダメなリーダーとは
...バリフラットな組織運営をしているColorkrew（カラクル）では、役職や階層はなく、プロジェクトごとにリーダーがいます。
社歴や年齢に関係なくリーダーが選ばれていくこともあり、経験豊富で力強く引っ張っていくリーダーもいれば、リーダーとしての経験があまりなく、リーダーシップを発揮しきれない人もいます。
ちなみに、僕自身に関して言えば、バリフラットの中で、会社全体の経営プロジェクトのリーダーをやりつつ、同時にその他のプロジェクトにメンバーとして参画しています。
僕が考える優れたリーダー、反対にダメなリーダーについて、過去関わってきた上司たちも思い浮かべながら（笑）書きたいと思います。
いいリーダーの条件①成果を出す
リーダーは、成果にコミットし、そして成果を出すことが仕事です。 成果を出せなければ、事業であれば継続できませんし、そこにいるメンバーに安定した環境を提供し続けられないということになります。
成果を出すためには、コミット（気持ち）だけでなく、ビジョンを作り、みんなを巻き込み、プロジェクトマネジメントをするというスキルも必要になります。
いいリーダーの条件②コミュニケーションがしやすい
人あたりがよく、コミュニケーションハードルが低いことは重要です。
なぜ重要なのかというと、「必要な情報」が常にメンバーから入ってくる状態でなければならないからです。
悪い状況が起こっているのに、リーダーに言うと怒られるし、怖いのでなるべく隠すなんていうとこは、いろいろな組織でよく起こっているのではないでしょうか。
当然、悪いことを隠していても、そのうちより状況が悪化して露呈します。 その時にまた、正直に話すのではなく、うまく責任を回避するような説明をしてしまうようであると、根本的に解決することはできなくなります。
ですから、正直に話ができる環境を作ることはリーダーにとって非常に重要なことなのです。
いいリーダーの条件③エネルギーをチームに与えることができる
エネルギーは人に伝搬します。 エネルギーを持つことに関して、人は3種類いるそうです。
燃えていて、周りの人も燃やす人
燃えている人に近づけば、燃える人
何をしても燃えない人
リーダーは、常に周りにエネルギーを与える人、すなわち“燃えていて、周りの人も燃やす人”でなければなりません。
良さそうに見えて、ダメなリーダーについて
ダメなリーダーの定義は、上記の逆なのですが、厄介なのが良さそうに見えるけど、実はダメなリーダーです。
典型的なパターンは、
A： 人当たりが良くてチームの雰囲気はいいけれど、スキルがないので成果が出せないタイプ B： 権威主義的な統率をするので短期的成果は出すけれど、チームビルディングができないので、中期でチームをダメにするタイプ
Aのタイプは、メンバーには割と好かれているけれど、会社としては困ってしまいます。 Bのタイプは、一見会社から見ると成果を出すので、良さそうに見えますが、メンバーには人気がない。 そして、中長期のサステナビリティを考えると有害です。
Bに関しては、短期だけではないレビューをしたり、チームからのヒアリングで対処することができますが、問題なのはAのタイプです。
優しいのでメンバーからは嫌われないのですが、いつまで経っても成果がでない。
こういったダメなリーダーを放置せず、しっかり周りから働きかけて良いリーダーに変えていくことがチーム力を高めるためには重要です。
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2021年、新年のご挨拶
...皆さん、あけましておめでとうございます。 2021年初ブログです。今年もよろしくお願いします！
2020年の振り返り
いつもは、過去ブログを振り返らないタイプではありますが、新型コロナウイルスにより想定外の想定外が起こりまくった去年の初めに、どんなブログを書いたがが気になって読んでみました。
「2020年はオリンピックイヤーで、1ヶ月丸々リモートになりそうだ」みたいなこと書いています。 オリンピックイヤーは2021年に延期になり、リモートは1ヶ月どころか9ヶ月フルリモートに！
