Colorkrew Blog

「給料だけで会社を選ぶだけではない」とはいいつつも、多くの人にとって給料は最も大事な要素の一つではないでしょうか。

ネットにもそれぞれの企業の給与ランキングみたいな記事が溢れています。みんな興味津々。

にも関わらず、大っぴらにお金のことを話すのはあまり好ましくないというような風潮のある日本社会。

そんな中、あえて給料の話をするのが、面白いんじゃないかということで、この記事を書いてみようと思います。

Colorkrewの給料の実態

僕は給料を上げることを、経営の大きな目的の一つにしています。

ちなみに給料に対する考え方はこちらの記事にまとめているのでよければご覧ください。

Colorkrewの給料は、昨年の平均で約830万円でした。 IT業界の中では、大手も含めてそれなりに上位に入る給与水準です。

ただ日本でも、いわゆる学歴エリートたちが入る、平均年収が軽く1千万円を超える大手企業に比べればまだまだ低いですし、GAFAMなどのアメリカのIT企業に比べれば半分程度ですので、給料が高い！といばることのできるレベルではありません。

あれ、すでにタイトルに反してる気が・・・笑

Colorkrewの給料は過去10年でどう変わったか

10年前、Colorkrewの平均給与は600万円そこそこでした。 新入社員は350万円の理論年収で、部長レベルの人の給料も1000万円か、それ以下。

とにかく業績が悪かったので仕方がなかったとは言え、いまと比べるとだいぶ低いですね。

ちなみにそのころの業績は「みんなに500万円あげて、何も活動しない方が赤字が少ない」くらいでした。

そこから10年で、僕たちの給料は平均で200万円くらい上がりました。 平均年齢も若干下がっているので、実質的にはもっと上がっている感覚です。

どうやって給料をあげたのか

では、具体的にはどうやって給料を上げてきたのか。

Colorkrewの給料は、等級制です。 ですから、平均給与を上げたいのであれば、各等級のベースアップをすれば簡単に上がります。

しかし、僕たちはほとんどベースアップをしてきませんでした。

新たな等級を上につくり、レベルアップした人だけを引き上げていく方法を取りました。

バリフラットなColorkrewでは、ただ会社に長くいるだけでは給料はビタ一文上がりません。 それどころか停滞し人材価値が下がれば、等級は下がっていきます。

少し話が逸れますが、給料が下がる可能性のある仕組みは多くの会社であまりありません。もちろんColorkrewも、上がるより下がる方が圧倒的に少ないです。

ただ、下がる可能性があることで、いい意味で緊張感のある人事評価が運用できているのではないかと考えています。

成長し続ける意志を持つ人だけが残っていく、ある意味厳しい世界ですが、逆に言えば若かったり、社歴が浅くても、実力が認められればどんどん給料が上がっていく仕組みになっているのです。

給料を最も早いスピードであげたのは、日本人ではなかった

給料が上がるのは、四半期に一回の評価のタイミングです。

以前は”リアルタイム昇降級”と言って、毎月昇級が可能でした。 ただ毎月だと、人事的にあまりにも忙しいので、3ヶ月に一回でいいかとなり、いまは落ち着いています。

第二新卒くらいの歳で、わりと安めの給料で入ってきて、メキメキ頭角を現し、4〜5年で給料を倍増させ1千万円を超える、みたいなケースはColorkrewではよくあることです。

