情報公開（＝オープン）で組織は荒れるのか！？
...Colorkrewでオープンにしている情報とは
いままでのコラムでも書いてきましたが、
Colorkrew（カラクル）ではほぼ全ての情報がオープンになっています。
- 給料
- 交際費などの経費
- 財務諸表
- 各事業の損益などの情報
- 社員の勤怠や工数
- 目標登録とその活動
オープンの目的は**「より強いチームをつくること」**です。 オープンの偉大な力を信じているColorkrewがつくるサービス「Goalous（ゴーラス）」は、オープンをより推進して、組織をより高い目標に導くようにサービスが設計されています。
給料公開はハードル高い！？
さて、こういった話をすると、必ず聞かれる質問が「給料公開なんてしたら、荒れませんか！？」です。 答えはイエスでありノーです。
ただ、どちらにしても公開するときの経営の心理的ハードルは非常に高いです。 というか、怖い。
給料というのは、人事制度の結果であり、普通の会社ではクローズドな情報です。 いまでは給料オープンが当たり前ですが、Colorkrewも最初はおっかなびっくりでした。
何が怖いかというと、人事の結果をさらけ出すことで、社員がその会社を信頼できなくなることが一番怖いのではないかと思います。
荒れるケース
では、公開すると荒れるのはどんなケースでしょうか。
例えば中途入社。
大抵の場合、入社の経緯によって、同じレベルの人でも給料は高くなったり、低くなったりしがちです。 前職の給料が高ければそれに引っ張られて次の職場での給料も高くなり、低ければそのまま低くなりがちです。
これは傾向として大いにあり得ます。
そうした結果、いまの会社では同じくらいの価値の人でも、給料が大きく違うという状態になるのです。
給料が低いほうの人は「なんでアイツはあんなにもらってるのに、自分は低いんだ！」となるでしょう。
声をだして言ってくれればまだいいのですが、黙ったまま会社に不信感を抱き、辞めていってしまうというのが最悪のケースではないでしょうか。
多くの会社が抱えている問題
ではどうして、そういう状態が生まれてしまうのでしょう。
評価者である役職者の、個人的な好き嫌いが人事に影響することが一番の原因ではないでしょうか。 好き嫌いで人事をしても、みんなには見えない。だからアンフェアな人事が横行する。それが問題の根本原因です。
ではどうしたら荒れないのか
シンプルに言えば**「全ての社員の給料に関して、経営が納得している状態であること」**です。 会社の価値観をベースに、みんなの給料を論理的に説明ができること。これが重要です。
もちろん、人事は”全ての人が納得する”ことは難しいでしょう。
でも、好き嫌いではなく、その会社の価値観や哲学にそって、しっかり人事評価を続けていれば、結果的に多くの人たちが納得できるものになるのです。
オープンがつくるフェアとリーン
全ての物事をできる限りフェアな状態にする鍵は**「オープン」**にあります。
プロセスや、結果を可能な限り透明にすることで、自分自身でも”見られている”という意識が働きますし、実際見られていますので、どんな立場の人に対しても自然に規律が効くのです。
特別に監視する部門や、担当者を置く必要もなくなり、無駄な仕事がなく効率性も保たれます。
オープンはフェアとリーンをうみだします。 **「迷ったらオープン」**みなさんの組織でもぜひトライしてみてはいかがでしょうか。
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隠れホワイト企業に選ばれたカラクルが目指す”真のホワイト企業”とは
...最近、Colorkrew（以下、カラクル）は隠れホワイト企業ランキング4位に選ばれました。 ▼隠れホワイト企業ランキング上位50社 3位「freee」、2位「日置電機」、1位は？
取材なども受けたことがなく、いきなりYoutubeで見たのでちょっとびっくりしつつも、ブラックよりはホワイトと言われた方が良さそうなので、ちょっと嬉しかったです。
今回は、”ホワイト＝人を大切にする企業”なのかを考えてみたいと思います。
ブラック企業とホワイト企業の定義
Wikipediaによると、ブラック企業という言葉は、2ちゃんねるで2001年に生まれたようです。
近年では「労働基準法や関連法令を無視し、あるいは法の網や不備を悪用して従業員に長時間労働やサービス残業などを強制する企業を主に指す」そうです。
ホワイト企業はその対義語です。 「従業員への待遇や福利厚生が充実していて、長時間労働やサービス財業などがなく、働きやすい環境にある企業」のことのようです。
ホワイト企業＝人を大切にする会社なのか
ホワイト企業と言われ、嬉しかった反面、ちょっともやもやした気持ちにもなりました。
果たしてホワイト企業って、人を大切にする会社と同義なのだろうか？ そんな疑問を持ちました。
ホワイト企業の世間一般のイメージは、「基本的人権を守って、人にやさしく、働きやすい」でしょう。
もちろん、基本的人権は守らなければいけませんし、サービス残業もダメでしょう。長時間労働を押し付けるのもいけません。福利厚生も充実してたら嬉しいです。
でも、これだけが本当に**「人を大切にする」**なんでしょうか？ 少し考えてみたいと思います。
もやもやの原因
僕がもやもやしている理由、
それは、ホワイト企業かどうかの世間の判断は「いまの待遇」的な観点が強く、「その人の将来も含めてどう会社がコミットしているか」という長期的な視点が弱いからです。
「労働者の権利がどう守られているか」みたいなことばかりが注目されていて、「社員に嫌われない、物わかりのいい会社」っぽさを感じたりもします。
もちろん、企業が長期的に社員の人生にどうコミットしているかは計測が難しいので、現時点を切り取って判断せざるを得ないのは仕方ない部分も大きいとは思っていますが。
カラクルが目指すのは「真の意味で人を大切にする会社」
カラクルはどんな会社を目指しているのか。 それは、そこにいる仲間（カラクル社員）を短期的視点ではなく、”長期的な視点”で最も大切にする会社です。
いつのときでも社員にやさしく、好かれるだけではない。 時には厳しくても、相手に嫌われても、相手のためになると信じることを言い合う。
それが本当の意味で、**「人を大切にする会社」**ではないでしょうか。
相手を最も真剣に大切にしている最もわかりやすい例が、親の子どもに対しての接し方です。
親は子どもに、ただ好かれることを求めません。 「世の中で力強く生き残っていくための力」をつけるために、あえて厳しいことを言うことも多い。 それが親の役割です。
若い頃、親のことを鬱陶しく思っていたけれど、ある程度歳をとって振り返ってみると、こんなに親は自分のことを深く考えて、接してくれていたのかと、感じた経験のある人は多いのではないでしょうか。
僕もその一人です。
カラクルという会社と人の関係もそうありたい。 卒業した人も含めて**「カラクルの仲間は、いつでも真剣に自分のことを考えて色々言ってくれてたんだな」と後から思ってもらえるような会社**になる。
それが、カラクルの目指す**「真のホワイト企業」**です。
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シゴトたのしくを科学する～②職場の苦痛の正体とは～
...シゴトたのしくを科学するの第二弾、今回は職場の苦痛について考えます。
第一弾はこちら。 ▼シゴトたのしくを科学する
