Colorkrew Blog

2021年12月1日、Colorkrew(以下、カラクル)はビジョンをリニューアルしました。

「 Color Your Work with Excitement 」

シゴトをする人の毎日を、よりエキサイティングに。 人生を充実させ、よりカラフルに。

そんな思いを込めて、新しいビジョンは誕生しました。

ビジョンプロジェクトふたたび

僕がカラクルに来た2010年から、今回でビジョンのリニューアルは3回目となります。

最初は2011年。 その頃のカラクル（当時は旧社名のISAO、以後カラクルで統一）は、ほぼBtoBのビジネスの会社でしたが、**”自分たち自身のプロダクトで世界にインパクトを与える会社になりたい”**という思いで、このビジョンをつくりました。

「ニッポン発！億人を熱くするサービス実現！」

億人のユーザーというのは、必然的に日本を超え、世界にというグローバルな思いが込められています。

ちなみに、当時は100％日本人のチーム。プロダクトに関しても、スマホアプリを作ることのできる開発者すらいませんでした。汗

次のリニューアルは2016年。

どんな領域で世界を変えていきたいのかを、明確にするためにブラッシュアップしました。

「世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー」

それから5年間、僕たちはOKR＋によって、チーム力をあげるコミュニケーションを生み出す「Goalous（ゴーラス）」や、名もなき仕事をなくす「Mamoru Biz」などのプロダクトを生みだし、提供してきました。

前回リニューアルの2016年、”世界”とは言っても、チームはほとんど日本人。

ユーザーもほとんど日本の顧客でした。

そして、いま。

チームは多国籍化し、全てのプロダクトはマルチ言語に。

ブラジル拠点もスタートし、日本以外の顧客も急激に増加しています。

チームもグローバル化し、プロダクトも以前とは変化し、会社名も変わりました。

Colorkrewに社名変更しました！

「世界のシゴトをたのしく・・・」も悪くはない。でも「たのしい」だけでは人生にとっての仕事の意味を表しきっていない。

そして、いまの自分たちを反映したものに変えたいという気持ちが、またムクムクと湧き上がってきました。

日本語と英語の問題

前のビジョンにはもう一つ課題がありました。

日本語は「世界のシゴトをたのしく・・」なのですが、英語は「 Let’s Go Inspire The World 」

日本語の意味を汲んで訳さず、勢いだけのキャッチフレーズになってしまっていました。

もうちょっと、英語的にも僕らの意図がしっかり入ったビジョンにしたかった。

当初は、日本語とそれに対応する英語をつくろうとしていました。

でも、2つの言語にすると、どうしても微妙に意味や雰囲気が変わってしまう。

かといって、英語だけにすると、難しい単語になってしまったりして、僕らのベースである日本でわかってもらい辛い。。。

バリフラットなカラクルでは、どんなプロジェクトでも参加したければ参加できます。

「これは！」と思う候補が出てきても、色々な意見が出てくる。毎回最後は「うーん、イマイチかあ」となって、プロジェクトを始めてから3ヶ月以上があっという間に過ぎていきました。

そんな状況の中、ブランディングリーダーのだーはらが、この難題に、見事なリーダーシップで応えてくれました。

「COLORを使おう！」

「それだ！」と全会一致で気持ちよく、新ビジョンが決定した瞬間でした。

「給料だけで会社を選ぶだけではない」とはいいつつも、多くの人にとって給料は最も大事な要素の一つではないでしょうか。

ネットにもそれぞれの企業の給与ランキングみたいな記事が溢れています。みんな興味津々。

にも関わらず、大っぴらにお金のことを話すのはあまり好ましくないというような風潮のある日本社会。

そんな中、あえて給料の話をするのが、面白いんじゃないかということで、この記事を書いてみようと思います。

Colorkrewの給料の実態

僕は給料を上げることを、経営の大きな目的の一つにしています。

ちなみに給料に対する考え方はこちらの記事にまとめているのでよければご覧ください。

Colorkrewの給料は、昨年の平均で約830万円でした。 IT業界の中では、大手も含めてそれなりに上位に入る給与水準です。

ただ日本でも、いわゆる学歴エリートたちが入る、平均年収が軽く1千万円を超える大手企業に比べればまだまだ低いですし、GAFAMなどのアメリカのIT企業に比べれば半分程度ですので、給料が高い！といばることのできるレベルではありません。

あれ、すでにタイトルに反してる気が・・・笑

Colorkrewの給料は過去10年でどう変わったか

10年前、Colorkrewの平均給与は600万円そこそこでした。 新入社員は350万円の理論年収で、部長レベルの人の給料も1000万円か、それ以下。

とにかく業績が悪かったので仕方がなかったとは言え、いまと比べるとだいぶ低いですね。

ちなみにそのころの業績は「みんなに500万円あげて、何も活動しない方が赤字が少ない」くらいでした。

そこから10年で、僕たちの給料は平均で200万円くらい上がりました。 平均年齢も若干下がっているので、実質的にはもっと上がっている感覚です。

どうやって給料をあげたのか

では、具体的にはどうやって給料を上げてきたのか。

Colorkrewの給料は、等級制です。 ですから、平均給与を上げたいのであれば、各等級のベースアップをすれば簡単に上がります。

しかし、僕たちはほとんどベースアップをしてきませんでした。

新たな等級を上につくり、レベルアップした人だけを引き上げていく方法を取りました。

バリフラットなColorkrewでは、ただ会社に長くいるだけでは給料はビタ一文上がりません。 それどころか停滞し人材価値が下がれば、等級は下がっていきます。

少し話が逸れますが、給料が下がる可能性のある仕組みは多くの会社であまりありません。もちろんColorkrewも、上がるより下がる方が圧倒的に少ないです。

ただ、下がる可能性があることで、いい意味で緊張感のある人事評価が運用できているのではないかと考えています。

成長し続ける意志を持つ人だけが残っていく、ある意味厳しい世界ですが、逆に言えば若かったり、社歴が浅くても、実力が認められればどんどん給料が上がっていく仕組みになっているのです。