いままでで、一番のスピードで給料を上げたのは、外国人エンジニアです。

彼は新入社員で入ってきて3年半後にはもう給料を3倍にしていました。 上がるスピードが早過ぎて、制度が追いつかず、途中で2度の飛び級もしています。

それがいまのところColorkrewのスピード昇級の最速記録です。

今後はそれをさらに超える若手がでてくることを期待しています。

Colorkrewの20代の給料とは

Colorkrewの給料体系は**「20代でも優秀なら、1千万円を超えることができる」**ように設計しています。

とはいえ、いまのところ最優秀層くらい、市場で言えば10％くらいの人しかそこには届かないようなイメージです。

もちろん人それぞれですので、入ってきてすぐにポンポンと上がっていく人もいれば、逆に何年も給料が上がらない場合もありえます。

今後の目標

僕の持っている経営的な目標の一つに**「平均年収が1500万円の会社」**というものがあります。

このレベルになると日本ではトップクラスになるでしょうし、グローバルでもそれなりのポジションです。

いまからそこまでの距離は・・・というと、まだまだ遠い。

事業の爆発的な成長と、ドメスティックの狭い領域から、グローバルへの展開が成し遂げられてこそ、そのレベルに到達できると考えていますので、そこに向けてみんなで頑張っていきたいと思っています。

労働集約型ビジネスはやらない。給料を上げる肝とは。

過去いくつかの記事の中でも書いていますが、**「給料を上げること」は、僕が考える”経営の主たる目的の一つ”**です。

給料を上げていくことがなぜ重要なのかについてはコチラから

Colorkrewが労働集約型ビジネスと、リソース売りビジネスをやらない理由

会社として、みんなの給料を上げていくときに、僕が非常に大切にしている考え方の一つが**「労働集約型のビジネスをできるだけやらない」**ことです。

労働集約型ビジネスというと一般的には、単純労働で、低賃金。キャリアアップが見込めないみたいなイメージがあるかも知れません。

しかし「人のリソースを売る」という観点でいけば、ハイレベルな仕事であっても属人的なものや、何時間でいくらのような価格体系のものは全て、労働集約型ビジネスです。

またColorkrew(以下、カラクル)のいるIT業界では、技術者派遣ビジネスが活発です。

これはリソース売りビジネスの典型と言えます。

カラクルでは、**”社員の成長に貢献しないからという理由”**で、単純労働・低賃金の労働集約ビジネスモデルと、技術者派遣ビジネスはやらない、と決めています。

例外は、ビジネスモデルを切り開く尖兵隊として、一時的かつ、ハイレベルな属人的ビジネス（コンサルのイメージ）と、若手を会社の外に一回出して、重要な経験させるための派遣・出向のような形態のビジネスです。

ちなみに、カラクルに新卒で入った若手には、一般の企業の働き方も経験できたらいいなと思っていて、後者のパターンの出向をさせたいと思っているのですが、いままで一度も実現したことはありません。