①仕事つまらないの正体とは職場の苦痛の原因ナンバーワン「人間関係」
いつも通り、職場、苦痛、ストレス、原因などを組み合わせて、色々なアンケート結果をググってみました。 ほぼ予想通りどのアンケートでも「苦手な人との人間関係」がダントツでトップの理由。
「そりゃそうでしょ」と思った人が大多数ではないでしょうか。
今回はこれを掘り下げて行きたいと思います。
人間関係のナニが苦痛なのか
では、どういうケースで「苦手な人との人間関係」が苦痛になるのでしょうか。 それらの多くは、上司や先輩などとの関係なのではないでしょうか。
もちろん、上司や先輩ではなくとも苦手な人はいるかもしれません。
ただ、例えば部長をやってる人が、「今年の新入社員はちょっと苦手だ」という理由で、そこまで大きな苦痛を感じるでしょうか。 先輩が後輩から感じる苦痛も同様に、そこまで大きなものではない。
もちろんどんな人間関係でも、苦手な人は多少気になるでしょうが、大きな苦痛とまでは感じないケースがほとんどだと思います。
苦手な人に、組織の中で自分より上の役職という「ポジションパワー」が加わることで苦痛は倍増する。 これが人間関係の苦痛を生み出す方程式です。
相手にポジションパワーがあると、何ができなくなるのか
一方、相手が上司や先輩であっても、「言うべきことがちゃんと言えている状態」であれば、そこまで組織の中で苦しくならないのではないかと、僕は考えます。
自分が言うべき、または言いたいと思っていることを、我慢して黙っていなければならない状態。 理不尽なことが起こっていても声を上げられない状態。
これらが起こったときに人は苦痛を感じます。
起こりうるのは大抵の場合、相手にポジションパワーがあるときです。
「こんなこと言ったら、自分の評価が悪くなるんじゃないか」 「こんなこと言ったら、嫌われて、コミュニケーションが悪化して、仕事がうまく進まなくなるんじゃないか」 「自分の意見を主張することで、自分の周りに迷惑をかけることになるんじゃないか」
こんな恐れを持ったとき、理不尽であっても人は黙ってしまう傾向にあります。
思ったことをなんでも言ってきた自負のある僕でも、組織の中で理不尽に対して、不本意ながら黙らざるを得なかったことは、数多く経験してきました。
必要なのは心理的安全性
「不本意ながら黙らざるを得ない」 自分でも経験した、こういった状況をできる限り無くしていきたい。
Colorkrew（カラクル）のバリフラットは、明示的な「上司」がいないという点で、こうした職場での苦痛が起こりやすいメカニズムの一つを排除しています。
ただ、それだけで人間関係の苦痛がなくなるかというと、そうではありません。
もう一つ重要なのは、その組織に「心理的安全性」が保たれているかどうかです。
▼心理的安全性の定義 「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」
上司部下関係なく、思ったこと、正しいと思うことを堂々と発言することができる環境を整えましょう。
心理的安全性を担保するカルチャーとシステムをつくる方法については、過去のブログで書いていますので、そちらも合わせて読んでみてください。
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シゴトたのしくを科学する~①仕事つまらないの正体とは~
...「シゴトたのしく」のサービスをうみだしとどけるために、仕事をしているColorkrew（カラクル）。 もちろん、自分たち自身もどうやったらもっと仕事や職場がたのしくなるのかということを日々考えています。
実は、たのしくするためには、逆から考えて「つまらないことや、苦痛をなくす」ことがまず重要です。
今回は、僕の過去の経験から仕事や職場がたのしくなくなる、いわゆる「つまらないこと」の正体とは何かを考えてみたいと思います。
仕事つまらないの正体とは
給料が低いとか、評価されないとか、その状態をもって「つまらない」と感じることがありそうです。 でもそれは、仕事自体や職場そのものの話ではないので、ここでは除外します。
僕が考える、つまらないの正体はズバリ「意味や意義が感じられない仕事をしている」か「簡単すぎる仕事をしている」の2つです。
意味が感じられない仕事とは
いくらいい給料をもらえたとしても、「穴を掘って、また埋める」みたいな仕事はしたくありませんよね。
この「穴を掘って埋める」は、昔ヨーロッパで実在した、囚人に対する刑罰でした。 この穴掘り刑で、中には気が狂ってしまう人もいたそうです。そのくらい辛い。
なぜこの刑が辛いかというと「意味や意義を感じられない」からでしょう。
このように極端なことは現代社会においてはほとんどないとは思いますが、自分の仕事に意味や意義を感じられない人は世の中に多そうです。
過去いろいろなところで取られたアンケートなどをググってみると、多少誤差はありますが、30〜40％くらいの人は自分がやりがいを感じない仕事をしていると感じているようです。
簡単すぎる仕事とは
そしてもう一つのつまらない、「簡単すぎる仕事」について。
社会人になって、最初はどんな仕事でも自分にとっては難しいものです。
僕が新人の頃のことで思い出すのは、部署にかかってくる電話をとって、先輩に取り次ぐという仕事の難易度の高さです。
会社名は聞いたことないものがほとんど。 名前だって僕みたいに中村とか佐藤とか田中とか、ありがちな名前ではなく、聞いたこともないような苗字の人も多い。
メモ取らなければ、聞き取れても忘れるし、メモをとることに夢中になると、相手との会話ができず、用件を聞くことができない。
あまりにも聞き取れなくてよく「ｘｘさん、なんとかという会社のなんとかさんから電話です」と取り次ごうとして怒られました。 「何にもわかんねーよ！」と。笑
聞き取れないからと言って、「すいません、もう一度お名前をいただけますでしょうか」とやってみても、また聞き取れない。 3回目は聞けないので、結局「なんとかという会社のなんとかさんです」と取り次ぐことになる。笑 ただ今度は「すいません。聞き直したんですけど、わかりませんでした」という言い訳がついていますので、先輩も苦笑いです。
だいぶ脱線しました。
言いたいことは、とにかくどんな仕事でも最初は難しい、ということです。
ただそんなに難しかった仕事でも、少し慣れると、できるようになってくる。 僕もしばらくしたら、電話番はパーフェクトにできるようになりました。
聞き取れなかった取引先は、あとで先輩に確認してどんどん覚えていく。
先輩が留守のときのメモも工夫する。 あらかじめフォーマット作って、日付を書く場所、ありがちな用件であれば（例えば「折り返し電話ください」とか）チェックマーク入れるだけでいいようなものをコピーで大量に作ったりして効率化しました。
工夫して難しい仕事を乗り越えていくのが成長です。 成長しているときは楽しい。どのレベルかはあまり関係ないような気がします。
ただ、上達すれば難しかったその仕事は「簡単な仕事」になります。
仕事には幅も深さも際限がありません。意識すれば、自分にとってより難しい仕事はゴロゴロしています。 クリアした簡単な仕事だけでなく、より難易度の高い仕事に取り組めているか。
そこがチェックポイントです。
いまの仕事はつまらない？を判断するには
僕のお勧めは、定期的に自分が「意味のない仕事」「簡単な仕事」をしていないかをチェックすることです。
仕事に意味があるか。