給料を最も早いスピードであげたのは、日本人ではなかった

給料が上がるのは、四半期に一回の評価のタイミングです。

以前は”リアルタイム昇降級”と言って、毎月昇級が可能でした。 ただ毎月だと、人事的にあまりにも忙しいので、3ヶ月に一回でいいかとなり、いまは落ち着いています。

第二新卒くらいの歳で、わりと安めの給料で入ってきて、メキメキ頭角を現し、4〜5年で給料を倍増させ1千万円を超える、みたいなケースはColorkrewではよくあることです。

いままでで、一番のスピードで給料を上げたのは、外国人エンジニアです。

彼は新入社員で入ってきて3年半後にはもう給料を3倍にしていました。 上がるスピードが早過ぎて、制度が追いつかず、途中で2度の飛び級もしています。

それがいまのところColorkrewのスピード昇級の最速記録です。

今後はそれをさらに超える若手がでてくることを期待しています。

Colorkrewの20代の給料とは

Colorkrewの給料体系は**「20代でも優秀なら、1千万円を超えることができる」**ように設計しています。

とはいえ、いまのところ最優秀層くらい、市場で言えば10％くらいの人しかそこには届かないようなイメージです。

もちろん人それぞれですので、入ってきてすぐにポンポンと上がっていく人もいれば、逆に何年も給料が上がらない場合もありえます。

今後の目標

僕の持っている経営的な目標の一つに**「平均年収が1500万円の会社」**というものがあります。

このレベルになると日本ではトップクラスになるでしょうし、グローバルでもそれなりのポジションです。

いまからそこまでの距離は・・・というと、まだまだ遠い。

事業の爆発的な成長と、ドメスティックの狭い領域から、グローバルへの展開が成し遂げられてこそ、そのレベルに到達できると考えていますので、そこに向けてみんなで頑張っていきたいと思っています。

労働集約型ビジネスはやらない。給料を上げる肝とは。

過去いくつかの記事の中でも書いていますが、**「給料を上げること」は、僕が考える”経営の主たる目的の一つ”**です。

給料を上げていくことがなぜ重要なのかについてはコチラから

Colorkrewが労働集約型ビジネスと、リソース売りビジネスをやらない理由

会社として、みんなの給料を上げていくときに、僕が非常に大切にしている考え方の一つが**「労働集約型のビジネスをできるだけやらない」**ことです。

労働集約型ビジネスというと一般的には、単純労働で、低賃金。キャリアアップが見込めないみたいなイメージがあるかも知れません。

しかし「人のリソースを売る」という観点でいけば、ハイレベルな仕事であっても属人的なものや、何時間でいくらのような価格体系のものは全て、労働集約型ビジネスです。

またColorkrew(以下、カラクル)のいるIT業界では、技術者派遣ビジネスが活発です。

これはリソース売りビジネスの典型と言えます。

カラクルでは、**”社員の成長に貢献しないからという理由”**で、単純労働・低賃金の労働集約ビジネスモデルと、技術者派遣ビジネスはやらない、と決めています。

例外は、ビジネスモデルを切り開く尖兵隊として、一時的かつ、ハイレベルな属人的ビジネス（コンサルのイメージ）と、若手を会社の外に一回出して、重要な経験させるための派遣・出向のような形態のビジネスです。

ちなみに、カラクルに新卒で入った若手には、一般の企業の働き方も経験できたらいいなと思っていて、後者のパターンの出向をさせたいと思っているのですが、いままで一度も実現したことはありません。

労働集約ビジネスをしないという縛り

しかし、カラクルがやらないと決めている、労働集約やリソース売りのビジネスは、会社の業績（利益）を比較的簡単に上げる方法であることも事実。

これをやらないと決めるということの意味はなんでしょうか。

まず個人としては、あまり深く考えずに目の前の仕事をこなせば給料をもらえる環境がなくなる。

経営としては、安直に会社を成長させることはできなくなり、成長施策の難易度が上がります。

カラクルでも過去「あの時点で労働集約ビジネスに舵を切っていれば、大きく拡大したかも知れない」と思える瞬間はたくさんありました。

でもそれをすると、一部のマネージャーたちが高給取りにはなっても、平均給与が1000万円を超える会社には到底なることはできません。

ですから、カラクルはプライドを持ってそれをやらずにここまできました。

Colorkrewの給料はこうして上げていく！

僕たちはIT企業です。

IT企業のできることは、インターネットを使ったサービスを作り、それを売ることです。

自ら直接手を動かす労働で対価を得る仕事はなくし、ビジネスモデルが利益を生むシステム。

そしてそのサービスを、世界のマーケットに展開すれば、さらに何倍にもスケールします。

このやり方であれば、売上の増加に伴って人が増加する必要がないので、一人一人の給料はドンと上がります。

GAFAMやネットフリックスなどのIT企業は全てこのモデル。労働集約はひとつもありません。だから給料が高い。

グローバルビジネスの中で、それぞれが高いレベルで機能を果たすこと。これがカラクルの社員であり続けるための条件です。

この考え方を徹底し、給料もグローバルレベルで上げていくことを、カラクル経営の給料に関しての当面の目標としています。

リーダーに必要な、嫌われる勇気

僕が考える、リーダーのポジションに最も必要なものとは何か。

それは**「現状をOKとせず、さらに高みを目指すマインドセットと行動」**です。

逆に言えば「現状維持でOK」とリーダーが考えた瞬間にそのチームの成長は止まってしまう。

言うは易しです。 「高みを目指す」を実行していくと、チームとの間には、常に緊張関係が生まれ、ときには、嫌われることも言っていかなくてはなりません。

現状に満足しないリーダーが取るべき行動

現状に満足しないと考える場合、リーダーは、自分も含めチームに”成長”を求めます。

具体的には「いまやっていることが、同じレベルで続いていく」と判断した場合に、行動を変えなければなりません。

メンバーに対しても、行動を変えることを要求するのです。

人は、変化を嫌います。

ですから、こうした行動を取るリーダーは、常に好かれてばかりはいられなくなり、むしろ”嫌われる”存在になっていきます。

人気はあるが弱いリーダー

逆に、現状を認め、褒めるだけの弱いリーダーは、メンバーに**「あぁ、これでいいんだ」**と思わせてしまうため、チームの成長の阻害要因になります。

もちろん、常にやってきたことを認めず文句ばっかりでもチームは疲れてしまうので、バランスは必要ではあるのですが。

実は甘いから、みんなに好かれているというリーダーは世の中に多く存在します。 そういった人は、人気がある一方でチームの成長を止めてしまう最大の戦犯でもあり、弱いリーダーなのです。