去年の自分に会うことがあったら「今年は、君が想像もできないような大変なことが起こるよ」とニヤニヤしながら言いたくなりますね、きっと。笑
そうそう、株式会社ISAOから、株式会社Colorkrew（カラクル）に社名も変わりました。
カラクルに変わって、いきなりコロナで業績が落ち込み焦ったことも、遠い昔に感じられます。
まさか、こんな形で世界が変わってしまうなどとは誰も予想していなかったのではないでしょうか。
事実は小説より奇なり、な2020年でした。
変わらない経営骨子
去年のブログを振り返って気づいたのは、経営の骨子はそんなにコロコロ変わらないものだということです。
カラクルのここ数年変わっていない骨子は、以下のようなものです。
①強い事業をつくること、フローからストックへ ②ドメスティックからグローバルへ ③人材の能力密度を上げること
では、中身も変わらないかと言えば、そうでもありません。
①のフローからストックへで言えば、GoalousやMamoruなどの自社のプロダクトが去年一年で大きく進化したので、今年は開発・販売・プロモーションなど、さらなるリソースの投入を考えていく時期になりました。
②のグローバルへに関しては、2020年はブラジルでの販売活動が始まり、すでに数社顧客ができたことが一番の出来事でした。
また、日本人よりも日本人以外の採用が多かったことで、社内がよりインターナショナルなチームになってきたことも大きな進化と感じています。
③に関しては、採用と、今いる社員の成長で、レベルの高いチームにしていくという意味ですが、カラクラー（注）でいるための条件は毎年じわじわと上がってきています。
（注）カラクラー：カラクルのミッション・ビジョン・スピリッツに共感し、グローバルチームの中、爆速で成長する人材のこと
骨子はぶらさず、レベルアップのスピードを上げていきたいと考えています。
2021年の抱負と決意
では、それぞれどういうレベルを目指すのかということを今年の抱負としたいと思います。
①強い事業をつくること、フローからストックへ
自社プロダクトを成長させ、中期的に事業の核とすることを目標としていきます。
②ドメスティックからグローバルへ
去年スタートさせたブラジルにまずは集中し、成長軌道に乗せること。
さらには、他地域への拡大の第一歩を踏み出すこと。 そして、チームはより国際色豊かな採用を行い、社内は英語でのコミュニケーションが当たり前にできるようにします。
③人材の能力密度を上げること
これに関しては、成長することに対してのプレッシャーを明示的に上げることを意識したいと思っています。 バランスが極めて重要ではあるという前提ではありますが、自由で、かつ理不尽なストレスがないことを担保しつつ、サバイブしていくのは厳しい組織をつくります。
社歴が浅くても、新卒であろうとも、成長が早い人の給料はどんどん上げていく。
近いうちに、平均年収1千万円にしたいと社内でも宣言しているので、研修、コーチやメンター制度など、あらゆる手を尽くして成長支援をしていきたいと考えています。
2021年も激動の年になる予感がしますが、「シゴトたのしく！」を引き続きテーマにし、駆け抜けていきますので、皆さま本年もお付き合いください。 よろしくお願いします！
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IT企業のCEOが振り返る2020年～コロナの年の、最後のブログ～
...今年の、新語・流行語大賞は「三密」が選ばれました。 ノミネートされた新語・流行語も半分以上はコロナ関連と、まさにコロナに始まり、コロナに終わった年でした。
これまでの常識は非常識になり、そしてその非常識がニューノーマルになった。
第二次大戦後、最も世の中が変化した年であったと言える2020年を振り返りながら、今年最後のブログを書きたいと思います。
アメリカ人がみんなマスクをしているという衝撃