これに関しては、自分の基準でそう思うかどうかだけで十分な判断です。 もちろん、見方を変えれば意味や意義を感じることもありえますので、少し多面的に見てみる努力はしてみましょう。
ただ結局、自分が「意味がない」と思えばその仕事はあなたにとって意味のないものなのです。
問題は、簡単な仕事をしていないかの方でしょう。 これの判断の難しさは、同じ仕事でも自分にとっては段々難易度が下がっていくことにあります。
2年前には難しかった仕事も、いまでは簡単な仕事になっているケースは大いにあるでしょう。
短期的に仕事の難易度が低くなってしまう状態は、どんな環境でもあり得ます。 ですから、中期（2〜3年）、長期（5〜10年）で考えてみる。
Colorkrew（カラクル）での1年を終えて
...ブランディングチームから「1周年のブログを」と言われたので、こんなタイトルになっていますが、社員以外はColorkrew（以下、カラクル）の1周年などどうでもいいことだよなーなんて思いつつ（笑）コロナ状況とバッチリ重なったこの一年を、振り返ってみたいと思います。
1年前の状況
1年前、ISAOからカラクルに社名変更したとき書いたブログです。
読み返すと、新たな出発にワクワクしてます、という感じに書いていますが、実を言うとこのとき、B2Bのビジネスがコロナの影響を受け始めていて、ヤバイ！という状態でした。
ただ、そのあと急速に回復しすぐに元に戻ったので、助かりました。 独立したばかりで、いきなり立ち行かなくなったらどうしうようと、本当に焦りました。
「シゴトたのしく」が試されている
カラクルのビジョンは「世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー」です。
B2Bのビジネスは、コロナショックを受けましたが、シゴト向けアプリのMamoru BizやGoalous(ゴーラス)には逆に追い風になりました。 オンライン以外だと関わることが難しくなったいまだからこそ、カラクルのプロダクトを世の中が求める時代がきたなと実感が湧いてきました。
まだまだ世の中に大きくインパクトしている状態からは程遠いので、引き締めていきますが、これからも世の中の仕事を楽しくしまくることを目標に、どんどん進化させていきたいと思っていますので、応援よろしくお願いします。
コロナで変わった価値観
この一年は、カラクルだけではなく、世の中のほぼ全ての会社にとって、いままでにないほど大きく価値観が変わった期間ではなかったでしょうか。
コロナ前の日常。 朝会社に来て、同僚と顔を合わせ、挨拶をし、業務の合間には直接仕事で関わりのない人とも雑談をしたり、割と直接仕事をしていない時間も多く、ある意味ゆったりと時が流れていました。
比べて現在。 電車に乗ることはほぼなくなり、毎日自宅で仕事が始まり、合間に雑談をする相手もいない。 移動時間がなくなったことでミーティングは効率的に行えるようになり、下手をすると1日10件くらいミーティングを入れることさえできます。
言い換えれば無駄がない。
しかし、効率的になればなるほど、いままであった仕事の余白、余裕みたいなものはどんどん失われていく。
当初は、効率的だし、通勤がなくて快適だと思っていたリモートワークも、これだけ続くとチーム感が損なわれ、段々つまらない感じになってきたという意見も最近よく聞くようになりました。
今年に入ってからは、（特に関東は）ほぼずっと緊急事態宣言ですので「仲間と飲みたいよ〜」と思っている人も世の中多いのではないでしょうか。
コロナで得たものとは
テレワーク疲れはあるものの、ここ一年で僕たちの社会が得たものは大きいと僕は思っています。
それは大きく2つです。
一つは、テレワークでも十分に仕事ができることが証明されたこと。
例えばカラクルでは、いままで、家庭の事情で地方の実家に頻繁にいかなければならなかったメンバーは、週末大変な労力をかけて移動していました。 金曜の夜に実家に帰って、日曜の夜に帰京するみたいなパターンです。
世の中の多くの単身赴任のお父さんたちもきっと同じような苦労をしているはず。
ところが、いまはどこからでも仕事ができるようになりましたから、実家に1週間帰って、東京で次の週を過ごすというような働き方も可能になりました。
カラクルでも、毎日の出社が前提ではなくなったことで、地方在住の人の採用もできるようになり、初めて関東に住んでいない人を採用しました。
▼Working from Nigata で世界を目指すバックオフィサー
もともと住んでいた東京から、郊外により広い家を求めて引っ越す人も。 フレキシブルな働き方ができることで、確実に暮らし方の選択肢が増えていることを実感しています。
二つ目は、オンラインが強制されたことにより、社会全体のオンラインツールのリテラシーが上がったことです。
これによって「オンラインでミーティングしましょう」がどんな人とでも簡単にできるようになりました。 また「では来週のいついつにミーティングを」という話が、「じゃあ今日これから話しましょうか」と圧倒的に時間が短縮できるようになりました。
カラクルが考えるコロナ後の会社
いいことばかりでも、悪いことばかりでもなかったコロナ禍のこの一年。 重要なのは、コロナ危機が終わったあと、この経験をどう活かすかです。
テレワークをやっていて「仕事をする場所は選ばなくていい」と同時に、「一緒の時間帯に仕事をすることは結構重要」ということも僕たちは気づきました。
ということは将来的には、時差のない環境であれば、日本のマーケットに対して、アジアやオセアニアなどからシゴトをするのもありでしょう。
さらに、逆の発想をすれば、24時間開発や顧客対応を引き継ぎながら回すために、アジアとヨーロッパ（もしくはアフリカ）とアメリカ（もしくは南米）に各拠点を持つことも考えられます。
そうすれば、いままで敷居が高かったワーケーションにとどまらず、世界を旅行しながら働くこともできるようになります。 なんて素晴らしい！
僕が経営参画する人に求める、たった一つのコト
...役職・階層がないバリフラットのColorkrew（カラクル）ですが、会社の経営に関する重要な方針の話し合いに関しては、経営プロジェクトのメンバーが決めていく仕組みになっています。
この経営プロジェクトとはどうやって運営されているのか、そして経営プロジェクトメンバーを僕がどう選んでいるのかを書きたいと思います。
経営プロジェクトのリーダー
経営プロジェクトの、プロジェクトリーダー（PL）に関しては、現状僕がやっています。
バリフラットシステムでは、複数のプロジェクトに入るのが基本ですので、もちろん僕も他のプロジェクトに入っています。 そしてその場合は、メンバーとしての参画です。
PLとして、僕の最も重要な役割は、そのプロジェクトにおいて必要な人材に声をかけ、参画してもらうことです。
僕がメンバーに求めること
僕が経営参画するメンバーに求めることですが、基本的にはたった一つです。
それは、「なにができるか」ではなく、「なにをすべきか」を考えて発言するということです。
経営プロジェクトで決まったことは、実行に移されます。
現実的に実行を担当する自分を想像すると、「この課題は、理想としてはこうすべきだけれど、それは現実問題として社内からの抵抗があったり、オペレーション的な課題も大きいので、言わないでおこう」とか、「ちょっと妥協して違う提案をしよう」なんて思いたくなることは多いものです。
こうやって「なにをすべきか」を避け、「なにができるか」に発言が向かってしまう人は経営メンバーとして失格です。