まとめ

メンバーの日々の努力、活動を認め、感謝しつつも、常に高いレベルの課題を自分とチームに設定し続け、会話し続ける。

嫌われても、成長にコミットし、チームを引っ張っていくリーダーになる。

「チームを成功に導きたい」と思っている人は、嫌われる勇気を持ったリーダーを目指しましょう。

Colorkrew(以下、カラクル)では、代表という役割の僕と社員全員が、毎年1on1やるようにしています。 今年も絶賛開催中なのですが、なぜ毎年やるのか、どんないいことがあるのか、僕が思っていることを書きたいと思います。

毎週3人！

1on1は、毎週月曜日の16時から18時の間にやっています。 原則一人30分で、16時からと、16時半、少し休憩を挟んで、17時半からがラストです。

原則30分と書きましたが、結局30分以上話してしまうことが多いです。

特に16時半からの部や、17時半からの部は、その後の時間に余裕があるため、お互いに話したいことがあれば、無理に30分で切らずに話すようにしています。

ちなみに、今年は最長で2時間くらい話しました。 それでも時間が足りなければ、また後日おかわりすることもありえます。

対象者は、僕をコーチやメンターに指名していない人、要するに日常的なコミュニケーションがない人としています。

アルバイトの学生なども含めてやりますので、ざっと60〜70人を、かなり長い期間をかけてこなしていきます。 評価などのためにやるわけではないので、特に時期を定めて行う必要もありません。

今年ももう3ヶ月以上やっていますが、これを書いている9月中旬で、半分くらい終わったかなくらいの進捗となっています。 半年くらいかけてじっくりやっていきます。

何を話すのか

これが、僕の「1on1やりますよー」のGoalousでの投稿です。

iKEIJIという、Goalous内での僕の発信するサークルがあって、大体週に1〜2回くらい、最近考えていることとか、こういうこと知っておいて欲しいというようなことを書いています。





ちなみに、関係ない写真を貼ったりするのもカラクル流です。

これは社内でこの投稿をするために撮って貼りました。なぜ指1本とピースなのか。特に意味はありません。

ちょっと投稿が面白くなったり、目を引いたりすればそれでOKなのです。

この投稿の内容ですが、日本語と英語が入り混じっていて、ぐちゃっとしています。

これは、最近のカラクルには日本語ではなく英語で仕事をしているメンバーが増えてきたためです。

Goalousには、Googleの翻訳機能がついているので、ボタン一つで翻訳もできるようになっているのですが、日本語→英語の翻訳精度はイマイチの時があるので、大事な投稿の時は両方を自分で書くようにしています。

話がだいぶ逸れました。何を話すのかに戻ります。

一応、仕事や、今後のキャリアの話、困っていることあれば話すみたいな感じで話します。ただそういった内容に固執する必要はなく、基本的には話したいことが他にあればそれを話すというフリートークスタイルでやっていきます。

オープン＆フラットなカラクルでも1on1をしたほうがいい理由

カラクルといえばオープン＆フラット。

”話したいときに話したい人と自由に話す”ことがしやすい組織のカルチャーではあります。

僕に話しかけるハードルも、普通の会社の経営者より格段に低いです。 今年取ったアンケートで**「あなたは経営者に対して意見が言えますか」という質問で、なんと84％の人が「言える」と答えています**。

こういった1on1は追加でやった方がいいと僕は考えています。

理由は、”機会があれば話すけど、機会がなければ無理には話さないこと”があるからです。 ちょっとした疑問や、不満。そして会社に言いたいこと。自分のキャリアの相談も、普段はわざわざ僕に話しかけてこない人も多いです。

上のアンケート結果でも分かる通り、「言えない」人は少ないはずなのに、そんなにしょっちゅう僕に何か言ってくる人はいないのです。

話ができない、と言うわけではなく、わざわざ話しにいくことでもない、と思ってしまっているのではないでしょうか。

さらにコロナでリモートが基本の働き方になって、この傾向はますます助長されています、

ですが、こういった1on1は、そういうちょっとしたことを話すいい機会になります。 こういった面談をきっかけにいままで気がつかなかったことに気づくことがあることは、経験上わかっていることでもあります。

1on1を毎年継続して行っていくことはとても重要なことなのです。

大事なことは”たのしく話す”