あまり大きな声では言えないのですが、僕はマスクをするのが苦手です。 正直なところ今でもあまり好きではありません。人がいなくなったらすぐに外してます。笑
コロナ前にも、マスクをしている人はいました。 感染予防だけでなく、乾燥肌にいいとか、メイクしなくていいとか、盛れて見えるとか色々理由はあるのでしょう。
一般的に、日本や韓国などアジアの国々は、以前からマスクをすることに抵抗がない人が多かったように思います。 そして社会もそれを受け入れていました。
欧米は反対で、ヨーロッパ駐在時代には、同僚から「日本人は冬になるとみんなマスクをしていて怖いね」なんて言われたことすらありました。
コロナ前、ヨーロッパやアメリカの街中でマスクをしている人は明らかに「怪しい」人に見えました。医者以外でマスクをしている人はほぼいなかったのではないかと思います。
ところが、いまテレビでニュースでは、ヨーロッパも、アメリカも公共の場ではみんなマスクをしています。
それを見て「アメリカ人ですら…本当に常識が変わったんだな」としみじみ思いました。
社会の分断
2020年は、アメリカファーストを公言するトランプさんが大統領となった4年前から始まった分断が、さらに顕著になった年でもありました。 帝国主義・第二次世界大戦・冷戦を経て、人類が差別なく一つになっていく方向性が緩やかに続いてきましたが、ついに逆方向に廻り出した感のある年になりました。
富裕層と貧困層の分断だけでなく、イデオロギーによる世界の分断、人種による分断など。 Black Lives Matterも話題になりました。
元々あった分断を、皆が見ないフリをしていたところ、トランプさんなどが、本音を発信する様になり、それに賛同する人が現れて、顕在化しただけなのかもしれません。
資本主義社会においては、企業は常にマーケットでの勝ち組と負け組に分断される宿命に立っています。
勝ち残っていきつつも、より良い社会へ向かうための貢献をできる会社にもなっていきたい。 そのために自分たちのビジョン「世界のシゴトをたのしく」を叶えていきたいと、いままでより強く感じる年になりました。
ビジネスへのインパクト
3月頃から急速に感染者数が増え始めて、緊急事態宣言が4月7日にでたころから、Colorkrew（以下、カラクル）のビジネスも変調しました。
1〜3月は例年以上に調子が良かったので、コロナの影響が多少出ても、まあ大丈夫だろうと思っていました。 しかし、4〜6月の四半期はここ数年で一番調子の悪い結果となりました。
「このまま続いたら困るな〜」と思っていたところ、チームの頑張りもあり7月くらいから盛り返し、現在は平年並み以上に戻ってきました。
会社としては親会社から独立したばかりだったので、だいぶヒヤッとしましたが、なんとか持ち直して良かったです。
まさに、世の中「一寸先は何が起こるかわからない」を実感しました。
激変したマーケットから学んだこと
そんな中、良かったなと思うこともいくつかありました。
そのうちの一つは、ビジネスの調子が突然悪くなったことで、いままで見えてなかったもので、見えたものがあったことです。
カラクルはIT企業です。 コロナ禍で、デジタル化・オンライン化が進む中、ビジネス的に追い風が吹いてもおかしくない状況の中、4〜6月に停滞してしまった。 これは、僕たちのビジネスモデルが、現在の変革の時代に対応し切れていないという事実です。
社内に目を向ければ、そんなビジネスが厳しい状況の中でも成果を出す人と、成果が出しづらくなった人がはっきり分かれました。
今回のような不況は、本当の実力を洗い出します。
パナソニックの創業者である松下幸之助さんはこのように言っています。 「不況またよし。 不況は改善、発展への好機である。」
はっきりと認識できた課題は、改善できるチャンス。 この経験を活かして、会社全体で進化していければといまはポジティブに考えています。
リモートワークは当たり前に
カラクルでは2月の中旬からリモート推奨、4月の初めから強制リモートとし、春以降ほとんどの社員は在宅勤務になりました。
最初は「通勤もないし、効率がいい。家族との時間も過ごせるし」というポジティブな意見がほぼ全てだったように記憶しています。