すべきことを、100％できるわけではない
こういう話をすると、「そんなのは理想論で、現実としては、理想通りできないことは沢山あるんじゃないか」と反論したくなる人もいるでしょう。
その通りです。
ただ、経営プロジェクトのメンバーが肝に銘じなければいけないのは、”すべきこと”と定めたことが、できないとき、それは**「自分たちはできていない」と内省し続ける**ことです。
内省しつづけるのは、苦しいことです。 多くのことで、”すべきこと”ができていなければ「自分はいい感じでやっている」と自分たち自身に言うことはできなくなります。
カラクルでも「すべきこと」と認識していても、できていないことはたくさんあります。
大切なことは、できていないことをごまかさず受け止めて、いつかできるようにするというコミットメントを持ち続けることです。
「なにをすべきか」はどんな仕事にも通用する考え方
実は、この考え方はどんな立場の人にも同じように重要なことです。
特に若くて、組織の中での影響力がまだ小さく、自分の正しいと思ったことを仕事を実現しづらい立場の人。 多くの職場では、会社や部署の都合で、本来すべきこととは違ったことを不本意ながらしなければならないことも多いでしょう。
そんなときでも、まずは自分が”すべきこと”と思っていることを相手に正直に話しましょう。 その上でそれを実現するための努力を100％してください。若くて、組織の中でまだ自分の考えを通す力がない人でも、正直にコミュニケーションをし続けることは可能なのです。
そして、結果としてできない場合は、申し訳ない気持ちとともにそれを相手に伝える。
これを愚直にし続ければ、社内外に価値観を共有する仲間が増えていく。 価値観を共有する仲間を増やすことは、自分の実行力のレベルアップに直接的にインパクトするのです。
そうやって真摯に物事に取り組み続ける。 そのうち自分の実力が上がり、組織の中での存在感も強くなっていけば、”すべきこと”が段々できるようになっていきます。
こういった姿勢は、経営プロジェクトに参画するようになってからいきなりできることではありません。 やり続けることで基本動作にまで昇華することが重要です。
「なにをすべきか」を積み重ねてきた人を、今後も経営メンバーに入れていきたいと、プロジェクトリーダーとしての僕は考えています。
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組織に歓迎される批判、嫌われる批判
...自分が所属する会社や組織に対しての批判について、書きたいと思います。
権威主義的なマネジメント感を持っている人は「組織を批判する人を許容するなんてとんでもない」と考えがちです。 しかし、昭和や平成ならともかく、令和の時代はそういったマネジメントは通用しない時代です。
Google のピープルアナリティクスチームは、「心理的安全性」をハイパフォーマンスな組織であるための条件の中で、最も重要な因子と結論付ました。
心理的安全性とは、自分が思っていることを発言しても、組織は受け入れてくれるという確信です。
みな批判を発信してもいいし、それを組織は受け入れなけばならないということです。
とはいえ、批判ならなんでもいいのかといえばそうでもない、と僕は考えています。 批判にもいい批判、悪い批判があると思うのです。
誰でも不満や批判はあるもの
特定の会社や組織にいて、そこに全く不満や批判がない人はどのくらいいるでしょうか？
ほとんどいないのではないでしょうか。
コロナでの会食時自粛が長期化したいまや、見ることもできなくなりましたが、夜の居酒屋にいけばサラリーマンたちが自分の会社や上司の悪口を言いまくって、ストレス発散しているなどという光景は日常茶飯事でした。
そういう人たちっていまはどうしているんでしょうか。 イマドキは、オンライン飲み会で発散してるんでしょうか。笑
完璧な組織はありません。
組織の運営やルールを、尖らないように尖らないようにと設定すれば、全体として凡庸で面白くない組織になる。 つまらないという不満が常に上がるでしょう。
といって、特色のある運営をすれば、それを嫌う人も必ずでてくる。
結局、どんな組織運営をしても、少なからず不満や批判は出てくるものなのです。
批判には、嫌われる批判と歓迎される批判があるということです
僕自身も過去、会社や組織の批判を沢山してきましたし、いまは、社員の批判を受ける立場でもあります。
両方を経験して少しわかってきたことがあります。
それは、ただ嫌われる批判と、そうでなく歓迎される批判があるということです。
歓迎される批判とは
批判の内容だけでなく、批判の仕方も含めて、どんな批判は歓迎されるのかを考えてみましょう。
①前提として、組織愛があること そもそも嫌いな対象に対しての言葉は、トゲを含みがちで、なんとなく嫌なニュアンスになってしまいます。 ベースに愛があれば、そういったことはなくなります。
②できれば記名で 理由は、批判の内容をより深く理解しようとしたときに匿名だと追いようがないことが多いからです。 記名であれば、深く話すこともできますし、誤解があれば直接説明することもできます。
③言葉が無礼でないこと 匿名のときに多いのですが、相手を攻撃しようとできるだけ嫌な言い方をする人がいます。 レベル感が低く、そういう批判は的を射ていたとしても、取り上げられなくなる可能性があるので、誰にとってもいいことは一つもありません。
ちなみにだいぶ前のことですが、Colorkrew（以下、カラクル）の匿名アンケートで僕が一番嫌だなーと思った批判を紹介します。
カラクルのスピリッツについてのアンケートへの回答でこういうものがありました。 ”家族的キズナは、仲良しの人だけですよね”
この人は、会社に不公平感を感じていたのでしょう。 僕を一番嫌な気持ちにさせたかったのであれば大正解の書き方ですね。笑
こういった投げ捨て系の書き方は、往々にしてよくありません。自分自身の人としてのレベルを下げてしまう。
匿名でも礼儀を忘れずにしたいものです。
④建設的なこと 批判のための批判やただの悪口ではなく、その批判にしっかり立ち向かえば、その組織はいい方向に進むような建設的な批判は歓迎されます。
⑤代替案の提案があること 〜が悪い、というだけでなく、「こういうやり方にしたらいいのではないか」という提案までセットになっている批判は、議論をする価値のあることが多いです。
歓迎されず、嫌われる批判は、全てこの逆だと考えればいいですね。
いかがでしたでしょうか。 あなたの会社を、また組織をよくするために、これからもどんどん建設的に批判をしていきましょう！
サイコーに効いたフィードバックの話③（最終回） 〜オレ、オマエとは仕事したくないわ
...個人もチームも成長させる、組織にとって最も重要なコミュニケーションであるフィードバック。 フィードバックをするためには、その人の仕事の上での言動をちゃんと知ることが重要です。
コロナ禍で、多くの会社で全員出社しなくなり、行動が見えづらくなった中、フィードバックの質が落ちてしまうことは、中長期でじわじわマイナスに影響が出ます。 マネジメントとしては手を打っていきたいところですね。
「みんなの活動が見えなくなって困ったぞ」というそこのマネージャーの方。
Colorkrew（カラクル）は、圧倒的な行動の可視化にこだわったプロダクト「Goalous（ゴーラス）」を提供していますので、ご興味ある方は是非お問い合わせください。