上記した通り、1on1は一回だけでなく、来年も再来年も継続してやっていくものです。

こういった面談で、お互いに緊張して、とにかく無難なことしか話をしないみたいなことになると、本来の目的を果たせなくなります。

ですから**「楽しく、カジュアルに、話したいことを話す」ことを大切にする**。

一回でバチッといい会話ができなくても、お互いに相手に対していい印象を持つことで、その次に話すときに繋がるような1on1を目指すことが重要だと僕は思っています。

楽しく話す1on1、オススメです。やっていない会社はぜひやってみてはいかがでしょうか。

ワークライフバランス。近年、企業も社員もしっかり考えていかなければならない重要項目です。

僕が社会人になった、1990年代を振り返ると、いまで言えば完全にハラスメントだったなと思うようなことも多かったですし、残業規制などもほとんどない世の中でした。

当時の僕の同年代でも、150時間とか残業していて、ほとんど残業代がなかった僕と比べて倍くらいの年収の人もいました。

残業は多くても、サービス残業なんて言葉がない時代。 たくさん給料もでるし、それはそれで人によってはいい時代だったのかも知れません。

テレビでも「24時間戦えますか？」とかガンガン流れてました。これがわかる人は完全に40代以上ですね。ジャパニーズビジネスマン！

さて、世の中は完全に変わりました。

カラクルでも、毎月残業の多い人には、ヘルスケアチームが残業させないように必死に対策を考えたりしています。

元々僕は残業反対派なので、この世の中の流れはいいことだと思っています。

その一方で、**「会社で仕事をしている8時間以外を、全く仕事から切り離す人」**でデキる人はあまり見たことはありません。

20代、30代の若手で、“残業するな”をただ鵜呑みにして、それ以外全く仕事と関わらない人は、キャリアを作る上で知らないうちにハンディキャップを背負っているのかも知れません。

僕が残業をしなかった理由

20代のとき、僕は全く残業をしないタイプでした。

その一番大きな理由は、僕の営業の師匠から

「営業は、お客さんが稼働しているはずの営業時間以外には仕事はない。残業しているやつは、営業の仕事ではないことで仕事しているフリをしているだけだ」

と教わったからです。笑

実際に、残業している人は、営業とは直接関係のない説明資料とかをたくさん作る人が多かった気がします。

長い時間働くことが成果と必ずしも結びつかないことを、当時学びました。

平日は仕事の日

とはいえ、僕は平日、まっすぐ家に帰るタイプでもありませんでした。 直接的な仕事はしないものの、社内や取引先の人について、ほとんど毎日飲みにいっていました。

実は、これが自分の仕事にとって非常に重要な時間で、尊敬する先輩たちからたくさんのことを学ぶ時間となっていました。日中のアウトプットする仕事とは違い、100％インプットの時間です。

結果的に、平日はプライベートはほとんどない生活をしていました。 ただアフターファイブは、会社にいての業務、アウトプットとは違う時間の使い方をするので、精神的な負荷はほとんどなかったと記憶しています。飲み過ぎで身体的・内臓的な負荷が高い時はありましたが。

いまでも僕にとっては、平日はあくまで仕事の日です。 仕事の日と言っても、基本残業・長時間労働ではなく、必要あればすぐに仕事を優先する気持ち的なモードを保つということです。

休日はアウトプットしない

休日は、もちろん休みます。 ただ、休むとは言っても、チャンスがあれば仕事へのインプットをします。

本を読むこともそうですし、テレビや、その他のメディアを見て、見聞を広げることも広い意味ではリテラシーを高め、引いては仕事の役に立つ。

そういった新しい知識をもって、普段より少し距離を置いて、仕事のことを少し考えたりもしてみます。

僕が注意しているのは、**休日は「アウトプットしない」**ことです。 例えば、いいこと思いついたから次の週に必要なプレゼンを作り始めるとか、ブログの記事書いたりとかはしないようにしています。

それをやってしまうと、結局休めなくなってしまう。メリハリをつけるためにアウトプットはしないのです。

最後に。。

誤解をされたくないのですが、これは**「いつも仕事のことを考えていた方がいい」という話ではありません**。

残業するなと言われて、仕事をし足りない人や、もっと成長を加速させたいと思っている若い人へのヒントになれば幸いです。

「今年も従業員アンケートをやりました！」の続編、「Colorkrew（以下、カラクル）社員はバリフラットをどう思っているのか」を書きたいと思います。

前提条件として、僕がバリフラットをどう考えているかをまず書きます。

バリフラットはまだまだ発展途上だと思っています。人類が100年以上かけて磨き上げてきた従来の階層型組織に比べれば、カチッとしていませんので（それが特色でもありますが）隙間っぽいものもあります。

そうした、課題に向き合い続けるという前提に立てば、従来型組織と比べてバリフラットは、圧倒的に民主的で、効率的。 先行き不透明ないまの時代を勝ち抜ける可能性の高い組織運営であることは間違いないと断言できます。

従来型の階層組織も、バリフラット的な要素を入れるだけでも格段に進化するはずなので、ハイブリットでもいいかも知れません。

あれ、そういえば。。 でもカラクルのみんなは、現時点のバリフラットに関して、どう思ってるのでしょうか。

従業員アンケートから、その点について検証してみましょう。

バリフラットに対しての賛否

ずばり聞きました。 「あなたにとってバリフラットは従来型組織よりも良い」のか。

この問いに関しての、答えは90％の人が、**「バリフラットの方が良い」**との答えでした。 ここまで多いとはビックリです。

バリフラットへの意見

ポジティブな意見を見てみましょう。

・上司がいなくて人間関係がフラット ・色々なことに関われる（挑戦できる） ・意思決定のスピードが早い ・自由がある

などなど。 バリフラットの目的を表現してくれてる感じになっています。

逆に「ココが問題、階層型の方が優れている部分」に関する意見はこんなものがあります。

・階層型の方が責任範囲がクリア ・世の中にあるITツールは階層型組織を想像して作っているので、バリフラットでは使いづらいケースがある ・役職による権威がないので、組織コントロールがしづらい場面がある

などなどです。

面白かったものとしては、「従来型組織がいいのであれば、そういう会社に行けば良い。バリフラットは貴重なのでぜひ継続してください」という意見もありました。

確かにそうかもしれません。

それでもやっぱりバリフラット

アンケートでわかったのは、やはりカラクラーは圧倒的にバリフラットを支持しているようです。

一方で、まだまだ沢山ある課題や、そもそもバリフラットの目的に関して一部誤解されているところもあることがわかったので、一つ一つ取り組んで、バリフラットを進化させていこうと思います。