ビデオ会議でバンバン会話することも日常化し、業務に障害はほとんどないと思えるほどにオンラインツールの活用が進み、コミュニケーションやオペレーションは進化しました。
仕事ができる人に共通するたった一つの特徴
...社会人として働いていると、仕事を通じて多くの人と知り合います。 その中で、この人仕事ができるなとか、ちょっとイマイチだなと思うことが、皆さんにもあると思います。
今回は、できる人、そしてできない人に共通する特徴を考えてみたいと思います。
ネットを調べてみた
いきなり脱線しますが、僕はブログを書くとき、一応ネットで過去書かれているものをググってみることにしています。
理由は、他の人と全く同じことを書くことはあまり意味がないからです。 他の人が同じ内容を書いている場合、「この記事おもしろいですよ」とシェアすればいいと思っています。
ユニークな内容がなければあまりこのタイプのブログとしては価値はありません。
自分へのハードルを少し上げたところで、早速「仕事ができる人 共通点」「仕事ができる人 特徴」などとググってみました。
出るわ出るわ。 もう先人たちがこれでもかというほど書いています。
一般的に仕事ができると言われる人たちの特徴
ユニークな内容が必要といいつつ、仕事のできる人について、どんなことが一般的に書かれているかを整理してみます。
①仕事のできる人は「早い」 早いにも色々あります。レスポンスが早かったり、行動が早かったり、決断が早かったりなど。
②仕事のできる人は「論理的」 考えていることが整理されていることは”できる”ことの大前提でしょう。
③仕事のできる人は「要領がいい」 仕事のスピードを上げるためには重要なことでしょう。
④仕事のできる人は「コミュニケーションがうまい」 いい感じの会話ができ、人から好かれることは重要です。
その他は、いつも笑顔で、挨拶ができて、勉強熱心で、プロ意識があって、挑戦をし続けている、などなど。
確かに…
ただ、言うのは簡単ですが、これら全てできる人なんてそうそういません。
スピードが早くなくても仕事ができる人もいる
上記のできる人の特徴の一つ一つですが、よく考えてみると「コミュニケーションがそれほどうまくないけれど、仕事ができる人」や「スピードはそこまで早くないけれど、質が高くて、仕事ができると思われている人」なんてパターンもあります。
早さも同様かもしれません。そんなに早くなくても仕事ができるなと思える人はいます。
一般的に言われている「仕事ができる人の特徴」は”絶対条件”ではないものがかなり混ざっていそうです。
仕事ができる人の特徴を一つだけ選ぶとすれば
タイトルで「たった一つの」と言ってしまっていますので、ここでは一つだけ仕事のできる人の特徴を選びたいと思います。
僕の観点で、「できる人だな」と思った人全員に共通するもの。
それは「期待を超える仕事をする」この一点につきます。
期待を超える仕事とは
期待とは、周囲の期待です。 仕事を依頼されたのであれば、依頼した人の期待です。
期待値を超えるためには、期待値をしっかりと把握していなければなりません。
仕事が出来る人は、周囲の「期待値」をしっかり把握しています。そして必ずちょっとプラスアルファの仕事をする。
普通の人は、期待値を把握しても、プラスアルファを考えずにそのまま仕事をする。
できない人は、そもそも期待値が明確に把握できていないので、やることに穴があったり、スピードが遅かったりして、マイナスアルファの仕事をしてしまうのです。
ここでのプラスアルファは、その人に対してのリスペクトや感謝につながりますし、マイナスアルファは、その反対になります。
仕事できる人になる方法
いかがでしょうか。 これを踏まえて、仕事ができる人へのなり方を考えてみます。
仕事が出来るようになる第一歩は、まず期待値を正確に把握すること。 そして、その期待を少しでも超えてプラスアルファの成果を出すこと。
その活動を日々積み重ねる。