と、宣伝はこのくらいにして、前々回、前回に引き続き、僕が受けて最高に効いたフィードバック紹介、パート3をお送りします
▼サイコーに効いたフィードバックの話① ▼サイコーに効いたフィードバックの話②
またまた駐在時代の話
前回の僕のドイツ駐在時代の話〜お前のこと信用できなくなったってチームのみんなが言ってる〜では、ドイツの新会社の中の話を紹介しましたが、実は事件はドイツだけでもなく、日本でも起こっていました。
当時の僕らは、ヨーロッパの市場・顧客に日本製品を売るのがビジネスでした。
僕らは販売拠点として日本に「こんな製品を作って欲しい」とか「こんな機能をつけて欲しい」と日々要望を出します。 （ちなみにヨーロッパの会社は僕ともう一人だけ日本人で、あとの20人くらいは全てヨーロッパの国籍でした。）
製品を作っている日本とヨーロッパでは、マーケットからの要求が全く違うため、なかなか自分たちの要望が取り入れられず、ヨーロッパチームのフラストレーションは常に高い状態になりがちでした。
ヨーロッパから見れば「こうすれば、絶対に売れるのに」と思うことでも、日本は遠いし感覚も違うので、なかなか受け入れてもらえない。
僕は、ヨーロッパ組織のトップでもありましたが、日本からの駐在員ということもあり、ヨーロッパと日本のブリッジをする役割でもありました。 挟まれて、両方から突き上げを食う立場です。
ボトルネックでフラストレーション
ちなみに、この”誰かが挟まれる”という構造は、国をまたいで仕事をしていくときには必ず発生します。 そして日本が絡むと特にひどくなる。
原因ははっきりしていて「日本人が英語をしゃべってくれないから」です。
なので、通訳的な役割も含めて、当時の僕のような人にストレスは集中するのです。
ストレスが集中するだけならいいのですが、そこだけコミュニケーションのラインがキューっと細くなるので、ボトルネックにもなり、この構造はろくなことがありません。
なので、将来インターナショナルにビジネスをしたいと思っている日本人は、ぜひ英語を喋れるようにしておいてください。言語はすぐに上達しないのでコツコツやることが秘訣です。
英語は突然やってきます！！
…話が逸れました。
とにかく、そんな立場に置かれた僕は、日々奮闘していました。
人間は、自分以外の人の感情にはなかなか気づきません。 僕のこのストレスも、誰も理解してくれない感じで月日は経過していきました。
みんなわかってない！
毎月のように日本に出張して、折り合えない話をし続ける。
今から考えると、毎月7〜8時間の時差のある地域をエコノミークラスで行ったり来たりするのは結構大変なことなのですが、まだ30代だったので身体的には全然平気でした。
ただ、フラストレーションは溜まりまくるので、夜飲みにいって「なんでみんなちゃんと仕事しないんだよ！」といった文句のようなものを発散しまくってました。当時の被害者の方々すいません。 今度会ったらおごります。笑
メンター登場
出張で日本に滞在しているある日、社内で僕がマネジメントに関して大きな影響を受けたメンター的な人と偶然会い、ランチしようと誘われました。
その人は、僕のことをさらに若い頃からよく知っている人で、いつも気にかけてくれています。
ランチをしながら「中村、最近はどうだ？」と聞かれた僕は、溜まっているフラストレーションを吐き出しました。 多分30分くらい、だーっと話したのではないかと思います。
いつもは、結構上から目線で厳しいことを言われたりするのですが、その日その人は黙って僕の話を聞いてくれていました。
オレ、いまのオマエとは仕事したくないわ
僕は、自分が話しまくったあと、どう思うかを彼に尋ねました。
彼は、ものすごくシンプルにこう言いました。 「オレ、いまのオマエとは仕事したくないわ。」
は？僕の話聞いてました？ 僕、何か間違ったこと言ってますか？
僕は彼の反応が意外すぎてびっくりしながら尋ねました。
彼曰く「確かにオマエは一生懸命やっているのだろう。どんな風に仕事しているかも想像がつく。そして、きっとオマエの言っていることは論理的には正しいんだろう。」
だったらなぜ！？
「うーん。だって、カリカリしてるんだもん。そんなカリカリしてるやつと仕事して楽しいと思う人はいないよ。」
サイコーに効いたフィードバックの話② 〜お前のこと信用できなくなったってチームのみんなが言ってる
...成長のカギはフィードバック。 前回に引き続き、僕が受けて最高に効いたフィードバックを紹介します。
▼前回の話はコチラ サイコーに効いたフィードバックの話①〜それ、僕がその人に言ったら、中村くん困るよね
今回も苦くて痛いやつです。笑
ドイツでの新会社設立
2004年（33歳）から2010年（39歳）までの6年半、ドイツに駐在していました。
豊田通商ヨーロッパという数千人いる大きな支社の、ドイツ支店の、さらに一部門に赴任。 20人程度の部門で、部門長はドイツ人。ラインに乗らないポジションでした。 役職は”シニアコーディネーター”
若造なのにタイトルはシニアだし、ラインに乗ってないわりには、業績の悪いときに責められるのは自分。 なんだかよくわからないまま、活動は始まりました。
業界がわからない。ヨーロッパのこともわからない。英語もうまく話せない。 そしてアジア人だからなのか微妙な差別を感じる日々。四重苦からのスタートでした。
特に”差別”に関しては、ここで社会人として厳しい環境を体験し、みんなに馬鹿にされている状況からの必死の脱却を経て、1年後くらいにはいい感じでチームの一員になることができました。 （ここら辺の経験に関して、もし興味ある方いればそのうち書きたいと思ってます）
そして、赴任から2年後の35歳のとき、豊田通商ヨーロッパから、僕のいた20人程度の部署を切り離して新会社を立ち上げることになりました。
ちなみに、この会社の立ち上げ直前に起こったことを過去書いていますので興味のあるかたは読んでみてください。
調子良かった新会社設立からの3年間
新会社の立ち上げ当初。
今度は組織のトップになりました。 それまでの2年間、下積みの役割で築いてきたチームとの信頼関係もあり、滑り出し好調。
自分たちのチームが原因で大きな品質問題を起こしたときも、僕が矢面に立ってその問題を解決することができました。
そうしていくうち、チームからの信頼は高まり、求心力が出てきたという手応えを感じていました。
数年前の「何にもわからず、英語も下手くそで、全く役に立たないやつ」から、みんなが僕のことを受け入れてくれて、さらに自分たちのボスだとしっかり認めてくれている状態へ。
そんな感覚がとても嬉しかったことを今でも思い出せます。
モノ足りない！！
好事魔多し。 最高益を記録した2008年の出来事です。
ビジネスが調子いいときほど、なにか物足りなさを感じ始める癖のある僕に、その事件は起こりました。
業績絶好調の一方で、僕は会社の未来に強い危機感を感じていました。 いまの延長線上ではきっとまたダメになっていってしまう。そんな危機感に苛まれていました。
「調子のいいこの時期に、新しい事業を始めなければ」そう思い、いつもそんな話をしていました。
自分でも、国内外飛び回って、タネを探し、チームに色々な新ビジネスの提案をしていました。 でもチームのみんなは「うまくいっているんだからいいじゃないか」というスタンス。
僕のフラストレーションはどんどん溜まっていきました。
フラストレーションが爆発した日
そんな中、マネージャーたち5〜6人が集まって、今後の戦略を検討するミーティングが開かれました。