最後に。 どう進化させていくかということに関しても、ウィットに富んだ意見がありました。

「熱いコーヒーが好きな人が50人、冷たいコーヒーが好きな人が50人、じゃあ一番みんなにウケるコーヒーはぬるいコーヒーという話があります。 カラクルはぬるいコーヒーにならないようによろしくお願いします。」

確かに・・・ ぬるいコーヒーにしないように、がんばります！！

おしまい。

Colorkrew（以下、カラクル）では直近、従業員エンゲージメントアンケートを取りました。 このアンケートは年に一回やっていて、毎年進化させてきています。 今回は61項目の、ガッツリとしたアンケートになりました。

アンケートは痛い

みんなが、本心でアンケートに答えれば、必ず批判的な意見も含まれます。 批判的な意見を読むのは心が痛みます。

特に経営者は、会社のことについての意見だったとしても、僕のように自分に対しての批判に感じる人も多いのではないかと思います。

でも、アンケートはそういうものでなければならないとも思っています。

自分にとって心地よいことばかりの内容であれば、それはどこかおかしい。忖度されまくっている可能性があるからです。

カラクルにとってアンケートの目的とは

カラクルのバリフラットは、社員みんなで作り上げていく会社の運営システムです。

もちろん全ての制度などを多数決で決めていくようなことはできませんので、基本的には僕をリーダーとする経営プロジェクトが、色々なことを変えていく決断をしていく役割を担っています。

しかし、経営プロジェクトはメンバーの数も限定的ですし、全ての人の視点で物事を見ることができるわけではありません。そこで、経営プロジェクト以外のメンバーからもいい意見があればどんどん取り入れていくために、いつでも意見できるような環境や、仕組みを整えています。

リアルタイムに意見が出てきて、それを検討してパッと施策を打つことはカラクルでは日常的に行われています。

「いつでも意見できる環境なら、定期的なアンケートは不要では？」と思う人もいるかも知れません。しかし、アンケートをとると、それをきっかけに色々な意見がでてくるものなので、やはり定期的にアンケートを取っていくことも大切だと考えています。

アンケートの内容とは

カラクルのアンケートはこんなことを聞いているというのをご紹介します。

①MVS（ミッション・ビジョン・スピリッツ）について。ただお題目として掲げているだけでなく、自分たちがそれを実現しようと努力できているか。実際にビジョンに向かっているかなど。

②経営者について。しっかり発信しているか。それを読んでいるか。言行一致しているか。意見はあるか。

③バリフラットの制度について。それぞれの立場から見て、しっかり機能しているか。問題はないか。

④自己の成長について。成長環境があるか。成長実感があるか。

⑤人事制度について。評価は公正だと思うか。コーチ制度は機能しているか。

⑥eNPS（Employee Net Promoter Score） 「親しい知人や友人にあなたの職場をどれくらい勧めたいか」

⑦セクハラ・パワハラなどの、ハラスメント系はないか。

⑧カラクルをもっと良くしていくために、アイデアがあれば。

ざっとこんな内容です。 それぞれの項目で、自由記述も最後に設けています。

ちなみに、②は経営者だけに関する質問です。 これは、実質的に僕に対しての、みんなからの360度評価です。

アンケートの結果を読んだときの僕の心境とは

今回のアンケートで、多くの回答は、いまのカラクルの運営に関してポジティブに語ってくれていて、とても嬉しいと感じるものが多かったです。

ただ、それと同時に、回答の中のいくつかは会社にとってネガティブな意見だったり、僕に対しての批判も当然あります。

毎回、アンケートの回答を全て読み終わると、しばらく現実逃避したくなります。笑

いつもみんなが嫌がることでも、ガンガンやっていくのが僕の仕事だと思っているのですが、その割には、フィードバックを受けると結構傷つく自分が情けない。こればっかりは何年やっても慣れません。

慣れずに、しっかり向き合うべきなので、慣れなくていいのかも知れませんが、この時間はリーダーというポジションの辛い瞬間ではないかと思います。

記名か無記名か

現在は**「記名」**でやっています。

以前は無記名でやっていたこともあったのですが、無記名のアンケートの中に「記名でやるべき」という意見が多くあったのと、無記名だと会社にとって問題だと思うことを書いている人に、そのことについて掘り下げて聞くことができないので、結局問題解決に向かわないと判断したためです。

記名を支持する人が多いのは、バリフラット組織で、自分の活動や考え方をオープンにすることが求められているカラクルだからこそかもしれません。

そんなカラクルであっても、経営に対して批判が含まれた記述をするのは、少し勇気が必要です。 波風立てない方が個人としてはラクなのに、チームのために思ったことを発言する。これは素晴らしいことですし、リスペクトするべきものだと考えています。

もちろん上述した通り、同時に「うっ」とくるものでもありますので、カラクルでは、みんなに**「内容は批判的でも、丁寧に礼儀正しく表現すること」**をお願いしています。

アンケートをとった後のアクションについて

まず、全てのコメントは公開され、社員全員が確認できるようにします。

そして、その中から批判的な回答に関しては、必ず対応します。

個人的に話した方がいいと思うときは1対1で。 あとはできるだけオープンに、Goalous上のiKEIJIという僕の考え方を発信するサークルで一つ一つ答えるようにしていきます。

僕の社会人としてのキャリアは、ほぼ営業です。 特に20代、30代は、海外の製品を扱ったため、不具合が多く、追い込まれる形での顧客との交渉を数多く経験しました。

また、ドイツに駐在したり、カラクルにきた当初は親会社からいきなり出向できたりと、社内で味方がゼロな状態も何度か経験しました。

そんな経験から、**「相手が二択を迫ってきたら要注意」**という話を今回はしたいと思います。

二択を迫ってくる人

皆さんの周りにもいるのではないでしょうか。 二択を迫ってくる人。

例えば最近であれば、”ゼロコロナ”で、経済活動を大幅に止めるのか、全く止めずに自由に経済活動をするか、みたいな選択肢を言う人がいれば、これも二択を迫るパターンです。