労働集約ビジネスをしないという縛り

しかし、カラクルがやらないと決めている、労働集約やリソース売りのビジネスは、会社の業績（利益）を比較的簡単に上げる方法であることも事実。

これをやらないと決めるということの意味はなんでしょうか。

まず個人としては、あまり深く考えずに目の前の仕事をこなせば給料をもらえる環境がなくなる。

経営としては、安直に会社を成長させることはできなくなり、成長施策の難易度が上がります。

カラクルでも過去「あの時点で労働集約ビジネスに舵を切っていれば、大きく拡大したかも知れない」と思える瞬間はたくさんありました。

でもそれをすると、一部のマネージャーたちが高給取りにはなっても、平均給与が1000万円を超える会社には到底なることはできません。

ですから、カラクルはプライドを持ってそれをやらずにここまできました。

Colorkrewの給料はこうして上げていく！

僕たちはIT企業です。

IT企業のできることは、インターネットを使ったサービスを作り、それを売ることです。

自ら直接手を動かす労働で対価を得る仕事はなくし、ビジネスモデルが利益を生むシステム。

そしてそのサービスを、世界のマーケットに展開すれば、さらに何倍にもスケールします。

このやり方であれば、売上の増加に伴って人が増加する必要がないので、一人一人の給料はドンと上がります。

GAFAMやネットフリックスなどのIT企業は全てこのモデル。労働集約はひとつもありません。だから給料が高い。

グローバルビジネスの中で、それぞれが高いレベルで機能を果たすこと。これがカラクルの社員であり続けるための条件です。

この考え方を徹底し、給料もグローバルレベルで上げていくことを、カラクル経営の給料に関しての当面の目標としています。

「給料を上げても、ロイヤルティが高まるわけではない」という記事を見かけることがあります。

僕は、経営をうまくやるための一つの手段として給料を使うことには反対の立場です。 「なぜ？」を書きたいと思います。

そもそもモチベーションは給料で上がるのか

もちろん、上がらないよりは上がった方がみんな嬉しい。 だからモチベーションは下がりはしないでしょう。

ただ、それは一過性のものであり、上がった給料に慣れればそれが当たり前になり、モチベーションとは関係のないものになります。

こういった文脈で「給料はモチベーションを上げないから、違う方法でやった方がいい」と言っている人がいるということですね。

では、給料はできるだけ上げない方がいいのか。 給料は、会計的には費用で、利益を減らすものですので、短期的経営効率から言えば給料上げる必要はないということになります。

本当にそうでしょうか。

経営のフェアネス

経営はフェアでなければいけません。 「できるだけ能力の高い人を、できるだけ安い給料で使いたい」というのはフェアではありません。

フェアでなければ信頼を失います。中長期でそこにいるメンバーたちは会社を離れていくでしょう。 （短期に影響を及ぼさない理由は、日本の雇用流動性の低さからくるものです。）

ですから、給料においてもフェアを追求することは重要です。

それではどうすればいいのか。

それは「人材の価値が上がったときに、給料をしっかり連動させて上げる」ということです。

Colorkrew（カラクル）では、多くの会社であるような相対評価ではなく、絶対評価を目指しています。 また、給料の「原資」という考え方をなるべくせず、やはりそれぞれの人の価値に対して給料を決めるという考え方です。

もちろん資金が無尽蔵にあるわけではありませんので、原資を全く無視する訳にはいきませんが、それについては、情報のオープン化で会社としての資金の限界もみんなで理解しながらやっていくことで、給料全体の支出を納得性のあるものに近づけていく努力をしています。

人材の価値が上がるに比例して、事業による利益を向上させていくというバランスをどうとるかというのは、経営のアートと言える部分でしょう。

給料の決めかた

会社の中での人材の価値は、周りからの仕事の評価、市場での価値、経営観点での価値（会社への貢献）の掛け合わせで決まります。 人事のシステムは、それを担保するために研ぎ澄ましていく必要があります。

つまり、給料が上がるということは、自分がその組織の中で成長し、それを認められるという状態のこととなります。

「長い間いるから」という理由だけでは給料が上がらないというのは、この考え方であれば当たり前の論理なのです。

価値が上がって給料が上がれば、個人は生き抜く力を手にする

価値が上がるのと連動して給料が上がるということは、金銭的に裕福になるだけでなく、個人にとってマーケットで生き残る力を得ているということになります。

生き残る力を得ることは、社会で生きていくためにとても重要なことです。 給料はその「生き残る力」と連動するものであることが望ましいと僕は考えています。

すなわち、給料を上げる＝実力を上げるという状態を作り出し、その成長環境を提供することが経営の仕事です。

成長していない状態で価値が上がらないのに、給料だけが上がっていくとどうなるのか。

まず、実力を上げていくという努力をする気持ちが薄れていきます。 ですからどんどん価値と給料が乖離してしまう。

また、いまの給料に見合っていない場合、その条件以上で転職することは難しいですので、「どんなに居心地が悪くても、いまの会社にい続ける」という、会社にとっても、本人にとってもあまり幸せではない状態が生み出されるのです。

給料を上げていくことは経営の使命

モチベーションを上げるために給料を上げるのではなく、一人一人の競争力を高め、それに連動して給料を上げていくことが、経営として社員に最も報いるための手段であり、ひいては会社全体の競争力向上にもつながっていく。

このように考えれば、給料を上げていくことは、経営の使命そのものだと言えるのではないでしょうか。

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