そこでの議論は、僕からみると、現状を大きく変えるものではありませんでした。 日頃感じていたチームに対してのフラストレーションは、マックスになりました。
常に攻撃的だった20代に比べて、コミュニケーションに気をつけることができるようになったと自負していた僕は、言葉を選んで、みんなを鼓舞するような問いかけをしました。
自分たちのビジネスは、現状あるものをただ続けていくだけでは、早晩ダメになってしまう可能性が高いと思っていること。 そうなりたくなかったら、新しい事業をつくるという、挑戦に立ち向かわなければならないこと。そのためにはみんなのマインドセットを変えてもらいたいこと。
やる前は難しそうに見えることでも、やってみたら景色が変わるし、意外と”案ずるより産むが易し”だった僕自身の過去の経験も話しました。
きっとそのときの僕は、みんなを説得したかったのだと思います。 ときには結構強い口調になっていたかもしれません。
ベースには、それまでの4年間を通じて「チームから絶大な信頼を得ている」という自信があったので、少しくらい強い口調で言っても大丈夫だろうと考えていました。
「あれ、おかしいぞ」
そのミーティングで、マネージャーたちの反応はゼロでした。
いつもは、シリアスなことでも、フレンドリーに冗談を言い合いながら話しているチームなのに、シーンとしていました。
サイコーに効いたフィードバックの話①〜それ、僕がその人に言ったら、中村くん困るよね
...フィードバックこそが成長のカギ。 ということで、フィードバックシリーズ第二弾です。
前回は、最高のフィードバックは苦くて痛いものだという話でした。 ▼最高のフィードバックは、苦くて痛い
では実際に僕がこれまで自分が受けて、「効いたな〜」と思えるフィードバックをあげていきたいと思います。
事業創業者の大先輩と初めて会った日
僕が社会人になって初めて配属された部署では、アメリカメーカーのハードディスクドライブを輸入国内販売する事業を行っていました。
新入社員の僕は、もちろんおミソからのスタートです。
その事業は、遡ること7~8年くらい前に始めたもので、事業の創業者の先輩は僕が入社したときにはすでに会社を辞めて、独立して会社を経営していました。
その仕事を初めて1年くらい経って、少しは仕事ができるようになってきたかなと思ってきた頃、2回り以上の歳の差があるエンジニアのKさんが僕に言いました。
「お前も頑張ってるけど、この事業を作った先輩に比べたらまだまだだな〜」
Kさんは滅多に人のことを褒めない人です。 もちろん僕は、それまでその人に褒められたことはありません。Kさんがベタ褒めするその先輩に是非会ってみたいと思いました。
それからほどなくして、Kさんのアレンジにより、念願の先輩に会うことができました。名古屋の居酒屋でした。
背伸びして激論
会いたかった人に会えたことと、その人に認めてもらいたい一心から僕は一生懸命背伸びして、オトナのフリをして話しました
事業を始めるときの苦労は、後から引き継ぐのとは全く違うレベルです。
当初、そのアメリカのメーカーには日本支社がなかったそうです。 先輩が日本の大手顧客にアメリカ本社の人を直接連れて行って、契約を決める。技術トラブルがあっても全てアメリカとやりとりしなければならない。
そんな話を聞いて感激しつつ、負けず嫌いな僕は「いまはいまで、難しいところもあるんだ」みたいな話をしたことを記憶しています。
それ僕がその人に言ったら、中村くん困るよね！？
話の流れで、そのメーカーの日本支社の話になりました。
当時、色々品質トラブルがあり、日本支社の対応に腹が立っていた僕は、その先輩に愚痴り始めました。 愚痴と言うより、相手の人の悪口に近いものだったと思います。
先輩は、最初ニコニコ聞いていましたが、僕の話が長くなってきたとき、ピシャリと言いました。
「その人と僕は長年の付き合いなのは知ってるよね。中村くんは僕を身内だと思ってこの話をしているのかもしれないけど、僕がその人にこの話をしてしまったらどうなるだろう。きっと中村くんは困るよね。」
ガーン。その通り。
相手は、日本支社の偉い人でしたし、怒らせたら取引停止だってありえないことではありません。
青くなってる僕に、先輩は続けました。
「まあ、僕がその人にこの話を言うことはないけれど、中村くんは人と話すとき、注意した方がいい。別に人を貶めようとして言っているのではないと思うけど、伝わり方によっては、大変なことになる。」
僕が学んだこと
あまりにも正しいことを言われて、僕は愕然としました。本当にその通り。
正しいつもりで言っていることでも、誰かを非難するような言い方は、間接的に伝わると問題になるだろうということは、当時の僕にもすぐに想像できました。
ここで、普通は「人の非難や批判はしないようにしよう」となるかもしれませんが、思ったことを言わないことができない僕は（笑）こう思いました。
「非難や批判は、直接伝えよう」
また、脇が甘すぎるのも社会人としては良くないので、もっと成熟したコミュニケーションを目指そうと決意しました。
さらっとは書きましたが、このときはまず頭を殴られたような感覚になり、指摘されて、情けないやら恥ずかしいやらで泣きたい気持ちになって、2日くらい落ち込んだことを付け加えておきます。
僕が、社会人になって一番最初に受けた、苦くて痛いフィードバック。 いかがでしたでしょうか。
自分の恥を晒すようで恥ずかしいですが、フィードバックシリーズをもう少し続けたいと思ってます。
▼続きはこちら ▼サイコーに効いたフィードバックの話② ▼サイコーに効いたフィードバックの話③
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最高のフィードバックは、苦くて痛い
...強いチームをつくるために最も重要なことは、いかに**”いいフィードバックをし合える文化をつくるか”**です！（キッパリ）
フィードバックは、ポジティブなものから、批判が入っているものまで色々とありますが、これまで僕自身が受けて効いた！と思うフィードバックは、どれも苦くて痛いものでした。
ポジティブなフィードバックはどんどんやりましょう
褒める、称賛する、などのポジティブなフィードバックがあります。 その手のフィードバックを受けると、人間誰しも、気持ちもいいですし、やる気もでます。
そういう意味では、ポジティブなフィードバックは、どんどんやるべきです。 やらない理由がありません。
もちろん、僕もポジティブなフィードバックを受けた経験が少なからずありますし、それは嬉しい経験です。
でも、僕にとって、ポジティブなフィードバックは最高のフィードバックではありませんでした。
それはなぜか。僕なりの考察をしてみました。
ポジティブなフィードバックが最高のフィードバックにならない理由
ポジティブなフィードバックは比較的簡単です。
まず、伝える側に恥ずかしさはあるかも知れませんが、それ以外の障害は何一つありません。 また、深い信頼関係がなくても成り立つので、人間関係の距離の近さもそれほど必要としません。
裏を返せば、それができる人はそれなりに周りにいるということです。
ですから、希少性という意味においても、ポジティブなフィードバックは最高のフィードバックにはなりづらいのです。
例外をいうと、自分にも周りにも気づいている人がいないポイントを、鋭い洞察力で見抜いてくれて、それを伝えるといったような場合。そのフィードバックの価値は高いものになります。
本質をついた厳しいフィードバックは、苦くて痛い
ポジティブフィードバックと対極にあるのが、本質をついた厳しいフィードバックです。