「この保険に入るか」それとも「そういった保険に入らないか」なんていうのもそうでしょう。

こういう人、世の中に沢山います。

本当に二択なのか

多くの場合、選択肢は無限にあります。

もちろん、無限の選択肢の全てが検討するに値するものではないかも知れませんが、大抵の場合、選択の種類もいくつかありますし、それぞれの項目について、強弱のグラデーションがありますので、かなり多くの選択肢がある場合が多い。

ですから、基本的に**「選択肢は二択ではない」**のです。

うまいデートの誘い方

あるモテ男に聞いた話です。

女の子をデートに誘う、上手いやり方は「美味しい中華と、素敵なイタリアンがあるんだけど、どっちがいい？」というように二択で聞くそうです。

よく考えてみたら「いや、あなたとはディナーにいかない」という選択肢があるはずなのに入っていません。 ランチでもいいはずですよね。

うまいトリックです。笑

社内で二択を迫る人

やるかやらないかの二択を迫ってくる上司、逆に事業の進め方について、二択を迫ってくる部下。 よくあるのではないでしょうか。

常習的に二択を迫ったくる人は、相手に十分な情報を与えず、自分の思う通りに物事を進めようとする人です。

実は、カラクルにきたばかりの、事業がよくわかっていないときに、僕に対して必ず二択を迫ってくる人がいました。 最初はうまく対処できず「なんか違う気がするなぁ」くらいだったのですが、ある日気づきました。

「選択肢は二つじゃない！」

それ以降、僕は「いつも二択を迫ってくる人は信用しません」と伝えるようにしたので、その人は僕に二択を迫らなくなりました。笑

二択には要注意、というお話でした。

上司のいない組織での成長支援「コーチ制度」

Colorkrew（カラクル）はバリフラットで役職もありませんので、全ての人に上司は存在しません。 最初にバリフラットにしたときに、可能性のあるデメリットとして最も懸念したのは、上司がいないこと。

個人への成長支援が不十分になることをどうカバーしていくのか。これはバリフラットを始めるに当たって最も頭を絞った課題でした。

Colorkrewが出した答えは**「コーチ制度」**でした。 メンバーのキャリアデベロップメントをサポートする役目を与えたのです。

コーチと上司はどう違う？

Colorkrewのコーチは上司ではありません。 通常の階層型組織では、上司は指示を出します。

Colorkrewでは、コーチとメンバーの間にはこういった指示命令系統としてのつながりはありません。 評価に関しても、階層型の組織だと直属の上司は唯一の一次評価者となるケースが多いですが、Colorkrewの場合は**「取りまとめ」**に特化しており、メンバーに対しての権威は非常に低く抑えられています。

コーチは自分で選ぶ

では、コーチはどのようにして決めているのでしょうか。

Colorkrewでは、コーチは**”自分で”**選びます。

年上で、自分よりキャリアが長い人を選ぶ必要もなく、成長支援を最もしてくれる人を、自分で選んでコーチに任命します。

実際に50代の豊富なキャリアを持ったエンジニアが、30代の若手の営業職をコーチに選んでいるケースなど、みな思い思いに自分の考えでコーチを選んでいます。

また、自分に合うコーチがもっと他にいると思った場合、いつでもコーチは変更することができる、スーパーフレキシブルな制度です。

コーチとメンバーは何を話す

それぞれのメンバーによって、話す内容は少しずつ異なりますが、共通することは**「どうやったらキャリアを成長させ、市場価値を上げることができるか」**です。 市場価値が上がれば、自然と昇級の推薦となり、給料が上がります。

コーチ呑み

コーチとは、それぞれのキャリアに対しての考え方を深く話していくため、強制ではありませんが、必要だと感じればオフサイトで、食事やお酒を飲みながら話をすることを推奨しています。

コーチ呑みには、会社から補助がでる仕組みとなっていて、多くの組み合わせで日々コーチ呑みが行われています。 もちろん、二人で呑みに行ったら、Goalous(ゴーラス)を使って共有。 たのしく酔っ払いながら話している様子や、簡単にどんなことを話したのかを他の人たちにも伝えるようにしています。

NEXT STEP　Colorkrewのコーチ制度の今後の進化について

現在、コーチングをさらに効かせていくために1on1を様々な形で試しています。 いままでの常識にとらわれない1on1を開発し、今後Colorkrewの中に取り入れていきます。

＜大人気コンテンツ＞組織やマネジメントに関するセミナー開催中！

Colorkrew（以下、カラクル）哲学で最も強力に推進されている**”オープン”**

これまでも何回か、なぜオープンにするのか、しなければならないのかをこのブログで書いていますが、今回は**「知る」ことの重要性**について書きたいと思います。

現代の凡人も100年前にいけば天才に！？

IQの向上について、最近興味深い文献を読みました。

それによると、IQは元々の頭の素質だけではなく、知識の積み重ねによって大きく向上します。 現在の平均的なIQの人が100年前の最先端国のイギリスにタイムスリップした場合、その社会でトップ1〜2％に入るIQレベルになるそうです。

なぜこんなことが起こるかというと、僕たちは教育を受けているからです。 また先人たちが残した書物から知識を得ることができるからです。

情報格差で広がる社会格差

このように現代人は、過去の人と比較すれば、おしなべてIQレベルが高い。 すなわち知識的な基礎能力も高いのです。

では、これは現代と過去との比較だけの話かというとそうでもなく、現代を生きる人たちの間でも同様のことが起こっています。

情報を得られる立場の人がさらに能力が高くなり、逆に情報がなければ能力を高めることが難しくなる、という具合です。

情報を得られるかどうかに関して。 まずベースとして、教育が受けられるかどうか。

日本は幸いにして皆教育制度が整っていますので、僕たちはその恩恵に預かっています。

少し前に、白人より黒人の方がIQが劣っているという発言をして炎上していた学者がいましたが、結果としての能力に差があるとすれば、それは人種として劣っているのではなく、教育の差ではある可能性が高いと僕は思っています。