周囲に認められることで、さらに高いレベルの仕事を任せられる機会を手に入れる。 そして、次の仕事でも期待値を超えていく。その循環を作り出すことが仕事ができる人になる方法ではないでしょうか。
大きな問題を抱えたときの対処のしかた
...仕事でも、プライベートでも、対処しなければならない大きな問題を同時に抱えてしまうことは、よくあることではないでしょうか。
一つの問題も簡単に解決できないうちに、また違った問題が起こる。
頭の中はパニックになってしまい、さらに状態が悪化していく…
そんなことが起こったとき、僕がどうしているかを紹介したいと思います。
マーフィーの法則
問題が重なって起きる。泣きっ面に蜂。踏んだり蹴ったり。弱目に祟り目…
などと考えていたら、頭の中に「マーフィーの法則」が浮かびました。 そう言えば最近はあまり聞かないので、いまの若い人は知らない人もいるかもしれません。
今回紹介してみようと思い、調べました。
Wikipediaによれば、こう書いてあります。
マーフィーの法則とは、“If anything can go wrong, it will."（「失敗する可能性のあるものは、失敗する。」）に代表される「経験則」や、「法則」の形式で表明したユーモアである。
日本でマーフィーの法則が初めに流行ったのは、1970年代前半。
「洗車をすると必ず雨が降る」なんていうのもマーフィーの法則です。
だいぶ話が脱線しましたが、マーフィーの法則的に今回の内容を言えば「大きな問題は、前に抱えた問題が解決しないタイミングでやってくる」という感じでしょうか。
すぐに解決しようとしない
ただでさえ大きな問題は、一気に解決することは難しいです。 さらに複数の問題を抱えてしまった場合、当たり前ですがサクッと解決することは不可能です。
まずは「この問題はすぐには解決しないんだ」と割り切る。 精神的に追い込まれない状況をつくるのは、問題解決のファーストステップ。
気持ちが楽になればいいアイデアもわいてきます。
問題はいつか解決する
「いつまで経っても解決しなかったら、ずっとこの苦しさから解放されないのではないか」 こう感じるときもあります。
しかし、どんな問題でも3年とか5年続くものはほとんどありません。
仕事で言えば、関係性が最悪の上司でも大体2〜3年経てば変わりますし、どんなに悲惨なトラブルも半年以上辛い状況が続くことは、僕の経験上ほとんどありません。
多くの問題は長くても数ヶ月です。
なので「こんなに辛いのは今だけだ」ということをきちんと認識することが重要です。
周りから見れば大した問題ではない（かもしれない）
自分では大変なことになっていると感じていても、周りから見ればそうでもない状態であることも多いものです。
特に仕事では、経験の浅い若い人が深刻に考えている問題は、シニアにとってはなんてことのない問題であることも多い。 問題にどっぷり浸かっていると、自分が客観的に見えなくなるので、周りの人に相談してみることはオススメできます。
ハマりまくって、自分自身には見えてこない解決の糸口も見えてきます。
忘れている時間をつくる
問題は対処せず、放っておくと大きくなるという特性もありますので、すべからく解決に取り組まなくてはいけません。 放置は、悪手です。
でも、だからといって、24時間そのことを考え続けると精神的におかしくなります。
ですから、やるべきことを決めて、行動したら、それ以外の時間はあまりその問題について考えないようにすることです。
例えば夜、仕事とは関係のない友だちとご飯に行ったら、そのことをすっかり忘れて楽しめばいい。 どのみち明日になれば問題を思い出すことになりますので、その点の心配は無用でしょう。
ちなみに僕は、10年くらい前に「この問題は重要だから24時間ずっと考えてみる」と決めたことがありました。 その結果は、精神的には大丈夫でしたが、2ヶ月で身体に異常がでて、それが理由で、1週間ほど入院することになりました。
何事も極端はよくないと、このとき身をもって学びました。笑
問題解決の進め方
ここまで読んでもらった人は「心構えだけで、問題解決の仕方がまったくないじゃないか！」と思っていますよね？