自分で気づけなかった、自分の行動や考え方の致命的な問題を指摘される。 または、自分でもうっすら問題に気づいていたにも関わらず、見ないフリをしていて、それについてフィードバックを受ける。
しかも、その人が自分に対して愛をもって言ってくれている。
これを受けたときの気持ちは、苦しくて痛いものです。
自分のことを深く考えてくれていることを前提に、言いにくいであろう厳しいフィードバックをもらえる機会は、人間関係的にも限定された人でしかないことから希少性も高い。
フィードバックする側にも負荷がかかる、非常に貴重なものなのです。
フィードバックは、成長のカギ。どんどんもらおう。
フィードバックを受けることの重要性を理解している人は、どんどんフィードバックをもらおうとします。
特に、自分に対して、厳しくも愛のあるフィードバックをしてくれる人を持つことは、自身の成長にとって何事にも代えがたい価値があることです。
イージーな人間関係に逃げ込まず、苦くて、痛いフィードバックををたくさん受けて、成長していきましょう！
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就活生の皆さんへ 〜就職先の選び方
...今回は、これから就職活動をする予定の皆さんに、就職先を選ぶポイントを書こうと思います。
就職とはなにか
どんな就職先を選ぶかという話をする前に、前提にしなければならないことがあります。
それは自分のなりたい「職種」を決めるということです。
ひと昔前は、とにかく会社に入って、そこで配属されたところで、指定された職種になる人も多かったのですが、時代は変わりました。
自分の役割を変えながらも、一つの会社にとどまっていくメンバーシップ型から、ジョブ型に日本はまさに変化している途中だというブログを書いていますので、興味あるかたはこちらからどうぞ。
「就社」ではなく、「就職」をする。それが、就職活動です。
職種はどう決めるのか
では、職種はどうやって決めれば良いのでしょうか。 まず、将来の自分を想像したとき、シンプルにワクワクする職種をいくつか考えてください。
いくつか思いついたら、その職種で成功している人はどんな会社にいるのか、どんな人なのか調べてみましょう。 また、20代はどんな働き方をする場合が多いのか、給料は多いのか少ないのか。
それらを調べて、現実を知った上でその仕事をやりたい、と思えれば準備はOKです。
トップの発信を調べよう
就職しようとする会社を調べましょう。 その会社のホームページには、たくさんの情報があります。
事業内容や、会社概要はもちろんですが、その会社のCEOの挨拶ページもチェックしましょう。 ブログを書いている人であればその内容を見てみましょう。
ちなみに、カラクルのページにはこんなことを書いています。 ▼株式会社Colorkrew CEO 中村 圭志からのメッセージ
CEOの発信がない会社は、その会社のトップは少なくとも、自分の言葉で社外の人にメッセージを届けようという意思は弱い。 もしかすると、社員に対しても、自分の言葉で説明するつもりがない可能性もあります。
トップが何を言っているか、何を考えているかは、とても重要です。
トップだけでどんな会社かが決まるわけではありませんが、少なくとも最も大きな影響をその会社のカルチャーに与えている人であることは、どんな会社でも間違いないでしょう。
トップの影響力は、会社が小さくなればなるほど大きいです。 ですから、数百人レベルの中堅企業くらいまででは、トップが発している言葉を確認するのは必須です。
大会社で、創業者や同族経営の場合も同様です。
一方、千人以上の大会社で、創業者一族以外がトップの大会社では、トップだけがスーパーパワーであることはあまりありません。 ただ、昇進によって社長になった人を見ると、その会社の人事がどんな風に機能しているかがわかります。
安全で、調和をとることを重要視しているのか。 それとも挑戦するエネルギーの高い人を出世させようとしているのか。
ということで、いずれにせよ、トップの発言はよく調べてみてください。
口コミをネットで調べよう
これは、言われるまでもなく皆さんやっていると思いますが、その会社に所属している人の口コミを見ることのできるサービスがいくつもありますので、自分の興味のある会社を調べてみましょう。 （ColorkrewのOpen workはこちら。）
僕の経験から言うと、8〜9割方のコメントは、中にいる社員から見てもそうだなと思うようなものですね。 一方、どんな会社でも、その会社をあまり好きではない人もいますので、そういう人の書いた悪意のコメントはノイズとして混ざります。
ノイズっぽい出現率で書かれている悪いコメントは大体無視していいでしょう。 全ての人間関係がうまくいっている会社はあまり存在しません。
逆に、何十人もコメントがあって、いいことしか書いてない会社があったら、要注意です。 いろいろな人が自由に書いていれば、悪いコメントも多少あるのが通常ですので、何かしらの力が働いている可能性を感じます。
話を戻します。
悪意のある、自分にとって気になるコメントがあった場合はどうすればいいか。 その会社の人に会ったときに、率直に聞いてみることをお勧めします。
ちゃんと社員と向き合おうとしている会社の場合は、よくないコメントに対しても、どうしてそういうコメントになったのかをきちんと説明してくれるでしょう。
また、中小企業の場合は直近の事業内容や、人事制度の変更によって、社員の会社に対しての意見が大きく変わることもあります。 カラクルの場合もそうなのですが、古すぎるコメントはあまり参考にならないことが多いです。
新社会人の皆さんへ
...新社会人の皆さん、新しい出発おめでとうございます。（正確には明日からですね。）
これから期間研修に入る人、いきなり現場に出て仕事をする人、先輩にくっついてOJTを始める人、新入社員のスタートは会社によってさまざまです。
ちなみに、Colorkrew（以下、カラクル）は最近**通年採用**になったので、新卒一括採用はしていません。
4月は日本人が大学を卒業した人の多くが就職するということもあり、これまではなんだかんだこのタイミングで、毎年新卒が入ってきて、入社式をやっていました。
ところが今年ついに、4月1日入社はいない年になりました。 これは、新卒採用を6〜7年前に再開してから初めてのことです。
ということで今回は、カラクルの新入社員にではなく、全世界の、これから社会人生活を始める人たちへ向けてメッセージを書きます！
▼昨年2020年入社式の様子はこちら！
なにも出来ないのは当たり前
会社に入ると、周りの先輩は普通にバリバリ仕事をしているけれど、自分は全くなにもできない状態に気づきます。
それは、正常です。
インターンで長期間すでにその会社で働いていたということでもない限り、いきなりバリバリ仕事をすることはできません。 なにも出来ないのは当たり前ですし、周りもそう思ってますので、気にする必要はありません。
スポーツ漫画の名作「スラムダンク」で、素人の主人公に対して、チームのエースがこう言い放つシーンがあります。
「おめーのヘマはもともと計算に入れてる！」
できないのは当たり前。失敗するのも当たり前なのです。
やれることを見つけよう
仕事はチームでするものです。 チーム全員が同じことをやるのではなく、それぞれが役割を持ちます。
新人としてチームに入ったら、自分でもできることはないか探してみましょう。 何か手伝えることが見つかるはずです。