そして、情報格差は国や地域の間だけで起こるわけではありません。

同じ教育を受けていても、社会人になってから新聞や本を全く読まない、知識的刺激を得ることのできる人とのコミュニケーションがない人は、日々情報を入手している人と比べて、基礎能力の成長が鈍化してしまう。

勉強する人はどんどん賢くなり、しない人は成長が止まる。 それが社会の中の成功者とそうでない人を分けていると言っても過言ではないでしょう。

会社の中も情報格差

会社の中はどうでしょうか。

同じ会社でも、日常的に多くの重要な情報を手に入れることができる立場の人と、全くできない人。 こういった状況であれば、ここまでの論理でお分かりのように、どんどん格差は拡大していきます。

多くの会社では、若いときにはなかなか重要な情報を教えてもらえない。 若い時代というのは、社会人として一番の成長期です。

その成長期に「知る」という栄養が充分に得られない。

そんな環境にいるのは、とても不幸なことではないでしょうか。

情報格差をなくすことで、20代から爆速で成長する環境をつくる。

これがカラクルのオープンのもう一つの効能なのです。

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（注）今回、結構マニアックな話を含みます。 「絶対」という考え方は危険、という話をしたいと思います。

やっぱりすごいぞ、日本の自動車メーカー

時価総額トップにテスラが躍り出た自動車業界。でもやはり日本の自動車産業はまだまだ底力があります。

ホンダ（車体はレッドブル）は今季、世界最高峰のカーレースのF1で絶好調。これを書いている7月8日時点、9戦目までで6勝です！

多くの日本の産業が、世界的な存在感を落としている中で、2020年世界販売トップのトヨタ、F1でトップを走るホンダと、自動車産業は一人気を吐いています。頑張って欲しいですね。

F1に話を戻します。

去年までのF1挑戦第三期で思うように勝てなかったホンダは、今季撤退を表明しているにもかかわらず、莫大なコストがかかる新エンジンを投入するという執念で、この好調を勝ち取っています。

30年以上前、僕が高校生の頃。

ホンダはF1挑戦第二期で、圧倒的強さを誇っていました。 好きが高じてホンダに入ってF1のエンジンを作りたいと考えた僕は、大学では機械工学科に入りました。

（結局、ホンダでエンジニアにはならず、トヨタグループの商社に入って、営業になるというオチがつきましたが・・・）

去年までのホンダを見ていたら、ラストイヤーとなる今年の躍進は絶対ないように思えましたが、やはり絶対は絶対ないですね。

思い込みは恐ろしい

自分では絶対的に自信を持っていたことでも、それが覆ることがあります。 知識も同様。

記憶として間違いないと思っていたことでも、よくよく調べてみると勘違いだったということがよくあります。

またF1の話をします。

ホンダが最強だった1980年代。（マクラーレン）ホンダの2人のドライバーは、アイルトン・セナとアラン・プロストでした。この2人が16戦で15勝した年があったのですが、僕はつい最近まで、1勝を取りこぼしたのは最終戦の鈴鹿だったと記憶していました。

最終戦に、ポイントでリードしていて、2番手スタートだったプロストが、第一コーナーで先行するセナに突っ込んで、両者リタイア。結局プロストがチャンピオンになった。。と僕は記憶していて、これを信じ込んでいました。

F1でいかにホンダが強かったか語る時に「ホンダは1988年に16戦15勝。唯一負けたレースは、両者の維持の張り合いで自滅。だから16戦16勝みたいなものだった」と、訳知り顔で説明してました。

F1に詳しい人には、突っ込みどころ満載のこの話。

事実は・・・

1988年は、セナが最終戦より前にチャンピオンを決めていた。そして最終戦に接触はなく、プロストが勝利。

翌89年は、ホンダは16戦10勝。最終戦は、プロストがセナに突っ込んで両者リタイア。結局プロストがチャンピオン。

翌90年、プロストは、フェラーリに移籍。この年はマクラーレン・ホンダに残ったセナがチャンピオンに。

要は、88年から90年までの出来事をぐちゃぐちゃに混ぜて、面白い感じに自分で加工して記憶していたという話です。

これを「それって、ちょっと違うよね」と数年前ColorkrewのF1に詳しいエンジニアに突っ込まれて、「そんなはずはない！！」と思いましたが、調べたら全く間違ってました。恥ずかしい。。

昔の記憶は怪しい

このように、昔の記憶はどこまで正確なものなのか怪しいものです。 人間は、自分の記憶を割と都合よく変えて覚える習性があるケースはよく見られるそうです。

シニアが仕事の武勇伝を語るときは、疑ってかかりましょう。笑

絶対は絶対にない

物事を決めつけることも、同様に危険です。

「これは絶対に成功する」 または、 「そのやり方では絶対に失敗する」

両方とも危ない。

過去成功していたことでも、環境が変われば、同じようにやっても失敗する可能性がありますし、逆もまた然りです。

「絶対は絶対にない」

これを肝に銘じて、コミュニケーションすることが常に重要です。 そう考えれば、自分とは違った意見も謙虚に聞くことができるようになります。

特に役職者など、会社の中でパワーを持った人はこれを心がけていきましょう。

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経営からの情報公開＝トップダウンのオープン

いままで色々な方と話して、Colorkrew（カラクル）のオープンで一番驚かれるのは「給料オープン」です。 給料をオープンにするとどんないいことが起こるのかは、過去のエントリーで書いていますので、興味のある方は読んでみてください。