でもそれは、きっと想像していたよりもはるかに単純で、簡単な仕事でしょう。 自分に自信のある人は「こんな仕事をするために、社会人になったわけではない」と思ったりもするかもしれません。
そんな時はこう考えてください。
「その単純な仕事をいかにうまくやれるか工夫してみよう」
先輩がやっていたその仕事をあなたの力で、もっと効率よくできないか考えてみてください。そして、それを実行してみてください。 それを仕事では、「改善」と呼びます。
何かの仕事を任せて、その仕事をただ引き継ぐだけではなく、改善できる人であると周りに知ってもらえると、周りはさらに高度な仕事を任せてみようとなり、いい循環が促されます。
どんな仕事も馬鹿にせず、しっかりやり切ることで、徐々にレベルアップしていくことが重要です。
組織を変えるのは「若者、バカ者、よそ者」
行き詰まった組織を変えるために必要な人材を表すのに、若者、バカ者、よそ者という考え方があります。
社会人ほやほやのみなさんは、この三要素をたくさん持っている人たちです。 多くの人は、若者でしょうし、その会社にとってみなさんはよそ者です。そして、その会社や社会のことをほとんど知らないという点では、いい意味でバカ者でもあります。
実はこういった、会社に馴染んでしまった人たちには気づかない視点で新しい意見を持つことのできる新社会人は、、会社にとっては貴重な存在なのです。
ですから、思ったことを言いましょう。
それが多少トンチンカンでも問題ありません。なにしろ、まだ何もわかっていない新入社員なのだから。
5年経ったら「いまさらなに言ってんの！」と言われることでも、いまなら許されます。
「裸の王様」というデンマークの童話があります。
詐欺師に騙された王様が、裸のままパレードをして、大人たちは裸の王様が見えているけど、それを口に出せない。 そんな中、正直な子どもは「王様は裸だ！」とみんなに前で叫ぶ。そんな話です。
その会社に長くいる人にとっては当たり前になっていることでも、フラットで、新鮮な目で見たら、おかしなことはたくさんあるものです。
純粋な目で会社を見ることのできるうちに、自分の感じたことを周りの人に伝えてみてください。 それがチームに対してのみなさんの最大の貢献となるでしょう。
うまくいかないのは、全てリーダーの責任
...チームはみんながんばっているのに、うまくいかないことがあります。
会社であれば、事業だったり、全体の業績。 自治体や国であれば、その地域の発展。
それらがうまくいっていないとき。 それは全てリーダーの責任だと、僕は考えています。
みんなが一生懸命やっているのにうまくいかない例
首都である東京の、ここ一年のコロナ行政は、この良い例（悪い例？）です。
まず、みんなが一生懸命やっているかという観点。 医療関係者や保健所、政策を作っている官僚、そして東京都民も、コロナに関してはかなり頑張っているのではないでしょうか。
少なくとも、明確に足を引っ張っている人はいないように見えます。
しかし現状は、保健所や医療現場は疲弊し医療崩壊の危機、経済は停滞、そしてコロナ対策という名のバラマキで、将来に負債を作りまくっている。 うまくいっているとは言い難い状況です。
コロナ行政で最も重要なのは、医療崩壊を起こさないこと。その上で、できるだけ経済を回す。 というのが、現在の多くの人の共通認識です。 （ゼロコロナを主張している人もいますが、非現実的なので、マイナーな意見に止まっています。）
医療崩壊を起こさないために最重要なのは、重症患者を受け入れることのできるベット数と、その使用率。 事業で言えば、最重要KPIです。
東京都は、昨年からずっと重症患者用のベット数は500だと発表してきました。 1月に感染数の増加に伴い、1月中旬にはなんと使用率100％を超えるという不思議なことが起こりました。
重傷者用ベット使用率100％以上は、その後1ヶ月程度続きます。
ところが、2月後半になって、まるでマジックのように突然重症者ベット数が倍増します。 それに伴い使用率も大幅に下がり、3月3日には30％になっています。
ここら辺の推移は、NHKの新型ウイルス特設サイトを参照しています。 細かくデータの推移が見られて面白いので、興味のある方はどうぞ。 https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/hospital/
行政側には「国と、都の基準がいままで違った」とか「国の基準に合わせることを病院側にさせるのは負担が大きかった」みたいな説明をしていますが、自分たちが認定している重症患者数が、ベット数を上回るというのはどう考えても論理破綻していますので、それを1ヶ月も放置していたのは、情報操作が念頭にあったと疑われても仕方がない。
重症者ベットの使用率は、緊急事態宣言を2月7日以降も継続するかどうかの最重要指標でしたので、この数字のミスリードは致命的です。
ちなみに、この「突然の倍増」に目を奪われがちですが、そもそも1,400万人が住む東京で、コロナが始まってから1年以上経過、かつこの事態は十分に予見できていたにも関わらず、重症対応病床が1,000床しかないことの方がさらに大きな問題だと僕は感じています。
コロナで一躍有名になった、ニューヨークのクオモ知事は、約一年前に、3,000床だったICUのベット数を1ヶ月半で10倍にしています。 ニューヨークは東京の1.5倍に満たない2,000万人弱ですので、実行のダイナミックさが桁違いであることは間違いありません。
以下リーダーの責任という観点で考えてみます。
リーダーの責任① 〜目標は何か
今回、東京都の対応の中で第一の問題点は、リーダーが目標をはっきりと示していないことです。
世界的なコンセンサスは、上述した通り「医療崩壊を防ぎつつ、経済をなるべく回す」です。
これは東京だけではないですが、日本の行政はこの目標をはっきりさせていません。 だからメンバーである我々も、リーダーが何を考えているのかわからない。
「コロナに感染したら死ぬ可能性があるから、感染拡大防止をとにかくなんでもやるんだ」という一見正論があります。 ゼロコロナの主張です。
感染防止だけを考えれば、戒厳令を敷き、本当に一歩も外にでないようにすればいい。 会社は出社禁止、満員電車も乗らない方がいいでしょう。
家族以外の人に会わなければ感染はしませんから、ゼロコロナを究極に追求すればこういった政策になります。
ただ、それだと経済は止まります。 経済が止まれば、それによって命を奪われる人（自殺を含め）がコロナ死以上にでてきます。
また、日本以外の国がなんとか経済を回そうとしている中で、日本だけがストップさせれば、ここ30年の停滞をさらに加速させ、もうすでに先進国から離脱し始めている日本は、さらにもう一段下の経済レベルに落ち込んでいくことは自明の理です。
究極のゼロコロナ政策は、「交通事故に遭うかも知れないから、子どもを家の外には絶対に出さない」とか「風邪にかかるかもしれないから、ずっと無菌室で生活させる」みたいな極端な話と似たようなものです。
リーダーの仕事は、全ての情報を総合的に考慮し「何がベストか」を決め、実行することです。 それをメンバー（東京の場合は都民）に伝えつづけ、支持をえなければ継続していくことはできない。
こういった難しい問題に関しては、どんな決定をしても、必ず反対意見がでます。 総理大臣も、東京都知事も、本当に難しい立場に立たされていることは間違いありません。
はっきり言って気の毒なくらい、難しい局面です。