「なぜ給料を公開すると、社員が成長するのか」

情報公開というと、事業の情報や、財務諸表、その他経営に関する情報など**”経営”や”会社”からの情報公開**が思い浮かびます。

Colorkrewはそれを**「トップダウンのオープン」**と位置付けています。

トップダウンのオープンは実は簡単

「そんなことやって大丈夫ですか？」という質問もよく受けますが、しっかりとステップを踏んで進めれば、財務諸表や給料などをオープンにすることは実は難しくありません。

なぜならオープンにすることを経営トップが決断すれば、それを止めることは誰にもできないからです。 ですので、方針を決めて、ステップを踏めばどの会社でも必ずできるのがトップダウンのオープンです。

ボトムアップのオープンとは

トップダウンのオープンが全体の2割だとすれば残りの8割はなんでしょうか。

それは**「ボトムアップのオープン」**です。

ボトムアップのオープンとは、社員全員の持っている情報の公開です。 仕事の目標や、日々の活動、それぞれが考えていることや、意見などをオープンにすること。

要は「自分をオープンにする」ことです。

ボトムアップの方が難しい

フルオープンを目指して実際にやってみると、上述した通りトップダウンは意外と簡単です。 そしてボトムアップは難しい。

なぜならば社員一人ひとりが抵抗勢力になり得るからです。

自分をオープンにするということは、自分の隠れる場所がなくなるということです。

トップダウンのオープンは経営者が「経営のすべてのことを説明しきる」が必要だとすれば、ボトムアップのオープンでは「すべての社員が自分の仕事をオープンに説明しきる覚悟」が必要なのです。

社員全員がオープン哲学を共有しなければボトムアップのオープンはできないのです。

フルオープンになると・・・

トップダウンとボトムアップのオープンが両方実現すると、すべての社員に**”活きた”情報**が行きわたり、より強いチームになるための下記の要素が圧倒的に向上します。

• 全社員の判断の質
• フェアネスとそこから生み出されるチーム力
• 個人の成長とそこから生まれるイノベーション

あなたの組織も、フルオープン目指してみませんか？

※Colorkrewは、トップダウン・ボトムアップでのオープンを実現するフィードバック活性化ツールGoalous(ゴーラス)を提供しています。

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5月から6月にかけて、30代の若手リーダー層に、40、50代のシニアが経験を伝える”小島塾”なるものを開催しました。

塾長は、3月から6月まで短期間ですが濃いカラクルライフを送った小島さん。 彼がなぜColorkrew（以下、カラクル）に来て、なぜ4ヶ月という短期間で卒業したのか。 カラクルで何を感じて、そして何をカラクルに残そうとしてくれていたのか。

それはまた別途ブログでご紹介するときが来るような気がしてます。 小島さん、よろしくお願いします（笑）

塾生は男女2人ずつの4人です。

毎回**”経験を積んだ人は知っているけど、普通に過ごしていると教えてもらえないこと”**を小島塾長が講義するという塾で、僕もシニアオブザーバーの一人として、参加して塾長をサポートしています。

＊6月18日小島塾最終日、塾長との写真

小島さんのブログはこちら

「難易度が高い壁をどう乗り越えるのか」は意外と普段話されない議題かも

小島塾は毎日1時間ｘ15日間のカリキュラム。 座学的なインプットをして、自分で考え、質問や議論をしながら進めます。

その中で先日、**「自分にとって、乗り越えるのが難しいと思える課題（壁）をどう乗り越えてきたのか」**について、塾長やオブザーバーたちの経験を聞きたいという要望がありました。

確かに日々、課題はありますし、その時々で周りに相談してリアルタイムに解決していくのがカラクル流ではあります。

ただ、それは短期的なものが多いので、もっと大きく、長い期間が解決に必要な課題に突き当たったときどうするのかということは、意外と普段の仕事では話されないことかも知れません。

小島塾長の教えは、

・インサイド（自分の中）に関しては**「納得できることをする」、アウトサイドに関しては「するべきこと（求められていること）をする」**

・双方のバランスをとりながら、自分の裁量がある領域の限界まではとにかくやってみるということでした。

オブザーバー、経験を語る

参加した他のオブザーバーからは、ノウハウだけでなく、実際にキャリアの中で起こったどうしようもなく難しい課題に直面した経験なども聞くことができました。

特に吉岡オブザーバーの話は、僕が聞いても「そりゃきついわー」と思うような経験。 彼は一度カラクルを辞めて、その壮絶な経験をしてから再びカラクルに戻ってきた出戻り組です。

吉岡真人のブログはこちらから。

こんな感じで、脱線もしながら、でも結構貴重な話を聞けるのは小島塾のいいところでした。

中村流、高難易度の課題の乗り越えかた

自分にとって高難易度な課題の乗り越えかたについて、僕の考え、やりかたもみんなに伝えましたので、皆さんにも紹介したいと思います。

【STEP1】自分にとっては難しいことでも、「世の中でやれている人はいるのか？」と考える

客観的にその課題見るために、このようにまず考えます。 例えば、世の中でその課題を克服できそうな人が一定数いると考えたとします。その場合は、そんなに特殊なスキルを持った人でなくてもできるやりかたがあるということです。

ちなみに、僕が過去「難しい」と思った課題で、世の中の誰もやったことのない課題というのはほとんどありませんでした。

逆に、誰もやったことのない課題に取り組む場合、大袈裟に言えば、それはもう人類にとっての発明をしようということですので、難しくて当たり前だし、簡単になんとかなりません。

【STEP2】とにかく「正しそうなやりかた」を見つける

ここは仮説で構いません。 難しい課題には、確実に正しい答えはありません。

【STEP3】仮説に従って、着実に進める。

それで少しずつでも進めていきます。 いいペースで目標に向かって進んでいけばOK。

進んでいかなかったらダメ、またスピードが遅すぎるのもダメです。 その場合は、方法を変える必要があると判断します→STEP2に戻る

基本的に、このSTEP1〜3をぐるぐる回せば、全てのことは解決するというのが僕の考えです。

問題解決に関しては、少し違う切り口で過去ブログもあるので、興味のある方はそちらもご覧ください。

大きな問題を抱えたときの対処のしかた

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